在正確的時(shí)間做正確的事情，才會(huì)有事半功倍的結(jié)果。而餓了么這次發(fā)出的戰(zhàn)役，則顯得急功近利了。

滴滴外賣消停之后，剛平靜沒幾天的外賣市場最近再次掀起風(fēng)浪。

自4月份被阿里收購以來，餓了么進(jìn)入調(diào)整期，自顧不暇的情況下只好“兩耳不聞”美滴戰(zhàn)事。但是，在美團(tuán)點(diǎn)評IPO的時(shí)間窗口，餓了么開始動(dòng)作頻頻。

先是發(fā)動(dòng)“夏季戰(zhàn)役”，在7-9月期間每月10億補(bǔ)貼外賣大戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)之外，餓了么還祭出了“聯(lián)盟”的大旗，在阿里的新零售戰(zhàn)略下，與口碑、盒馬形成線上線下聯(lián)動(dòng)陣營，希翼形成阿里本地生活服務(wù)的尖刀，直插美團(tuán)心臟。

這一切看上去很美，也很順理成章，但是餓了么似乎忽視了一個(gè)至關(guān)重要的因素——時(shí)間。凡事欲速則不達(dá)，餓了么顯得“急功近利”了。

餓了么返場：欲速不達(dá)

在正確的時(shí)間做正確的事情，才會(huì)有事半功倍的結(jié)果。

阿里整合餓了么的130多天，餓了么就帶著KPI貿(mào)然出征了。一張餓了么召開全國代理商大會(huì)的PPT流出，餓了么提出了三大目標(biāo)：

• 第一年極致競爭，目標(biāo)外賣50：50；
• 第二年升維格局，目標(biāo)外賣80：20；
• 第三年重構(gòu)本地生活服務(wù)價(jià)值鏈，一統(tǒng)江湖，舍我其誰。

氣勢不輸，輸了現(xiàn)實(shí)。餓了么倉皇出擊，顯然踩錯(cuò)了時(shí)間點(diǎn)。

并入阿里首當(dāng)其沖要做的事情便是團(tuán)隊(duì)的調(diào)整，兩支團(tuán)隊(duì)，兩種文化，不同基因，并非簡單的排列組合能夠去理順的，沒有這個(gè)過程，團(tuán)隊(duì)或?qū)⒚媾R一盤散沙的危險(xiǎn)。然而，阿里給出的時(shí)間只有4個(gè)月。

“隔一個(gè)月問就跟不上，別人說了你也聽不懂”

一位餓了么的原高層人士對《財(cái)經(jīng)》評價(jià)，剛離開的時(shí)候他還經(jīng)常打聽餓了么的動(dòng)向，但后來人員、組織架構(gòu)都變得太快了。餓了么進(jìn)入調(diào)整期，首先是人員架構(gòu)的調(diào)整，餓了么的原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)幾乎全都退出了一線崗位。

根據(jù)餓了么近期更新的股權(quán)信息顯示：餓了么的法定代表人由創(chuàng)始人張旭豪，變更為阿里副總裁王磊，董事由程維、計(jì)越、康嘉、汪淵、羅宇龍、張旭豪、吳敬陽變更為王磊，股權(quán)投資人由鄧高潮、張旭豪、汪淵、康嘉變更為阿里巴巴。

雖然餓了么新任CEO王磊說，阿里只派了他和一位CFO、一位HR來了餓了么，而且現(xiàn)在向他直接匯報(bào)的22位同事中有15位是原餓了么員工，但是外界依然可以從股權(quán)信息的變化中看出，餓了么的原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)幾乎全都離開了一線管理崗位。

餓了么成立到今天已經(jīng)有10個(gè)年頭，能夠在外賣江湖中占據(jù)一席之地，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化和創(chuàng)始人、一線高層的配合。理所當(dāng)然的成為企業(yè)的核心引擎，而如今改弦易幟的餓了么，面對的卻是不同的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化。

創(chuàng)始人張旭豪出任餓了么董事長，并兼任阿里巴巴CEO張勇的新零售戰(zhàn)略特別助理，嚴(yán)格來講在運(yùn)營與執(zhí)行上幾乎進(jìn)行了隔離。張旭豪成立“孤家寡人”，而他在面對采訪時(shí)表示：餓了么團(tuán)隊(duì)要求阿里派一位CEO來管理餓了么。

對于創(chuàng)始人而言，他已經(jīng)是利益獲得者，至于團(tuán)隊(duì)和未來已經(jīng)不是張旭豪的“分內(nèi)事兒”了。

餓了么新CEO王磊對業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)動(dòng)了大刀子，在大區(qū)層面將交易平臺與物流團(tuán)隊(duì)相整合。原先在一個(gè)大區(qū)里，餓了么的交易團(tuán)隊(duì)和物流團(tuán)隊(duì)均有各自的負(fù)責(zé)人，大區(qū)負(fù)責(zé)人再向張旭豪匯報(bào)。變更過后，由大區(qū)經(jīng)理統(tǒng)籌交易與物流，再向運(yùn)營負(fù)責(zé)人匯報(bào)。

對于一個(gè)企業(yè)來，人事的大調(diào)整需要時(shí)間去適應(yīng)。因?yàn)槠渲懈巧婕暗礁鱾€(gè)業(yè)務(wù)線上的對接，包括商家、騎手體系的對接、團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行調(diào)整、企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)等等方方面面的協(xié)同。

作為阿里本地生活服務(wù)的重要入口，現(xiàn)在淘寶和支付寶都已經(jīng)為餓了么開了外賣入口。同時(shí)，餓了么的配送體系還要與盒馬、大潤發(fā)、天貓小店的阿里體系內(nèi)的其他業(yè)態(tài)相互打通，外賣員的數(shù)據(jù)也要與其共享，才能實(shí)現(xiàn)物流的統(tǒng)一運(yùn)作。在會(huì)員體系上，餓了么要與其他板塊形成聯(lián)動(dòng)的話，也必須要實(shí)現(xiàn)會(huì)員數(shù)據(jù)的共享。

如此一來，餓了么需要在流量端、會(huì)員端、供給端、物流體系等方面與阿里業(yè)態(tài)進(jìn)行對接。這些都需要一步步去推行，是個(gè)細(xì)致且漫長的過程，這個(gè)過程中涉及人的工作，更是需要預(yù)留出學(xué)習(xí)的時(shí)間。

然而，餓了么卻來了一個(gè)“速成”。

就像王磊所說：在世界杯之前，優(yōu)酷拿下轉(zhuǎn)播權(quán)，餓了么要在優(yōu)酷上線夜宵活動(dòng)，因?yàn)閮?yōu)酷拿下世界杯轉(zhuǎn)播權(quán)時(shí)已經(jīng)臨近開幕，所以這是一個(gè)急任務(wù)。阿里的員工可以很快組成一個(gè)項(xiàng)目組，但餓了么的員工卻還搞不清楚權(quán)限該怎么對接。

顯然，問題并不出現(xiàn)在執(zhí)行力上，而是調(diào)整出現(xiàn)了問題。尤其值得注意的是：兩個(gè)基因不同的團(tuán)隊(duì)，需要的是如何實(shí)現(xiàn)相吸，而不是相互排斥。

在近日王磊的數(shù)篇專訪中，王磊對餓了么短期發(fā)展目標(biāo)的鎖定非常清晰，卻唯獨(dú)看不到他對于餓了么該如何融入阿里企業(yè)文化的判斷。 當(dāng)被問及如何保證餓了么員工理解阿里的愿景和目標(biāo)時(shí)，王磊說：“先不把他們拉遠(yuǎn)了，拉遠(yuǎn)了會(huì)讓員工一時(shí)跟不上反而被“迷惑”，先把50%做到，先變成一個(gè)競爭的業(yè)務(wù)?！比耘f在談業(yè)務(wù)。

團(tuán)隊(duì)整合、業(yè)務(wù)對接、文化融合等均需要漫長的整合期，阿里的急就章無非是把餓了么推向“犯錯(cuò)”的邊緣。由此不難斷定，短期內(nèi)，餓了么難有實(shí)質(zhì)性的成長，

餓了么失速：戰(zhàn)略和資源不匹配

阿里的決心就是餓了么的信心，阿里的投入沒有上限要求。

餓了么CEO王磊不無如是說，并入阿里的餓了么最不缺的就是資源。

對于生活服務(wù)領(lǐng)域的重要入口，毫無疑問，阿里愿意為餓了么大手筆投入，帶兵打仗除了糧草充足更需要有與資源相匹配的戰(zhàn)略。

“在任何場合，企業(yè)的資源都不足以利用它所面對的所有機(jī)會(huì)或回避它所受到的所有威脅。因此，戰(zhàn)略基本上就是一個(gè)資源配置的問題，成功的戰(zhàn)略必須將主要的資源用于利用最有決定性的機(jī)會(huì)?！?/p>

科恩集團(tuán)董事長威廉·科恩曾經(jīng)說過。

如今的餓了么背靠阿里數(shù)據(jù)、財(cái)力、流量等優(yōu)勢，如同手握一副好牌。然而，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)，把一手好牌打爛了的，并不在少數(shù)，口碑和淘點(diǎn)點(diǎn)就是一個(gè)最好的說明。

阿里搶親餓了么之時(shí)，張勇就對餓了么有過這樣的明確定位：此次收購?fù)瓿珊螅⒗锇桶蛯⒁圆惋嬜鳛楸镜厣罘?wù)的切入點(diǎn)，以餓了么作為本地生活服務(wù)最高頻應(yīng)用之一的外賣服務(wù)，結(jié)合口碑以數(shù)據(jù)技術(shù)賦能線下餐飲商家的到店服務(wù)，產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，形成對本地生活服務(wù)領(lǐng)域的全新拓展。

一言以蔽之，餓了么的戰(zhàn)略定位在于生活服務(wù)領(lǐng)域承壓，為阿里打造三公里理想生活圈服務(wù)。因而，不難看出餓了么、口碑、盒馬的合并之時(shí)間問題。

從中期的戰(zhàn)略看，餓了么要實(shí)現(xiàn)的是到家業(yè)務(wù)和口碑的到店場景、盒馬的最后一公里運(yùn)力等去實(shí)現(xiàn)協(xié)同，長期戰(zhàn)略則是餓了么作為阿里的生活服務(wù)主力，聯(lián)動(dòng)飛豬、出行等“住行娛”的布局，以期實(shí)現(xiàn)生活服務(wù)生態(tài)的協(xié)同。

因此，由于短期內(nèi)面臨調(diào)整的動(dòng)蕩和諸多不確定因素，餓了么很難有所作為，更別說提高市場份額。對于餓了么來說，眼下要做的是理清內(nèi)部結(jié)構(gòu)，明確戰(zhàn)略打法，然后一步一步扎實(shí)地推進(jìn)。作為正確戰(zhàn)略與恰當(dāng)節(jié)奏的結(jié)果，市場份額是水到渠成的事情。

然而， 事實(shí)上，餓了么一上來便嚷著要做生活服務(wù)領(lǐng)域的老大，眼中只有市場份額，要在三年內(nèi)把美團(tuán)甩在身后，其實(shí)是本末倒置。

并不是天上掉下的餡餅，如今，美團(tuán)能夠坐上生活服務(wù)第一這把交椅，在到家、到店、酒旅、出行四大板塊上，可謂步步為營。業(yè)務(wù)板塊清晰、跑出自己的競爭力，美團(tuán)真正意義抓住機(jī)會(huì)推進(jìn)資源的最好利用，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)，協(xié)同效應(yīng)初顯。

餓了么臨淵羨魚，一味打響價(jià)格戰(zhàn)，丟出“口號式”的目標(biāo)，不如退而結(jié)網(wǎng)，在結(jié)網(wǎng)上下好功夫。理清自身結(jié)構(gòu)、明確戰(zhàn)略打法、打通生態(tài)，為長遠(yuǎn)目標(biāo)計(jì)算。

“人不是生來就被打敗的，一個(gè)人可以被毀滅，卻不能被打敗”。

既然想拿下生活服務(wù)領(lǐng)域這條大魚，餓了么就要耐得住性子、忍得下欲望，去結(jié)一條扎扎實(shí)實(shí)的大網(wǎng)，并像海明威筆下的老人那樣拼盡全力地搏一把。

本文由 @IT三少 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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