天賦固然重要，但是并沒有天生的管理者，通過不斷的摸索、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，你也能成為一名合格的管理者。

我以前相信天賦，相信99%的優(yōu)秀的管理者都是天生的，慢慢地我不這么看了。

「管理」這個(gè)名詞聽起來(lái)很大，大到常常讓普通人覺得那是Boss才需要干的事情。但是其實(shí)無(wú)論你一個(gè)普通的員工，還是部門領(lǐng)導(dǎo)，在工作中我們都是一個(gè)管理者：管理我們的時(shí)間，我們的項(xiàng)目，我們的用戶……。然而管理不僅僅是所有職場(chǎng)人的宿命，也是大多數(shù)職場(chǎng)人手上的一顆「燙手山芋」。

作為一個(gè)自認(rèn)為沒有什么管理天賦的人來(lái)說(shuō)，公司讓我開始接手管理一個(gè)校園團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我的腦袋瓜里就上演了一出宮斗大戲：如果他們不聽我的怎么辦，這樣我會(huì)不會(huì)得每天加班幫他們干活；如果他們太優(yōu)秀了怎么辦，那我豈不是會(huì)被他們看不起；要是我的任務(wù)沒有分配好，他們對(duì)我有怨言怎么辦……

沒辦法，從小到大就沒當(dāng)過官，對(duì)于沒有任何管理經(jīng)驗(yàn)的我來(lái)說(shuō)，管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)感覺是一件很困難的事情。

從對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理一無(wú)所知，到后來(lái)隨著不斷摸索和試錯(cuò)，終于建立了這個(gè)小團(tuán)隊(duì)，我發(fā)現(xiàn)其實(shí)團(tuán)隊(duì)管理沒有我想的那么多戲。雖然我也無(wú)數(shù)次有過「原來(lái)自己根本不適合做 leader」的失敗感。

作為管理者，我的目標(biāo)就是讓我的團(tuán)隊(duì)工作能越來(lái)越好。在管理的過程中，首先我需要確保我團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員對(duì)工作的熱情，這是基礎(chǔ)；有了熱情，團(tuán)隊(duì)的成員還需要能力才能把事情做好；最后，團(tuán)隊(duì)工作不是一朝一夕的過程，管理還需要激勵(lì)機(jī)制來(lái)確保團(tuán)度成員保持長(zhǎng)久的熱情度和優(yōu)秀度。

所以接下來(lái)我主要從篩選機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制來(lái)分享一些小團(tuán)隊(duì)管理的經(jīng)驗(yàn)。

招募：找合拍的人比找優(yōu)秀的人重要

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，一起共事的人是非常重要的，因?yàn)楹妥约合矚g的人一起共事，發(fā)生摩擦的可能性就會(huì)比較小。在招募這個(gè)問題上，我是一直主張，找到合拍的人比找到優(yōu)秀的人要重要的多，畢竟專業(yè)水平不夠我可以教，但是如果我們互看兩生厭，那這個(gè)工作就不好做了。

那什么樣的新人才是比較合拍的呢？

我認(rèn)為：必須要認(rèn)同企業(yè)所做的事，熱愛企業(yè)的文化才能說(shuō)是合拍的人。但是無(wú)論是認(rèn)同也好，還是熱愛也好，都是非常抽象的詞，很多時(shí)候根本不好判斷。

之前招募的時(shí)候，第一天我就收到了 80 多封簡(jiǎn)歷，這些簡(jiǎn)歷幾乎每一封都說(shuō)自己非常熱愛新媒體行業(yè)，也非常熱愛教育事業(yè)。

我能怎么辦，我也總不能讓所有人都過了簡(jiǎn)歷篩選吧？那這樣的話這個(gè)步驟就可以省略，就沒有意義了。

我想了很久，決定從自身出發(fā)：如果我說(shuō)自己熱愛一件事，我會(huì)怎么辦？

比如，因?yàn)槲覠釔劢逃袠I(yè)，那我上大學(xué)的時(shí)候就很想從事相關(guān)工作，那選擇了教育類的專業(yè)，之后也是因?yàn)橄矚g，所以志愿做了一些教學(xué)活動(dòng)，而且做過公眾號(hào)，做過分享活動(dòng)。

OK，這樣的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)好像就已經(jīng)出來(lái)：

• 是否是教育相關(guān)專業(yè)；
• 是否在校有教育相關(guān)的志愿活動(dòng)；
• 是否在線期間有許多學(xué)習(xí)經(jīng)活動(dòng)；
• 是否由從事過在線教育相關(guān)的實(shí)習(xí)；
• 是否有接觸過以上的工作，但是沒有親身經(jīng)歷。

開始我招募的時(shí)候，就是按照這個(gè)模型去選擇的，確實(shí)可以篩選出一部分合適的人選。

但是我又發(fā)現(xiàn)了另外一個(gè)問題：并不是所有的人都和我一樣，從 10 歲就堅(jiān)定了自己理想，然后這樣一步一步走過來(lái)的。大部分的情況是「我沒有讀過教育的專業(yè)，但是偶然的一個(gè)活動(dòng)，讓我愛上了教育」，「不小心報(bào)了一個(gè)網(wǎng)課，然后喜歡上了分享的感覺」，他們像是一種跳躍式的喜歡，但是誰(shuí)又能說(shuō)，他們的熱愛就比我的熱愛少呢？

針對(duì)這個(gè)問題，我對(duì)以上幾個(gè)方面又做了一個(gè)分值分配表， 80 分以上的就可以進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)。

PBL 項(xiàng)目制學(xué)習(xí)法：把合適的人變優(yōu)秀

當(dāng)我有了團(tuán)隊(duì)成員以后，我終于成為了真正意義上的 leader。

對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，我需要讓我的團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)大起來(lái)，讓他們可以成為優(yōu)秀的全棧新媒體人，這樣我們的團(tuán)隊(duì)才能走的很遠(yuǎn)。

那用什么樣的方法培訓(xùn)會(huì)比較好呢？

最開始還是會(huì)想到一些大廠的員工培訓(xùn)制度，但是新人的實(shí)習(xí)期只有 6 個(gè)月，關(guān)在小黑屋里沒日沒夜的培訓(xùn) 1 個(gè)月估計(jì)在上手工作的時(shí)候還是會(huì)有很多的問題。我們一直采用的是「PBL」的學(xué)習(xí)法來(lái)教課程，那為什么培訓(xùn)新人不能用「PBL」這種方式呢？我覺得我可以試試。

項(xiàng)目制學(xué)習(xí)法（PBL）是一種長(zhǎng)期的、跨學(xué)科的，以學(xué)生為中心，通過在探索世界的過程中遇到的問題與挑戰(zhàn)，從而獲得更深層次知識(shí)的一種動(dòng)態(tài)的課堂方法。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是給學(xué)生一個(gè)項(xiàng)目，讓后讓學(xué)生在做項(xiàng)目的過程中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。這是目前最先進(jìn)的一種教學(xué)方式。

我們向來(lái)推崇「做才是最好的學(xué)」，所以我覺得用真實(shí)的項(xiàng)目去讓新人自己摸索解決，會(huì)對(duì)他們今后的職場(chǎng)的發(fā)展是很有幫助的，同時(shí)也可以將新人迅速培養(yǎng)成可以獨(dú)當(dāng)一面的。

那我們是如何用項(xiàng)目制學(xué)習(xí)法培養(yǎng)呢？

• 堅(jiān)持基于商業(yè)性的問題場(chǎng)景：我們一般會(huì)給新人一個(gè)真實(shí)的項(xiàng)目去做，比如橘子剛來(lái)的時(shí)候就負(fù)責(zé)知乎渠道的內(nèi)容營(yíng)銷，而在這之前，我們其實(shí)還沒有開通知乎的渠道，橘子在摸索和老師的幫助下一步一搭建起了知乎渠道。
• 堅(jiān)持問題導(dǎo)向的導(dǎo)師輔導(dǎo)：給新人了真實(shí)的情景，讓他們?nèi)ッ?，但是我們也?huì)基于適當(dāng)?shù)膸椭?，幫助新人更快的成長(zhǎng)，比如在做知乎渠道的時(shí)候，Kate 的轉(zhuǎn)化率一直上不去，我們和她一起分析了原因后，找到了她的問題出在了選題上；
• 堅(jiān)持以輸出來(lái)學(xué)習(xí)：新人每周都會(huì)寫至少一篇的文章，而這篇文章是為了強(qiáng)迫他們輸出內(nèi)容，將自己學(xué)到的東西內(nèi)化成自己的東西。

這樣看起來(lái)貌似很容易，但是中間的困難其實(shí)很多，最主要的還是自己拿捏不好幫助他們的分寸。

OKRs：保持成員的熱情

新人都是帶著滿腔熱情走進(jìn)公司的，但是在學(xué)習(xí)了一段時(shí)間后，我發(fā)現(xiàn)他們的熱情就不是那么高了，效率也變得很低。也是，在很多公司做實(shí)習(xí)生并不是一件輕松的事情，每天都會(huì)有新的挑戰(zhàn)，而且要學(xué)習(xí)的東西也很多，熱情容易被消散，所以我必須想辦法保持成員的熱情。

剛開始的時(shí)候，新人的工資是不計(jì)入考核的，按月拿錢，沒有什么 KPI，我希望他們還是能夠不要有太多束縛；但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)，因?yàn)闆]有指標(biāo)，所以他們好像漸漸變得沒有那么有沖勁了。我在找了很多原因之后，終于發(fā)現(xiàn)目標(biāo)管理在團(tuán)隊(duì)管理中也是非常重要的一環(huán)。在對(duì)比了國(guó)內(nèi)外 n 種目標(biāo)管理的方法后，我們使用了 OKRs 的目標(biāo)管理系統(tǒng)來(lái)讓我們的成員保持工作的熱情。

我個(gè)人認(rèn)為用 OKRs 有兩個(gè)特別的好處：

• 激發(fā)更大的野心：人有的售后很奇怪，就是當(dāng)你完成到了 70%——80% 的時(shí)候，你會(huì)覺得，再努力一下，就能更好了，但是到了 90%-100% 的時(shí)候反而會(huì)覺得，要不就這樣吧，保持住現(xiàn)在的就好了。所以我希望的團(tuán)隊(duì)能一致有更大的野心，一直對(duì)自己提出更高的目標(biāo)；
• 強(qiáng)化同輩競(jìng)爭(zhēng)：OKRs 的數(shù)據(jù)是非常公開透明的，你知道團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的 OKR 是什么，也知道他們的完成度怎么樣，這樣會(huì)讓你有一種無(wú)意識(shí)的和團(tuán)隊(duì)的人對(duì)比，如果別人做的比較好，自己其實(shí)也會(huì)有一些壓力；
• 設(shè)置績(jī)效薪酬：基于目標(biāo)管理，我也重新設(shè)置新人的薪酬制度，改成了績(jī)效薪酬制。每個(gè)新人都有基礎(chǔ)的薪酬和績(jī)效薪酬，每個(gè)季度 OKRs 的完成情況和績(jī)效掛鉤，并且這個(gè)評(píng)分是開放透明。在我們的薪酬結(jié)構(gòu)中，70%是基礎(chǔ)工資，30%是績(jī)效工資，如果季度 OKRs 評(píng)分為0.7，那么績(jī)效薪酬為績(jī)效薪酬數(shù)x70%。

我舉用內(nèi)容營(yíng)銷來(lái)做一個(gè)簡(jiǎn)單例子說(shuō)明我們是如何用 OKRs 來(lái)做目標(biāo)管理的：

• 制定有野心的目標(biāo)：基于上個(gè)月的曝光量的數(shù)據(jù)，這個(gè)月 增長(zhǎng) 30%，知乎曝光量突破 30w；
• 公開 OKRs 的數(shù)據(jù)：每個(gè)月在公開的面板公布所有人的OKrs目標(biāo)，比如橘子本月的 OKRs 是每篇文章的綜合排名均在前 3 名，每周完成 2 篇文章；
• 評(píng)估 OKRs 完成度：為每一個(gè)人的 OKRs 情況打分，并公開每個(gè)人季度的業(yè)績(jī)排名，對(duì)遠(yuǎn)沒有完成 OKRs 的小伙伴，我們共同商議解決辦法。橘子有幾篇文章的排名在 100+，這遠(yuǎn)沒有完成 OKRs，所以我們一起分析原因，并動(dòng)用我們的所有渠道，比如郵件營(yíng)銷，朋友圈等，為他拉贊；

在這 3 個(gè)月的團(tuán)隊(duì)管理中，我發(fā)現(xiàn)，做 leader 比自己想象的容易，因?yàn)橛辛藛栴}可以和團(tuán)隊(duì)成員一起想解決方案，一起進(jìn)步。

但是它也比想象的難，因?yàn)槟阃蝗怀蔀榱艘粋€(gè)小頭領(lǐng)，對(duì)于那些還在念書的孩子來(lái)說(shuō)，感覺自己頭頂光環(huán)，生怕自己出了什么大錯(cuò)誤對(duì)不起他們的企望，所以壓力很大。

我相信，在一個(gè)團(tuán)體中，只要大家都是合拍的人，我們就可以一起進(jìn)步，一起成為更好的自己。

作者：半撇私塾，公眾號(hào)：BPteach2016

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