本文深入探討了作者在轉(zhuǎn)行過程中面臨的困境、所采取的策略以及最終實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。通過系統(tǒng)性解決方案的實施，作者不僅克服了“老好人病”，還幫助企業(yè)在SaaS領(lǐng)域?qū)ふ业搅诵碌某砷L路徑。這篇文章不僅是個人職業(yè)轉(zhuǎn)型的記錄，更是對SaaS產(chǎn)品開發(fā)和需求管理策略的深刻洞察，提供了寶貴的經(jīng)驗和啟示，推薦同行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理閱讀。

2022年9月從工作多年的教育行業(yè)，轉(zhuǎn)行至企業(yè)服務(wù)賽道。準確來說是從做教育行業(yè)To B產(chǎn)品轉(zhuǎn)為HR SaaS產(chǎn)品，將近2年時間。

在【如何在入職1周內(nèi)，輸出產(chǎn)品規(guī)劃？】一文中，簡單聊過當時轉(zhuǎn)行的基本情況。

當時自己是有疑惑跟焦慮的，不確定是否可以順利轉(zhuǎn)行，更不確定HR SaaS產(chǎn)品的產(chǎn)品空間跟想象空間多大。

唯一確定的就是：HR SaaS產(chǎn)品賽道是市場足夠細分，產(chǎn)品足夠聚焦。所以它與教育行業(yè)B端產(chǎn)品所需的能力模型、方法論等，應(yīng)該具備一定匹配度。

換句話說，產(chǎn)品能力與方法論足夠抽象的話，它是具備穿透行業(yè)的遷移能力的。甚至不夸張地說，它不局限于做產(chǎn)品。

比如你的學習力、抽象能力、思維方式等是可遷移的。所以面對新業(yè)務(wù)、新環(huán)境、新系統(tǒng)，比拼這些能力時，我是自信的。

比如你提煉/運用方法論的能力以及方法論本身，是可遷移的。

比如需求是0，方案是1、站在用戶視角看待問題、PM首先是用戶、從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面解決問題，而不是通過改變癥狀或人解決問題等方法論。

過程中，你也會發(fā)現(xiàn)有些方法論的局限性。

比如目標<=>任務(wù)=行為1…+行為N和行為=動機+能力+觸發(fā)，它只適用于角色類的工作臺之類的產(chǎn)品設(shè)計，不夠通用；

一問二定三量四確定：它不夠抽象，不具備遷移能力，只適用于某個足夠細分、足夠聚焦的角色或業(yè)務(wù)；

你也會重新發(fā)現(xiàn)或提煉一些“新”方法論（可能只是對于我來說新，實際對你已經(jīng)是常識）

比如以終為始，全局思考；從始至終，最小閉環(huán)，它適用于B端產(chǎn)品的微積分模式；

KISS原則：SaaS產(chǎn)品設(shè)計最重要的原則的“三層八化”，它適用于SaaS產(chǎn)品的全局體驗設(shè)計提升與優(yōu)化，它也再次印證了做企業(yè)產(chǎn)品的抽象能力的重要性。

如果時光倒流至兩年前的秋天，面對那時的自己，我可能會說：“恭喜你，你的判斷基本正確，你確實勝任了這份工作。”

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产品与业务架构主要是将整个业务工作流进行分层，梳理，然后抽象出一个个需求，将业务需求与产品合情合理的映射起来，最终使业务数据在产品中流动，执行，记录，使用。

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然而，有兩件事是你未曾預(yù)料到的：

一是做SaaS產(chǎn)品竟然可以治好“老好人病”。

另一件是，雖然你勝任了這份工作，卻也和企業(yè)一起步入了寒冷的SaaS“冰封期”。

一、SaaS企業(yè)的需求長尾效應(yīng)

在教育行業(yè)的ToB產(chǎn)品領(lǐng)域，當業(yè)務(wù)趨于成熟且未發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化時，面向內(nèi)部教師、運營、學科等角色的需求往往會顯著減少。這種需求的減少可能會導致企業(yè)不得不投入資源去滿足一些成本高但價值相對較低的需求，這或許可以看作是行業(yè)內(nèi)卷的一種體現(xiàn)。

以我們公司為例，我們幾乎每年都會對1-2個系統(tǒng)進行重構(gòu)，如CRM系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、客服系統(tǒng)、教師時段系統(tǒng)、教師管理平臺、教研系統(tǒng)、教師工作臺等。這些重構(gòu)的目的是為了支持業(yè)務(wù)未來5-10年的發(fā)展（主要體現(xiàn)在系統(tǒng)的擴展性上），以及提升用戶體驗和工作效率（主要體現(xiàn)在交互設(shè)計上）。每次這樣的重構(gòu)工程至少需要半年時間才能完成。

此外，我們也會不斷地深入優(yōu)化核心模塊的產(chǎn)品功能，如課程產(chǎn)品規(guī)則、課程銷售方式、續(xù)報流程、排班系統(tǒng)等。這些工作可以被看作是精細化產(chǎn)品運營的一部分，盡管有人可能會戲稱為“沒事找事”。

因此，我曾經(jīng)認為，產(chǎn)品經(jīng)理最重要的能力是產(chǎn)品規(guī)劃能力。只有那些能夠進行半年甚至更長時間的產(chǎn)品規(guī)劃的產(chǎn)品經(jīng)理，才能被稱為資深或?qū)＜壹墑e的產(chǎn)品經(jīng)理。

然而，當我進入HR SaaS行業(yè)時，我面臨的挑戰(zhàn)與教育行業(yè)的ToB產(chǎn)品截然不同。入職時，我面前有1736條待解決的需求。在近兩年的工作中，我解決了近1000條需求，但待解決的需求卻增加到了5219條。每周，我們還會收到超過10條新的需求。

更令人驚訝的是，至少90%的這些需求都是合理的。需求的分散性非常嚴重，呈現(xiàn)出一種長尾狀態(tài)。這意味著，很少有需求是超過20家客戶需要的，一部分需求是10-20家客戶需要的，更少的需求是5-10家客戶需要的，而最多的需求是只有1-5家客戶需要的。

二、“老好人”型PM的精疲力盡

SaaS業(yè)務(wù)的根本在于續(xù)費能力，而系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性和持續(xù)的免費迭代是確保續(xù)費的基礎(chǔ)。因此，我們?nèi)σ愿暗亟邮懿崿F(xiàn)客戶的需求。

銷售團隊為了簽約客戶，如果存在5%-10%的需求未能得到滿足，他們往往會將這些需求寫入合同，并承諾客戶在某個特定時間點前解決，這就形成了倒排期的項目。

實施團隊為了縮短實施周期并確?？蛻裟軌蝽樌\行系統(tǒng)，會盡力解決任何阻礙性問題，這通常也意味著系統(tǒng)需要升級迭代，從而成為倒排期的項目。

客戶成功團隊為了提高續(xù)費率，會在續(xù)費期采取“用需求換續(xù)簽”的策略，即承諾在某個時間點解決客戶的需求，這同樣導致了倒排期的項目。

為了“討好”客戶和內(nèi)部團隊（包括銷售、實施和客戶成功），我全力以赴地迭代需求，不愿拒絕任何人，擔心說“不”會讓他們感到失望或憤怒，害怕拒絕可能引發(fā)的沖突（我厭惡沖突中的相互指責和無能為力）。

隨著時間的推移，我發(fā)現(xiàn)了幾個問題：

1. 我們的需求迭代速度，只能達到新增需求的1/5（甚至更低）。即使我們有很長一段時間的每周“1096”（即每天10點-21點，每周6天）；
2. 我們重點投入的大項目、大需求，卻只解決5%-10%客戶需求，投入產(chǎn)出比不合理。例如，我們花費1-2個月時間完成了一些銷售新簽的承諾需求，但這些需求上線后，并沒有帶來預(yù)期的收益（如更多客戶使用或更高的續(xù)費率），反而可能帶來一些負面影響（如因交互設(shè)計或邏輯變化導致的客戶投訴）
3. 如果一個人發(fā)現(xiàn)用策略（或手段）可達到獨占公共資源的話，TA不會因“得了便宜”而收斂，而是會“變本加厲”的持續(xù)占用，這是典型屬于“公地悲劇”。例如，總是那么2-3個銷售人員在簽約時將承諾需求寫入合同，他們可能還來自同一個團隊；或者在續(xù)費卡單時，總是那么幾個客戶成功人員提出必須承諾解決的需求，他們可能只是因為距離產(chǎn)品經(jīng)理的物理位置更近。
4. 產(chǎn)品經(jīng)理的“老好人病”由整個團隊買單，而不只是你自己。例如，你輕易承諾的需求變成了倒排期項目，所有產(chǎn)研團隊成員只能加班工作，甚至為了按時交付不得不放棄一些擴展性的考慮。或者，在承諾需求之前未能充分溝通需求場景，承諾后才發(fā)現(xiàn)所需的投入資源是你最初預(yù)估的2-3倍，但由于已經(jīng)承諾，只能硬著頭皮去做，導致投入產(chǎn)出嚴重不合理。

經(jīng)過近一年的心力交瘁和團隊人員變動，我逐漸領(lǐng)悟到了幾個重要的道理：

1. 再極限的“老好人”，也解決不了需求過剩問題，這是資源與能力的匹配問題。這就好比修建再多的路，也不一定能解決擁堵問題一樣；
2. 通用需求的解決與客戶續(xù)費之間存在滯后效應(yīng)，所以你無法有效衡量，通用需求的迭代，可以有效解決客戶滿意度（尤其是客戶老板、HRD等決策人）；
3. 需求的長尾效應(yīng)是SaaS行業(yè)是通病。一定要尋求根本解，而不能依賴PM或相關(guān)伙伴；
4. 你是“老好人”或“老惡人”，都不影響事情的結(jié)局，除了自我的內(nèi)耗。所以尋求減少內(nèi)耗的方式，才是解決問題的核心，而不是改變自己的性格

這些認識幫助我重新審視了工作的方式和方法，促使我尋找更加合理和高效的需求管理策略，以確保團隊能夠在滿足客戶需求的同時，保持健康的工作節(jié)奏。

三、系統(tǒng)性解決方案：超越個人角色的戰(zhàn)略視角

一個SaaS企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，它與其服務(wù)的客戶群體共同構(gòu)成了一個更大的生態(tài)系統(tǒng)。因此，解決問題的方法應(yīng)當圍繞整個系統(tǒng)構(gòu)建，而不是僅僅依賴于系統(tǒng)中的個別角色。

例如，讓一個“討好型”性格的產(chǎn)品經(jīng)理不斷地通過上線需求來滿足銷售、客戶成功、實施團隊或客戶，其效果是有限的。同樣，要求銷售團隊在新簽合同時不承諾需求，或者讓客戶成功團隊不利用個人關(guān)系來推動需求排期，這些都不是長期的解決方案。

1. 明確戰(zhàn)略選擇和目標，實現(xiàn)需求優(yōu)先級的精準定位

系統(tǒng)可以定義為：系統(tǒng) = 目標 * 連接關(guān)系。

我們的目標從追求增長轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笥年P(guān)鍵在于降低成本和提高效率。降低成本主要包括控制產(chǎn)品研發(fā)、營銷、銷售和服務(wù)的成本，而這些成本的核心在于提升續(xù)費率和降低新簽成本。

首先，企業(yè)戰(zhàn)略選擇是關(guān)鍵，它涉及到企業(yè)定位、客戶心智和企業(yè)資源匹配度的權(quán)衡。

例如，根據(jù)客戶規(guī)模，可以分為巨型、超大型、大型、中型、小型和迷你型客戶；根據(jù)行業(yè)，可以分為制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療醫(yī)藥、服務(wù)業(yè)、漁業(yè)、畜牧業(yè)、物業(yè)管理、娛樂業(yè)等；根據(jù)地域分布，可以分為國內(nèi)不同區(qū)域和國外市場；根據(jù)客戶階段，可以分為意向、新簽、簽約和續(xù)簽客戶，每個階段的客戶需求也有所不同。

在資源有限的情況下，聚焦是明智的選擇。我們經(jīng)過一段時間的探索，最終確定了我們的戰(zhàn)略方向。

第一階段，我們試圖從中小型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)大型客戶，希望通過提高客單價來實現(xiàn)盈利。我們選擇了每個行業(yè)的1-2個標桿企業(yè)，圍繞它們的需求進行產(chǎn)品迭代，希望標準化產(chǎn)品能夠滿足更多同行業(yè)中小企業(yè)的需求。然而，經(jīng)過半年的執(zhí)行和復盤，我們發(fā)現(xiàn)標桿客戶的效果未達預(yù)期，原因主要包括：

• 用戶心智。我們在用戶心智中定位為中小型企業(yè)的SaaS服務(wù)商，想要改變這一形象并非易事；
• 管理機制與理念。即使是同一行業(yè)的相似規(guī)模和階段的企業(yè)，也可能因管理機制和理念的差異而有顯著不同的需求；
• 投入產(chǎn)出比。我們半年的努力僅滿足了3-4家大型客戶的需求，而這些需求并未被同行業(yè)其他企業(yè)采納。

第二階段，我們回歸到中小型企業(yè)客戶群，并專注于關(guān)鍵成長潛力的行業(yè)，如新興互聯(lián)網(wǎng)、制造業(yè)、醫(yī)療醫(yī)藥等。

在需求規(guī)劃時，我們聚焦于目標客戶群體的需求，策略性地放棄全局通用性需求和非目標客戶群體的需求。在與銷售、客戶成功、實施團隊溝通需求排期時，也優(yōu)先考慮目標客戶群體的需求。

通過這些措施，我們算是邁出了構(gòu)建系統(tǒng)性解決方案的關(guān)鍵一步，盡管還有很長的路要走。

2. 插件化：解決需求長尾效應(yīng)的潛在方案

目前，有效解決SaaS行業(yè)長尾需求的方案主要有兩種：PaaS（包括低代碼平臺）和插件化市場。

PaaS兼具創(chuàng)造性和風險，它既能解決個性化的長尾需求，也可能帶來高昂的研發(fā)成本。

插件化市場雖然不易實施，但對于標準化SaaS產(chǎn)品企業(yè)來說，它具有可行性和想象力。其目標是解決客戶個性化需求，底層邏輯是有效利用社會資源。即標準化SaaS企業(yè)搭建插件平臺并運營插件市場，每個插件由自研或第三方團隊開發(fā)，旨在解決特定需求，同時可以在市場上銷售，以回收研發(fā)成本。

盡管成功不易，插件化是我們必須探索的路徑。在中國SaaS市場，標準化SaaS產(chǎn)品的優(yōu)勢已經(jīng)不如以往。

3. 重塑系統(tǒng)要素之間的連接關(guān)系，改善需求流轉(zhuǎn)機制

我們主要通過機制、流程和工具來重塑產(chǎn)品經(jīng)理與客戶、銷售、實施、客戶成功團隊之間的需求流轉(zhuǎn)關(guān)系，以實現(xiàn)系統(tǒng)性解決方案。

具體措施包括：

1. 工具：建立需求池的反饋機制作為緩沖區(qū)，讓所有需求正常流轉(zhuǎn)，減輕產(chǎn)品經(jīng)理的決策壓力。 例如，當銷售、實施或客戶成功團隊提出需求時，如果不是緊急需求，可以建議他們先將需求提交到需求池，然后統(tǒng)一進行規(guī)劃排期。

2. 流程：基于目標與戰(zhàn)略選擇，轉(zhuǎn)化為需求規(guī)劃以及對應(yīng)原則，并文檔化與透明化，讓合作伙伴清晰需求機制，有效構(gòu)建需求流轉(zhuǎn)流程。

基于系統(tǒng)的目標與戰(zhàn)略，落地為產(chǎn)品規(guī)劃原則與機制，并完成（季度/半年）產(chǎn)品規(guī)劃。同時，無論是產(chǎn)品規(guī)劃原則，還是產(chǎn)品規(guī)劃，最終都實現(xiàn)100%對外開放與透明，讓所有伙伴可隨時查閱，確保其提需求時，可查看規(guī)劃與原則。

3. 模式：用插件化模式，撬動社會化研發(fā)資源，解決個性需求。

首先，構(gòu)建插件需求響應(yīng)機制。

第二，基于SaaS的標準版本，構(gòu)建可支持插件化的平臺。

第三，打造插件化案例，并開放對應(yīng)插件平臺給第三方。

4. 雙向需求通路機制：這一機制旨在區(qū)分并解決個性緊急需求和通用性需求。

對于個性且緊急的需求，我們優(yōu)先推薦插件化解決方案。如果客戶擁有自己的產(chǎn)研團隊，我們建議他們自行開發(fā)插件；如果沒有，我們會評估人力資源情況，并根據(jù)客戶的付費意愿來確定需求的優(yōu)先級。

對于通用性需求，我們會評估其優(yōu)先級。如果客戶愿意付費（或需求直接影響續(xù)簽），我們會適當調(diào)整其優(yōu)先級以加快處理；否則，我們將這些需求納入常規(guī)規(guī)劃流程。

在資源與排期出現(xiàn)沖突時，我們會將涉及的多方及其領(lǐng)導拉入同一個群組，共同決定需求的最終優(yōu)先級。

5. 法務(wù)介入的郵件確認流程：為了防止銷售團隊因新簽壓力而隨意承諾需求，我們引入了法務(wù)部門的介入。

銷售團隊在承諾任何需求之前，必須通過郵件與產(chǎn)品經(jīng)理確認需求的排期和解決方案。法務(wù)團隊將參與評估，以確保承諾的可行性。只有當承諾被認為是可以執(zhí)行的，銷售團隊才能進行排期；否則，他們不得承諾。

通過這些流程、機制、模式的建立，我們不僅提高了需求管理的效率，還降低了潛在的法律風險和運營成本。

四、總結(jié)一下

做SaaS產(chǎn)品是否可以治愈PM的“老好人病”？這個說法既有其合理性，也有其局限性。

合理性在于，通過實施系統(tǒng)性解決方案，我不再因需求問題給自己過大壓力，不再因害怕拒絕或討好別人而輕易承諾需求。我現(xiàn)在完全遵循流程、機制和模式來解決問題，即使是拒絕，我也能輕松且坦然地說“不”，避免自己和團隊承擔不必要的責任。

然而，這并不意味著我的性格發(fā)生了根本改變，而是我解決問題的方法變了。原本由我個人決策和控制的事情，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽肯到y(tǒng)性解決方案（即流程、機制和模式），從而減輕了決策者的壓力。

系統(tǒng)性解決方案的含義是：系統(tǒng) = 目標 * 連接關(guān)系。

系統(tǒng)性解決方案 = 通過重塑系統(tǒng)目標以及要素之間的連接關(guān)系來解決問題（而不是依賴人來解決）的方案。

例如，在SaaS行業(yè)中解決大量的長尾需求，并非僅靠PM（或其他角色）的努力就能實現(xiàn)，而是需要新模式、新流程、新機制。

系統(tǒng)性解決方案的關(guān)鍵要素包括：

• 目標：由追求增長轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笥?/li>
• 戰(zhàn)略：確定將三大行業(yè)的中小型企業(yè)作為核心客戶群。
• 工具：使用需求池的反饋機制作為緩沖區(qū)，讓所有需求正常流轉(zhuǎn)，減少PM的決策精力和壓力。
• 流程：根據(jù)目標和戰(zhàn)略選擇，轉(zhuǎn)化為需求規(guī)劃和對應(yīng)原則，并將其文檔化和透明化，讓合作伙伴清晰了解需求機制，有效構(gòu)建需求流轉(zhuǎn)流程。
• 模式：采用插件化模式，利用社會化研發(fā)資源，解決個性化需求。
• 機制：實施雙向需求通路，解決不同類型的需求。
• 流程：通過法務(wù)的介入，采用郵件確認形式，解決銷售隨意承諾需求的問題。

通過這些措施，SaaS產(chǎn)品的需求管理變得更加系統(tǒng)和規(guī)范，從而有助于PM克服“老好人病”，實現(xiàn)更加健康和可持續(xù)的工作方式。