一個好的團(tuán)隊(duì)管理，才能更好的促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成、員工的成長，形成一個良性的循環(huán)，最終使得企業(yè)往更好的方向發(fā)展。

工作8年多，經(jīng)歷了三個公司，有10幾人的初創(chuàng)公司，有100多人的小型公司，也有1000多人的中型公司，或多或少發(fā)現(xiàn)有些管理問題，導(dǎo)致員工沒有目標(biāo)感和成就感，進(jìn)度總是拖延，人效比很低，做出的產(chǎn)品也不滿足用戶和市場的需求，最終導(dǎo)致人員成長受限、企業(yè)發(fā)展困難。

最近讀了《騰訊方法》，看沒有手游移動端經(jīng)驗(yàn)的騰訊，怎么打造一個游戲的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，成功的開發(fā)出天天酷跑、天天愛消除等國民級的游戲。

真心建議相關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人事部門都好好學(xué)習(xí)一下。

一、背景

騰訊開發(fā)天天系列游戲的時候，因?yàn)轵v訊也沒有移動端游戲的經(jīng)驗(yàn)，就將騰訊互動娛樂事業(yè)群新型游戲終端研究中心的120團(tuán)隊(duì)給借調(diào)過來，成立天美藝游工作室，但是團(tuán)隊(duì)之前有很多問題：

1. 里面的11個組長都來自同一個公司，這些組長形成小團(tuán)體，相互偏袒，官僚化嚴(yán)重。
2. 部分員工晉升為管理者之后，只做管理不做業(yè)務(wù)，由此導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員只想成為管理者而不是領(lǐng)域的專家。
3. 團(tuán)隊(duì)層級多，管理混亂，甚至3個員工中就有一個管理者，同時在管理上存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。
4. 團(tuán)隊(duì)受之前上線產(chǎn)品失敗的影響，團(tuán)隊(duì)士氣受到很大打擊，熱情不高。
5. 團(tuán)隊(duì)人員不知道和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的差距，自我感覺良好，自以為是。

現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)根本不能完成游戲開發(fā)的任務(wù)，放任這樣下去只有死路一條，唯有調(diào)整和改變現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)。

二、解決方案

針對這些問題，騰訊給出了一下解決方案：

1. 制定短、中、長期明確的產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)

• 短期：積累玩家規(guī)模和忠誠度
• 中期：強(qiáng)化玩法深度和盈利性
• 長期：定位于高盈利性細(xì)分領(lǐng)域的大作

有了明確的目標(biāo)，大家才不會迷茫，才會更有動力和激情。

2. 制定遠(yuǎn)景、使命、團(tuán)隊(duì)文化、策略、工作方法、產(chǎn)品觀

• 遠(yuǎn)景：提升玩家的娛樂品質(zhì)
• 使命：銳意進(jìn)取，使命必達(dá)
• 團(tuán)隊(duì)文化：開放心態(tài)，樂于學(xué)習(xí)，追求精品，持續(xù)改進(jìn)
• 策略：引領(lǐng)流行，布局藍(lán)海
• 工作方法：快速驗(yàn)證，價值驅(qū)動，團(tuán)隊(duì)自組織
• 產(chǎn)品觀：時尚流行，感性易用，凝聚創(chuàng)新，體貼極致。

很多人都覺得遠(yuǎn)景、使命、價值觀這些東西很虛，沒用，但是你會發(fā)現(xiàn)只要是體量稍微大點(diǎn)的公司都會有，并且會經(jīng)常掛在嘴邊，對員工進(jìn)行強(qiáng)力宣導(dǎo)和貫徹。

這個我深有體會，因?yàn)橐步佑|過小公司，也接觸過阿里系的公司，我想說，這些東西起的作用真的是巨大的，它是一個公司或團(tuán)隊(duì)，能長期存在并發(fā)展的基礎(chǔ)，它會讓員工覺得自己的工作是有意義的，會為我是這家公司而驕傲自豪，這遠(yuǎn)比金錢對人的影響和約束更大！

3. 調(diào)整組織架構(gòu)

戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織架構(gòu)決定權(quán)利分布和團(tuán)隊(duì)文化。

打掉所有的管理層級，將整個團(tuán)隊(duì)分解為6個項(xiàng)目小組（其中5個為產(chǎn)品小組，一個SDK小組），并對每個項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人給與100%授權(quán)，也承擔(dān)100%的責(zé)任，自己制定計(jì)劃并做出承諾。

項(xiàng)目小組所有人都直接向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人直接向總經(jīng)理匯報(bào)，從5級管理變成3級管理，完全是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

是的，不要有那么多的層級，這樣就大大的減少溝通匯報(bào)的成本，工作的效率大大的增加。

4. 建立績效驅(qū)動型文化

制定績效，以結(jié)果說話，不是說努力就可以的，優(yōu)勝劣汰，績效結(jié)果不好的，態(tài)度也不好的，直接開除淘汰；那種努力也不出成績的，這就說明你的能力無法適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的要求，就建議去其他崗位。

很多領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)橛小叭饲椤蔽?，最容易陷入不重功勞重苦勞的誤區(qū)，有勞者易管，有功者難管。

但領(lǐng)導(dǎo)者必須明白，沒有功勞，哪有績效？沒有績效，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？作為領(lǐng)導(dǎo)者如果喜歡親近有勞者，而管理不好有功者，只能說明個人能力還不適合成為領(lǐng)導(dǎo)者。

正常的團(tuán)隊(duì)，工作不是由上級去分發(fā)和推動的，員工自身有很大的自主性，因?yàn)榭冃У慕?，會極大的促進(jìn)工作的積極性，個人有動力思考創(chuàng)造出更多的價值，無形中員工自身的能力也得到了增強(qiáng)，企業(yè)和員工得到雙贏的結(jié)果。

5. 建立人才梯隊(duì)

差異化是最重要、最直接的激勵員工的方式，人終究還是希望和別人建立差別的。

因此，按照專業(yè)能力和管理能力，有以下劃分：

按照層級來評估現(xiàn)在的所有員工，給每個員工定級別，如果缺少某一層及的人員，就需要通過招聘的方式引入，特別是專家這個層級，這樣才能保證產(chǎn)品的品質(zhì)和專業(yè)性。

建立人才梯度，讓每個員工聚焦在各個專業(yè)能力的成長，而不是都想去做管理。

同時改變整個團(tuán)隊(duì)收入分配機(jī)制，工資與梯隊(duì)級別掛鉤，福利與努力程度掛鉤。

優(yōu)勝劣汰，以結(jié)果說話，這樣才能更好的促進(jìn)員工的成長，也能為企業(yè)篩掉那些總是拖后腿的人員。

6. 杜絕一切沒有意義的材料和匯報(bào)

每周只有一個很短的例會，直接體驗(yàn)產(chǎn)品，100%聚焦于產(chǎn)品，每個月有一個月會，一半時間都在關(guān)注產(chǎn)品，另外一半關(guān)注管理，以確保團(tuán)隊(duì)可持續(xù)的提升與發(fā)展。

說到材料和匯報(bào)，我是真的深有體會，在之前阿里系的時候，我最痛苦的就是每日早會，時間大概半個多小時，不管有沒有事情有沒有工作內(nèi)容都要匯報(bào)，是真痛苦。

還有周報(bào)，寫的簡單還不行，必須要長篇大論才顯得自己工作量比較飽和，一般都要花費(fèi)較長的時間總結(jié)和撰寫，組員匯報(bào)給組長，組長再將組員的周報(bào)總結(jié)給總監(jiān)。

早會、周報(bào)，再加上不同部門各種各樣會議，基本都是1個小時起步，時間都浪費(fèi)在這些不產(chǎn)生實(shí)際效益的地方了，真正沉下心鉆研產(chǎn)品只能在下班之后了~~

三、最后

騰訊分享的方法基本上適合每個公司，但是每個公司的發(fā)展階段是不一樣的，要結(jié)合自己企業(yè)的文化和管理，在此基礎(chǔ)上形成自己的管理模式。

團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不是一蹴而就的，而是一個逐步優(yōu)化的過程，不害怕慢，就害怕明明知道了問題所在，也不去改變，到頭來只會造成人才的流失和企業(yè)的衰?。?！