靠譜的商業(yè)模式未必會成功，但不靠譜的商業(yè)模式肯定不會成功，這是一個(gè)基本的創(chuàng)業(yè)和投資邏輯。

人比模式重要，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)比商業(yè)模式重要，但這并非意味著商業(yè)模式不重要，相反一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能否成功，除了人靠譜之外，還得事靠譜，這個(gè)事就是商業(yè)模式?？孔V的商業(yè)模式未必會成功，但不靠譜的商業(yè)模式肯定不會成功，這是一個(gè)基本的創(chuàng)業(yè)和投資邏輯。

商業(yè)模式這個(gè)已經(jīng)被用濫的詞，很多時(shí)候我們是選擇性忽略了他的完整概念。例如很多人會直接理解商業(yè)模式不就是怎么賺錢。實(shí)際上贏利模式只是商業(yè)模式的一個(gè)環(huán)節(jié)，商學(xué)院里商業(yè)模式有一個(gè)經(jīng)典定義——商業(yè)模式是一個(gè)關(guān)于價(jià)值的系統(tǒng)，就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價(jià)值和公司價(jià)值的系統(tǒng)！

一、商業(yè)模式不只是盈利模式

細(xì)分一下，一個(gè)商業(yè)模式主要包括四個(gè)要素：客戶價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。如果用幾個(gè)問題來判斷一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是否靠譜，可以問以下四個(gè)問題：

• 第一，你能給哪些特定客戶帶來什么價(jià)值？
• 第二，你有什么資源和能力為客戶創(chuàng)造價(jià)值？
• 第三，你的盈利模式，包括收入結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)如何？
• 第四，你如何持續(xù)地為客戶和公司創(chuàng)造價(jià)值?

如果用這四個(gè)問題去問創(chuàng)業(yè)者，就會發(fā)現(xiàn)有些創(chuàng)業(yè)者并沒有完全想明白，或者只是想了一個(gè)層面。這是慣有的事情，所以最終會出現(xiàn)要么抓住了價(jià)值落不了地，要么為了盈利模式飲鴆止渴，最后把自己活活搞死。就算找投資，現(xiàn)在的投資者也已經(jīng)不好忽悠了，他們更相信數(shù)據(jù)而非模式，即便模式也需要非常精準(zhǔn)的分析。

先看第一個(gè)問題：你的目標(biāo)客戶是誰？你滿足他們的什么需求？

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，這兩個(gè)問題必須想得越清楚越好，而且要盡快用事實(shí)去驗(yàn)證這兩個(gè)假設(shè)是否合理。

這里就有幾個(gè)問題必須解決：

首先是臆想出來的需求必須快速驗(yàn)證，并非真實(shí)存在，這樣的項(xiàng)目基本上是必死無疑，即便僥幸拿到了投資，也是燒完即止；

其次要做個(gè)細(xì)分，有些構(gòu)架模式的點(diǎn)，說出來可能大家都能接受，市場上的確有需求，但是拆解到具體的產(chǎn)品上的時(shí)候，或者在中間過程的時(shí)候，沒有設(shè)計(jì)好，也是存在巨大的問題。

那就得問自己有沒有這個(gè)資金去培育這個(gè)市場。往往技術(shù)類創(chuàng)業(yè)公司最容易陷入這種誤區(qū)，他們往往以一個(gè)很酷的技術(shù)為傲，以為有了好的技術(shù)，市場需求便隨之而來。其實(shí)市場需求和技術(shù)領(lǐng)先是兩回事，很多領(lǐng)先的技術(shù)無法轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，即便轉(zhuǎn)換成功了市場規(guī)模也很小。

其次即便是有了清晰的客戶價(jià)值主張，如果沒有足夠的資源和能力，這個(gè)想法也沒有辦法變成現(xiàn)實(shí)。這里的資源主要是硬指標(biāo)，包括資金實(shí)力、市場渠道和核心技術(shù)等，能力則偏軟一點(diǎn)，包括核心團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化和治理結(jié)構(gòu)等組織能力。

創(chuàng)業(yè)公司的資源和能力普遍不足，因此創(chuàng)業(yè)初期一定要采取聚焦戰(zhàn)略，謀求單點(diǎn)突破，然后不斷復(fù)制優(yōu)勢，不斷在這個(gè)方面需求價(jià)值上的重點(diǎn)突破，否則很容易陷入做了很多東西，沒什么真正有競爭力的東西，是經(jīng)不住市場的大風(fēng)浪的。

這里可能有三種問題存在：

• 首先是忽視核心競爭力，把人脈當(dāng)關(guān)鍵資源，過分高估人脈的力量，忽視了產(chǎn)品的深度沉淀和價(jià)值挖掘；
• 其次是過分強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)為導(dǎo)向，忽視了制度和流程方面的建設(shè)；
• 還有一類就是反過來過分強(qiáng)調(diào)了制度和流程的建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就患了大企業(yè)病。這些可能都是企業(yè)難以熬過創(chuàng)業(yè)初期的原因。

第三個(gè)問題則是和賺錢有關(guān)，這也是目前許多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的痛點(diǎn)，他們可能有很好的客戶價(jià)值主張，組織能力和資源也不錯(cuò)，就是沒有賺錢的盈利模式。

經(jīng)常有人說，只要有客戶和流量，賺錢不是問題！

理論上的確如此，比如Google和Facebook都是這樣做起來的，但如果你一直在大手大腳地花錢，而賺錢還停留在可能性層面，那么企業(yè)的生存就岌岌可危。不賺錢的創(chuàng)業(yè)就是耍流氓，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也是如此，尤其現(xiàn)在資本市場如此寒冬的季節(jié)，融資越來越難。因此必須要有清晰的盈利模式。

第四個(gè)問題和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有關(guān)。在中國，只要有一個(gè)概念流行起來，立馬就會有大量的跟進(jìn)者。比如越來越多的創(chuàng)業(yè)孵化器，自李總理提出“雙創(chuàng)”概念以來，全國各地已經(jīng)有了上萬家孵化器，絕大多數(shù)都是短期內(nèi)成立的。在“藍(lán)?！弊儭凹t海”的窗口期，一個(gè)企業(yè)能不能通過產(chǎn)品的深度挖掘，以及企業(yè)合理的制度和創(chuàng)新建立起競爭壁壘，是決定一個(gè)企業(yè)能否持續(xù)的關(guān)鍵原因。

可持續(xù)發(fā)展的問題也是許多高成長企業(yè)面對的問題，比較常見的有三個(gè)問題：

1. 創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力和思維能力跟不上企業(yè)發(fā)展的需求；
2. 管理團(tuán)隊(duì)的組建、激勵(lì)和培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展的需求；
3. 戰(zhàn)略空心化導(dǎo)致企業(yè)把戰(zhàn)略理解為目標(biāo)，而沒有把目標(biāo)分解到業(yè)務(wù)和個(gè)人的方法，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無法落地。

要解決這些可持續(xù)發(fā)展的瓶頸，有三個(gè)解決方案：

1. 創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)自身要提升領(lǐng)導(dǎo)力和思維能力，包括視野、技能、心態(tài)，都需要跟進(jìn)達(dá)到新時(shí)代的要求，不能老停留在過去的所謂成功經(jīng)驗(yàn)里；
2. 建立合理的人才引進(jìn)激勵(lì)模式，并變革適應(yīng)的組織架構(gòu)、管理方式和企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)有了一定的規(guī)模后，創(chuàng)始人全能是個(gè)災(zāi)難；
3. 通過戰(zhàn)略地圖的方法，把戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理的拆解，然后分解為具體的行為，并落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)板塊和個(gè)人上，并用考核體系來確保落實(shí)。

判斷一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目靠不靠譜，并非要面面俱到。對于創(chuàng)業(yè)早期的項(xiàng)目，主要考察第一和第二個(gè)問題，而對于中后期的項(xiàng)目，則重點(diǎn)要考察第三和第四個(gè)問題。但是關(guān)鍵的關(guān)鍵一件事情靠不靠譜，歸根到底，還是看人靠不靠譜。

二、構(gòu)建商業(yè)模式五大階段

那么選定了一個(gè)好的商業(yè)模式，在公司中也要逐步的去落地，我們可以有這五個(gè)過程：動員、理解、設(shè)計(jì)、實(shí)施、管理。

1. 動員——為一個(gè)成功的商業(yè)模式設(shè)計(jì)項(xiàng)目做好準(zhǔn)備工作

主要活動是確定目標(biāo)、測試初始想法、規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃、組建設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。

• 關(guān)鍵成功因素：合適的人員、經(jīng)驗(yàn)和知識。
• 主要風(fēng)險(xiǎn)：高估了初始想法的價(jià)值。

2. 理解——研究和分析商業(yè)模式設(shè)計(jì)所需的元素

主要活動是環(huán)境分析、研究潛在客戶、采訪行業(yè)專家、研究前人的做法、收集想法和觀點(diǎn)。

關(guān)鍵成功因素：對潛在目標(biāo)市場的深入了解、超越定義傳統(tǒng)目標(biāo)市場。

主要風(fēng)險(xiǎn)：研究過度：研究和目標(biāo)之間脫節(jié)。

此階段需要對商業(yè)模式所在環(huán)境做一個(gè)細(xì)致徹底的了解，否則很容易受到預(yù)先某個(gè)想法的影響，導(dǎo)致研究結(jié)果不客觀。

3. 設(shè)計(jì)——構(gòu)建和測試可行的商業(yè)模式可選方案，并挑選最佳。

主要活動是頭腦風(fēng)暴、制作原型、測試、選擇。

關(guān)鍵成功因素：與來自公司不同部門的員工一起設(shè)計(jì)；透過現(xiàn)狀看本質(zhì)的能力；投入時(shí)間，探索多種商業(yè)模式。

主要風(fēng)險(xiǎn)：低估或者打壓大膽想法、過快“鐘情”于某個(gè)想法。

主要的挑戰(zhàn)是要保持設(shè)計(jì)大膽新穎模式的決心。

4. 實(shí)施——在實(shí)際環(huán)境中實(shí)施商業(yè)模式原型。

主要活動是交流和參與、執(zhí)行。

關(guān)鍵成功因素：最佳項(xiàng)目管理、快速調(diào)整商業(yè)模式的能力和意愿、平衡好舊模式和新模式。

主要風(fēng)險(xiǎn)——積極性降低、減弱。

一旦確定了商業(yè)模式，就要開始著手如何實(shí)施的工作。包括確定所有項(xiàng)目，制定各個(gè)階段的里程碑，節(jié)點(diǎn)等。

5. 管理——結(jié)合市場反饋來調(diào)整和修改商業(yè)模式。

主要活動是分析環(huán)境、持續(xù)的評估你的商業(yè)模式、換一角度思考你的商業(yè)模式、調(diào)整商業(yè)模式、配合公司整體戰(zhàn)略、處理模式間的協(xié)同效應(yīng)和沖突問題。

關(guān)鍵成功因素：目光長遠(yuǎn)、積極主動、商業(yè)模式的管理。

主要風(fēng)險(xiǎn)——成為成功的犧牲品，滿足于現(xiàn)狀而未能及時(shí)作出調(diào)整。

管理階段意味著需要不斷評估模式、審視環(huán)境，來理解這種模式在未來長遠(yuǎn)階段會受到外部因素怎樣的影響。

作者：饅頭， 微信交流：Gmantou ??關(guān)注公眾號：饅頭的筆記

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