在進入某個行業(yè)或市場的過程中，必要的市場洞察可以幫助我們了解環(huán)境如何，并對此行業(yè)中的生存空間、競爭對手有更深刻的了解。那么，企業(yè)要如何做市場洞察？本文作者從三個維度進行了總結(jié)，一起來看一下。

當我們發(fā)現(xiàn)一個市場機會的時候，我們并不能確定這個機會有多大，這個機會所在的行業(yè)是什么的情況，這個行業(yè)是否還有可能做成事兒，是否適合公司/自己去做。

能不能不做了解分析直接開干呢，也是可以的。

但是這樣就會導致做事做的比較迷糊，成功了也不知道為什么成功，失敗也不太清楚為什么失敗。這樣就像是——抬槍、射擊，沒有經(jīng)過瞄準。

為了提高射擊的精準性，我們應該要有一個瞄準的步驟，那么這個對市場的洞察了解就是瞄準的過程。

在這種情況下，我們就需要去對這個市場進行了解，去收集數(shù)據(jù)，去做進一步的分析。

如何來分析呢，我們分為三個大的層面：

1. 宏觀環(huán)境分析（PEST模型）——告訴我們現(xiàn)在和未來的宏觀環(huán)境適合我們做的生意嗎？
2. 行業(yè)分析（波特五力模型）——讓我們看清在此行業(yè)中的生存空間、機遇和風險，未來的競爭對手是誰。
3. 競爭分析（swot模型）——分析如何揚長避短、抓住機遇打敗對手。

一、宏觀分析

PEST模型被用來分析世界與國家的宏觀環(huán)境，覆蓋政治與政策、經(jīng)濟與行業(yè)、社會與消費者和技術與產(chǎn)品四個方向

它可以幫助企業(yè)了解宏觀環(huán)境的變化和趨勢，評估這些變化對自身業(yè)務的影響，并制定相應的戰(zhàn)略規(guī)劃。

1. 分析要點

進行 PEST 分析：

1）首先考慮哪些環(huán)境因素的影響在過去對組織是很重要的，并且考慮這些影響在未來對組織和它的競爭者重要性的變化趨勢。

2）然后通過將有關在環(huán)境中發(fā)揮作用的關鍵影響因素的問題進行總結(jié)，對這些因素進行 評價，從而確定企業(yè)所面臨的機會和威脅。

宏觀分析也接合自己所在行業(yè)的，每個行業(yè)的宏觀影響因素不一致，選擇對本行業(yè)/企業(yè)影響大的。

2. 分析結(jié)果

根據(jù)各個因素對于企業(yè)的具體影響來確定權重，賦予各個因素予權重；

并針對每個因素的情況，給予一定的分值，看整個宏觀環(huán)境對企業(yè)和項目的影響。

最終，我們判斷是否還有機會，各方面的條件是否合適，政策等是否友好，宏觀環(huán)境對企業(yè)的相關業(yè)務是否OK，是否值得投資，繼續(xù)還是放棄。

二、行業(yè)分析

行業(yè)的構成：一組生產(chǎn)的產(chǎn)品非常相近或可以替代的企業(yè)。

波特五力模型認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。五種力量分別是：

1）供應商的討價還價能力——供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。

2）購買者的討價還價能力——購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質(zhì)量的能力。

3）潛在競爭者進入的能力——新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。

4）替代品的替代能力——兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為。

5）同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力——大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢。

1. 分析產(chǎn)業(yè)鏈

分析行業(yè)的時候，先分析現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈，搞清楚現(xiàn)在行業(yè)的供應商及下游的購買者，并且搞明白整個行業(yè)的相關利益方。

通過對產(chǎn)業(yè)鏈的分析，基本對于供應商、購買者、行業(yè)競爭者就已經(jīng)非常清楚了。

比如下圖為本地生活的產(chǎn)業(yè)鏈：

關于產(chǎn)業(yè)鏈的梳理方法，不同的產(chǎn)業(yè)鏈有不同的梳理方式。

1）對于硬件產(chǎn)品——將硬件產(chǎn)品的部件進行拆分，然后分別拓展部件的供應方，不斷將部件拆分細致，則上游供應商就會比較全面，下游則會銷售渠道，按不同渠道分析。最終就會得到供應商——生產(chǎn)企業(yè)——銷售渠道的產(chǎn)業(yè)鏈。

2）對于服務行業(yè)，則有服務的提供方的供應商、服務提供方、銷售渠道、最終消費者。

2. 細分市場

分析整個產(chǎn)業(yè)鏈之后，則能確定企業(yè)/項目的所處位置。如果是新的項目，則可以看看之前選擇的位置是否合適，是否需要調(diào)整。這個時候可以重新的考慮市場/行業(yè)切入點，針對的用戶。我們可以通過再次分析客戶選擇，價值獲取，產(chǎn)品差異化，業(yè)務范圍來調(diào)整。

并進一步自我審視，自身是否有相關的策略和資源來達成，判斷競爭對手的優(yōu)劣。

根據(jù)分析判斷自己所選擇的行業(yè)，自己處于行業(yè)中什么樣的戰(zhàn)略地位。

根據(jù)戰(zhàn)略地位選擇合適的策略應對：

多個企業(yè)如何確定競爭地位呢？看下圖所示：

選擇該細分市場中客戶關注的要素＞對要素賦予權重＞找行業(yè)競爭標桿評估＞給自己打分＞對比優(yōu)劣。

3. 產(chǎn)品與市場發(fā)展戰(zhàn)略

根據(jù)安索夫矩陣，判斷在市場上的產(chǎn)品發(fā)展策略：

1）市場滲透（Market Penetration）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，借由促銷或是提升服務品質(zhì)等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量

2）市場開發(fā)（Market Development）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術則不必改變。

3）產(chǎn)品開發(fā)（Product Development）——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關系來借力使力。

4）多元化經(jīng)營（Diversification）——提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。

基本思路是先提高生產(chǎn)率，這樣能降低成本，利用這個優(yōu)勢，提高市場滲透率，保住基本盤，再進一步拓展新市場或者開發(fā)新產(chǎn)品，進一步去多樣化經(jīng)營，這樣一步一步，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

安索夫矩陣的本質(zhì)就是產(chǎn)品與市場的匹配關系，解決的是市場營銷、市場開拓的問題。

對于整個企業(yè)來說，提高利潤的方式還可以通過：

1. 提高生產(chǎn)率來解決，比如降低生產(chǎn)成本，提高資產(chǎn)利用率周轉(zhuǎn)率等方式。
2. 提高銷售收入，比如市場滲透率，新市場開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)。

我們再根據(jù)開發(fā)市場、降低成本、開發(fā)新產(chǎn)品、提高滲透率各自的難度和收益，來決定各項措施的優(yōu)先級進行具體實施。

4. 分析結(jié)果

通過對整個行業(yè)的分析，確認企業(yè)/項目在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，并評估所在行業(yè)的戰(zhàn)略定位，進一步制定自己的戰(zhàn)略策略是進入、退出、增加投資還是怎樣。

在此基礎上利用安索夫矩陣進一步制定產(chǎn)品與市場的匹配策略。

整個過程從大到小，從產(chǎn)業(yè)到企業(yè)逐步剖析

三、競爭分析

競爭對手如下圖教育行業(yè)，分類幾大類：

1）直接競爭對手——和你們企業(yè)生產(chǎn)相同產(chǎn)品的企業(yè)，你們有著相同的目標客戶群體。

2）間接競爭對手——目標客戶群體都是一樣的，所提供的服務或者產(chǎn)品的作用意義也差不多，但產(chǎn)品本身不一樣。

3）替代者——行業(yè)被別的行業(yè)給革新掉了，別的行業(yè)提供的產(chǎn)品和你們的不一樣，對于消費者來說的價值也不一樣。比如說音樂行業(yè)被視頻行業(yè)沖擊了一波。大家都看抖音視頻，沒人買IPOD聽歌了。

4）潛在進入者——任何有可能成為上述三種的人或者企業(yè)。

SWOT模型用來分析競爭對手與自己的優(yōu)劣勢、機會與挑戰(zhàn)。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機遇和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。

通過SWOT模型分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方，并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗，簡單說就是我們到底能夠做到什么樣。

優(yōu)勢——指的是，為了實施公司的策略和計劃，以求達到公司目標而你可能利用的公司能力、資源、技能等方面的東西。

劣勢——劣指的是相對與競爭對手及條件（它們可能阻礙你實施策略和計劃的行動）來說，你所缺乏的公司能力、資源和技能。

機會——技術的變化/新客戶的產(chǎn)生/新產(chǎn)品的問世/新市場的出現(xiàn)/做生意方式的變化/市場游戲規(guī)則的變化/人才的流動/新地域的出現(xiàn)/新的機構產(chǎn)生/法律或法規(guī)的改變。

威脅——市場疲軟/趨勢改變/政策變化/競爭對手/全球經(jīng)濟/產(chǎn)品被替代/費用上漲。

1. 要點

2. 結(jié)論

將“優(yōu)勢”根據(jù)它們是否與潛在的“機會”或者將來的“威脅”有關而分成兩組，用同樣的方法將“劣勢”與相關的“機會”和“威脅”也分成兩組。

1. 在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中發(fā)現(xiàn)你必須面對的競爭對手嚴重威脅，或那些與你的方向不符的趨勢（T），消除在這些方面你所找到的劣勢（W）。
2. 充分利用任何你已找到的、公司確有優(yōu)勢（S）的任何機會（O）。
3. 在可能具有潛在商機(O)的地方持續(xù)的改進自己的劣勢（W）。
4. 積極監(jiān)視你今天具有的優(yōu)勢（S）、但是可能出現(xiàn)潛在威脅（T）的業(yè)務領域。

四、總結(jié)

1）宏觀層面必須要看，如果在之前沒有體會，那么現(xiàn)在的情況下，宏觀層面對每個人工作生活的影響就非常明顯了。

2）宏觀層面的影響是直接而真實的，不管對企業(yè)還是個人，個人和企業(yè)是在大環(huán)境下生存的，不可能擺脫大環(huán)境而生存。

3）如果不去關心行業(yè)及大環(huán)境，蒙頭奔跑，很可能跑進溝里。