當(dāng)下，圍繞人們衣、食、住、行、用等基本生活需求的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)展起來，部分更逐漸成為BAT巨頭們生態(tài)鏈條中的一部分，即被收購(gòu)了。這類項(xiàng)目無不表現(xiàn)為具備剛需、使用高頻次和大眾化普適性的特征。

與此同時(shí)，一些使用頻次較低，普適性較差的剛需性O(shè)2O服務(wù)領(lǐng)域也開始火起來。新一批創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目冒出頭來，成為下一個(gè)熱點(diǎn)的有力爭(zhēng)奪者。

以家政服務(wù)行業(yè)來說，其行業(yè)發(fā)展的特征注定了其未必能夠像滴滴打車、大眾點(diǎn)評(píng)等產(chǎn)品一樣能夠迅速走紅，但是廣大的從業(yè)者依然希望能夠“復(fù)制”他們的奇跡，各家都用盡了各種技能，一方面在業(yè)務(wù)發(fā)展擴(kuò)張過程中得到足量的資本的支撐，另一方面希望能夠在短時(shí)間內(nèi)從紅海的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出。

在廣州，活躍的市場(chǎng)環(huán)境下，有家政無憂、e家?guī)偷缺镜丶艺?wù)O2O品牌，還有全國(guó)品牌的廣州分站阿姨幫等多家競(jìng)爭(zhēng)主體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不可謂不激烈。從他們的發(fā)展模式可以看出，相當(dāng)一部分品牌欲成為家政服務(wù)O2O行業(yè)的“滴滴快的”，不過這一“奇跡”真能如此容易實(shí)現(xiàn)嗎？

主流家政服務(wù)O2O的模式特征

目前，主流的幾家家政服務(wù)O2O公司，其業(yè)務(wù)發(fā)展模式基本上是通過高頻次、門檻較低、客單數(shù)量較大的家政保潔業(yè)務(wù)入手，從業(yè)務(wù)流量層面，拉動(dòng)其整體流量（包括其獨(dú)立APP或者微信公眾號(hào)為主要存在形態(tài)的產(chǎn)品和服務(wù)的流量）。

其次，為了在短時(shí)間內(nèi)迅速形成規(guī)模流量，以達(dá)到數(shù)據(jù)匹配上的高效以及平臺(tái)規(guī)模的層次，進(jìn)而形成資源壟斷的壁壘，大多數(shù)的平臺(tái)都采取了優(yōu)惠補(bǔ)貼政策來拓展業(yè)務(wù)，有的是向B端補(bǔ)貼，有的是向C端補(bǔ)貼，也有兩方兼而有之的，就如當(dāng)初的滴滴和快的模式一樣。

目前的家政服務(wù)O2O公司，雖然都有一定的業(yè)務(wù)流量和流水，但大多沒有實(shí)現(xiàn)盈利，部分更未有或未啟用收費(fèi)性的商業(yè)模式，全靠VC在維持整個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作。其基本的運(yùn)營(yíng)邏輯是先平臺(tái)后變現(xiàn)，通過資本的補(bǔ)貼或者助力支持，先短時(shí)間形成足夠大的平臺(tái)，其后再進(jìn)行后續(xù)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和變現(xiàn)。

商業(yè)模式印證與業(yè)務(wù)擴(kuò)張的關(guān)系

這幾天，一篇文章在朋友圈中瘋傳，文中大意是當(dāng)下多數(shù)的O2O企業(yè)之所以這么快地死亡，表面上是資金斷裂使然，其本質(zhì)原因都源自一個(gè)基本的戰(zhàn)略失誤，在商業(yè)模式未被驗(yàn)證前就迅速擴(kuò)張，以至于將大量的資本用作規(guī)模的擴(kuò)張，形成了一條長(zhǎng)期需要資本供給的燒錢發(fā)展路線。在長(zhǎng)期的紅海競(jìng)爭(zhēng)過程中，只要資本供應(yīng)一出現(xiàn)問題，那些未有自我造血功能的項(xiàng)目，便如秋天的落葉一樣，批量地倒下。

而這樣的現(xiàn)象之所以大批量出現(xiàn)，一方面得益于資本市場(chǎng)的熱度，或者說熱錢的縱容，另一方面也是創(chuàng)始人無法按照商業(yè)的本質(zhì)，精細(xì)化運(yùn)作自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，出現(xiàn)浮躁情緒的必然結(jié)果。與此同時(shí)，影響投資人和創(chuàng)始人的共同因素，或許就是我們能夠感受到的，所謂的“成功錯(cuò)覺”，諸如之前一個(gè)相對(duì)成功案例所留下來的好像是妥妥的成功模式。

而在家政服務(wù)O2O業(yè)務(wù)中，多數(shù)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都以“滴滴快的”模式為自己效仿和對(duì)位的所謂成功模式，進(jìn)行瘋狂的跟隨和復(fù)制，面對(duì)投資人的說辭，面對(duì)消費(fèi)者的說辭，面對(duì)事業(yè)伙伴的說辭，幾乎都是以“滴滴快的”為榜樣，然而，“滴滴快的”模式就那么容易復(fù)制？

成功不可復(fù)制，失敗可以回避

“滴滴快的”模式是典型的在商業(yè)模式未被驗(yàn)證之前就急速擴(kuò)張，它可能失敗也可能成功。然而它卻成功了，這或許就是其擁有了諸多不可復(fù)制的因素，或者說獨(dú)特的天時(shí)地利人和的環(huán)境。

看似成功了的“滴滴快的”模式，之所以走到今天，與BAT巨頭布局移動(dòng)支付市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)化教育這樣的一個(gè)大背景分不開。巨頭資本投入的是移動(dòng)支付市場(chǎng)的教育工作，而滴滴快的只是這樣一個(gè)剛需，以及解決這樣一個(gè)剛需過程中順便得益的一個(gè)項(xiàng)目。

而在外因方面，美國(guó)成熟模式Uber的步步緊逼，也從宏觀上決定了國(guó)內(nèi)的資本市場(chǎng)需要培育自己的獨(dú)立品牌和平臺(tái)，并且需要在短時(shí)間內(nèi)形成資源的聚合和平臺(tái)的整合，以實(shí)現(xiàn)“攘外必先安內(nèi)”的戰(zhàn)略布局。因此短時(shí)間內(nèi)的資本補(bǔ)貼投入以及平臺(tái)整合，就成為一種必須，也是必然。

此外，出行市場(chǎng)的市場(chǎng)需求剛性，以及普適性和高頻屬性，巨大的現(xiàn)金流等等特征，都再次決定了“滴滴快的”的被選擇是一種必然。

以上三方面原因，其中，BAT移動(dòng)支付的布局，以及Uber國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)威脅，是讓滴滴和快的能夠成功的首要原因，或者說在某種程度上，這些外因最終超過了滴滴快的本身的原因，最終導(dǎo)致了其所謂成功。這兩方面的外因從市場(chǎng)規(guī)律上說是可遇不可求的。

“滴滴快的”模式的成功是有其深層次的原因的，這些原因中，外部原因在某種程度已經(jīng)超越了其自身動(dòng)因，包括商業(yè)模式和邏輯，產(chǎn)品體驗(yàn)等業(yè)務(wù)和技術(shù)因素，因此其成功更多應(yīng)該理解為一種偶然，一種不可復(fù)制的成功。

雖然其成長(zhǎng)的模式，是典型的在商業(yè)模式未被驗(yàn)證的情況下就借助資本的力量急劇擴(kuò)張，并且最終實(shí)現(xiàn)了資源的整合和壟斷的基本確立，卻是一個(gè)典型的特例。發(fā)展道路重新被復(fù)制的可能性幾乎為零。

資本寒冬背景下的生存法則

當(dāng)下，所有的人都拿資本寒冬來說事兒，好像一切的失敗的原因都可以被歸結(jié)于此。然而，即便沒有資本寒冬，在商業(yè)模式未被驗(yàn)證的情況下，盲目借助資本的外生力量，而不是自身的造血能力進(jìn)行所謂的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，本身就不是一種健康的發(fā)展路徑。何況，更多的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目所效仿和膜拜的“滴滴快的”模式又有太多的不可復(fù)制性，在其他的領(lǐng)域復(fù)制所謂“滴滴快的”借助資本燒錢形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)和確立壟斷地位的做法，成功的機(jī)率小之又小。

寒冬與否或許并不能決定一個(gè)優(yōu)秀項(xiàng)目的生死，決定項(xiàng)目成敗的更應(yīng)該是其是否遵循了市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律，一種科學(xué)理性的規(guī)律。充斥著浮躁氛圍的大環(huán)境，會(huì)讓更多的畸形思維暫時(shí)占據(jù)上風(fēng)，從而傳遞出更多錯(cuò)誤的信號(hào)，讓更多的飛蛾撲火現(xiàn)象發(fā)生，也造就了滿地的尸首，令人毛骨悚然。

不以物喜，不以己悲，無論寒冬還是盛夏，在商業(yè)模式未被充分驗(yàn)證之前，進(jìn)行急速的擴(kuò)張都是一種不應(yīng)該，寄望于資本用錢換回來的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)規(guī)模，本身并不牢靠，更是危機(jī)重重?；貧w平常心，無論寒暑，能夠在最小化規(guī)模體系下，充分驗(yàn)證自己商業(yè)模式的正確性，并且能夠節(jié)制自己的擴(kuò)張欲望，實(shí)現(xiàn)收支動(dòng)態(tài)平衡前提下的健康發(fā)展路線，才是在季節(jié)變化的寒冬中屹立不倒的基本法則。

家政服務(wù)O2O需要2.0的發(fā)展模式

企圖復(fù)制“滴滴快的”模式到家政服務(wù)行業(yè)，幾乎是不可能，一方面滴滴快的模式的本身不可復(fù)制，天時(shí)地利人和的不可復(fù)制性，另外一方面更多浮躁過后的，諸多未充分驗(yàn)證商業(yè)模式之前就盲目擴(kuò)張的失敗案例，從另一個(gè)側(cè)面警示著家政服務(wù)O2O行業(yè)的從業(yè)者。

放棄1.0模式的發(fā)展路徑，從價(jià)值回歸的角度，重新審視自己的發(fā)展模式，升級(jí)發(fā)展模式到2.0版本，在乎本身商業(yè)模式價(jià)值的創(chuàng)造，而非一味尋求資本的助力和業(yè)務(wù)擴(kuò)張，從永續(xù)經(jīng)營(yíng)一個(gè)長(zhǎng)期市場(chǎng)的視角，重新審視自己的發(fā)展模式，或許才是此時(shí)此刻每一個(gè)從業(yè)者，包括創(chuàng)始人需要思考的問題。（完）

本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家 @欒春暉（微信公眾號(hào)：dogdaoge） 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理?。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。