怎么去認(rèn)知產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位？或許從職責(zé)、工作能力等維度去切入，其所產(chǎn)生的產(chǎn)品經(jīng)理崗位認(rèn)知是相對有限的，我們需要從更多維度來看待產(chǎn)品經(jīng)理這個工作崗位。這篇文章里，作者就從需求、方案、執(zhí)行和結(jié)果這四個方面切入，一起來看看吧。

時下，產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)不是什么熱門名詞，熱門崗位。甚至像似一個在“退出”的崗位。但目前仍然有大量的行業(yè)內(nèi)和行業(yè)外的人想要去做產(chǎn)品經(jīng)理。在面臨轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)崗的第一反應(yīng)，大部分人都是去網(wǎng)上查關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的介紹。

而目前市面上關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)范圍、能力要求、發(fā)展劃分等等不勝枚舉。但我認(rèn)為對于產(chǎn)品經(jīng)理的認(rèn)知，這是不夠的，這會給人造成比較強的迷惑性和誤解。

因此今天想跟大家聊的是關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理工作方面具備一定矛盾性的話題，給大家提供另一個角度去認(rèn)知產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位。首先我把產(chǎn)品經(jīng)理的工作核心概括為四個關(guān)鍵詞：需求、方案、執(zhí)行和結(jié)果。而我們也從這幾個維度切入來聊一聊。

一、需求的角度

“產(chǎn)品經(jīng)理要解決用戶的需求，站在用戶的角度”。我們經(jīng)常會看到這樣一句話，它在告訴我們產(chǎn)品經(jīng)理是解決用戶需求，服務(wù)用戶的。這有沒有錯呢？沒錯。但我們設(shè)計產(chǎn)品只是思考用戶需求嗎？

大家看下這個設(shè)計，你覺得它解決了你的需求了嗎？

廣告是我們絕大部分“鐵公雞”用戶最討厭的設(shè)計，我們經(jīng)常在看視頻、玩游戲等的時候就出現(xiàn)了各種形式的廣告。它毫無打斷了我們的完整體驗，是一種反向需求。但我們?yōu)槭裁催€要設(shè)計呢？

因為它解決是另一個“人”的需求——公司。

產(chǎn)品經(jīng)理首先是一個崗位，是一個職位。并不是一個獨立游蕩的身份，只要是崗位職位就需要對公司負責(zé)，因為人家給你發(fā)工資了。因此我們除了需要考慮用戶需求，還要注意到企業(yè)的需求，比如企業(yè)要增長、變現(xiàn)、流量等等。很多時候我們需要考慮到企業(yè)的需求，甚至不惜來傷害用戶需求。

所以，在需求的角度，其實產(chǎn)品經(jīng)理需要考慮平衡和側(cè)重，不同的公司階段對于需求考量就有區(qū)別。

二、方案的角度

我們做方案設(shè)計時，經(jīng)常會有這樣一些詞“創(chuàng)新”、“創(chuàng)造性”、“創(chuàng)意”。也就是當(dāng)我們設(shè)計產(chǎn)品方案的時候，需要具備創(chuàng)造性思維，要能夠根據(jù)需求設(shè)計出一個好的又不一樣的方案。甚至思考做出一個出人意料的產(chǎn)品，因此拯救整個公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，比如：

但現(xiàn)實情況真的這么“刺激”、“理想”，或者“難”嗎？其實放眼我們所接觸的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品是鳳毛麟角。但我們來看下這些案例對比：

以淘寶和京東的設(shè)計為例，大家有沒有覺得這兩款產(chǎn)品的設(shè)計其實差不多？那為什么會這樣呢？最粗暴簡單的邏輯對應(yīng)——電商的本質(zhì)邏輯。

所謂人貨場，不管如何構(gòu)建終歸得能讓用戶找到商品，看到商品，購買商品。這個邏輯是定死的，你的產(chǎn)品設(shè)計邏輯也就定死了，這能解決用戶的問題，也就不妨礙這兩款產(chǎn)品成為家喻戶曉的產(chǎn)品。

所以很多產(chǎn)品經(jīng)理會覺得沒意思，就是一直在畫原型而已，甚至經(jīng)常舉得就是在抄和模仿。于是就覺得做產(chǎn)品很簡單，沒意思。

其實這是他們把方案對應(yīng)錯了，方案對應(yīng)的是需求、公司、業(yè)務(wù)。不是自己。因為好的產(chǎn)品滿足的核心邏輯是“解決問題”。很多時候你要做成什么樣的基本已經(jīng)確定了，沒辦法也不能過多發(fā)揮了。

三、執(zhí)行的角度

我們來看這樣一個例子：

公司最近規(guī)劃戰(zhàn)略，提出構(gòu)建新業(yè)務(wù)，將所有部門資源調(diào)配起來，并制定嚴(yán)格的時間計劃表，所有的事項都需要在相應(yīng)的時間完成，這其中很重要的一環(huán)是產(chǎn)品。

產(chǎn)品部門的產(chǎn)品經(jīng)理對老板的戰(zhàn)略構(gòu)想缺乏理解，并對其價值和可行性持懷疑態(tài)度。他認(rèn)為老板的想法不切實際，無法滿足用戶需求，并且擔(dān)心項目會失敗。哪怕在經(jīng)過多次交流夠依然無法理解。因此，他拒絕執(zhí)行老板提出的產(chǎn)品方案，并堅持自己的理解和設(shè)計思路。

而由于產(chǎn)品經(jīng)理的抵制，項目進展緩慢，與其他團隊的協(xié)調(diào)和合作也受到了阻礙。這個時候換人已經(jīng)來不及了。恰好此時，競爭對手也迅速推出了類似的產(chǎn)品，搶占了市場先機……

職場講究思考思維，但職場更強調(diào)執(zhí)行力。我們當(dāng)然不做“行尸走肉”的“原型產(chǎn)品經(jīng)理”，但是一定要注意公司內(nèi)部層次有高低，屁股決定腦袋。有些事情不是我們想不通，不理解就一定是錯的，可能就只是位置不到，看不到想不到。

所以我會建議大家，接到一個需求，澄清之后，在思考需求方案到底做不做，值不值得做的時候，經(jīng)過多方多次交流溝通思考的同時，一定要注意執(zhí)行。你可以不理解但接受，而后觀察發(fā)展來印證解決當(dāng)初的疑惑問題。

四、結(jié)果的角度

最后我想跟大家聊一聊關(guān)于每一次執(zhí)行后的結(jié)果。

當(dāng)我們經(jīng)過重重障礙，將產(chǎn)品推出市場了。結(jié)果無非是成功還是失敗。但我想跟大家聊的是大家還需要知道成功失敗背后的另一個迷霧。

首先我們看下這幾款代表產(chǎn)品：

京東。在整個京東電商中，強調(diào)的總是“質(zhì)量”、“服務(wù)”。時至今日，它構(gòu)建的電商模式仍然圍繞這兩個關(guān)鍵詞展開。而京東App系列產(chǎn)品，我認(rèn)為是構(gòu)建這套模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但它是應(yīng)運而生的，是因為它模式需要這樣，所以設(shè)計成這個樣子的。

得到。知識付費的開拓者之一，作為整個知識服務(wù)的載體。但我會覺得得到這款產(chǎn)品不是這家公司最重要的，平臺上的內(nèi)容才是，假如沒有這款產(chǎn)品，我覺得得到這家公司依然可以成為知識付費領(lǐng)頭羊。而這款產(chǎn)品有什么獲取知識的功能，其實取決于他們打造了哪些知識產(chǎn)品。書的解讀、課程、直播、線上下……

優(yōu)酷。長視頻代表產(chǎn)品之一（雖然現(xiàn)在落后了~）。長視頻產(chǎn)品的邏輯在于影視作品打造，平臺的影視功能邏輯在復(fù)刻傳統(tǒng)電視——選臺-觀賞-廣告-觀賞。它更大的點在于載體打造，基于互聯(lián)網(wǎng)+移動。給了我們一個更自由便捷的觀賞渠道。長視頻最核心的競爭力還是在于有什么內(nèi)容。

因此它們可能做了非常好的設(shè)計，但我個人覺得很難說這幾款產(chǎn)品改變了企業(yè)的命運。

但接著我們看下蘋果和微信。這兩款產(chǎn)品是我們認(rèn)知中軟硬件的代表產(chǎn)品。

蘋果手機，在整個產(chǎn)品生態(tài)中是基礎(chǔ)部分，所有的模式構(gòu)建都是圍繞它來發(fā)起或者延伸?；谶@款產(chǎn)品構(gòu)建了堅實的壁壘。我們可以說這款手機造就了這個公司。

微信。整個騰訊最重要的產(chǎn)品（我是這么認(rèn)為的）。微信給了騰訊更多的底氣，在社交是無敵的存在。微信也給了騰訊更多遐想空間，時至今日，游戲、支付、電商、視頻等等幾乎所有的事情都可以用它來解決。整個生態(tài)的所有鏈接中心就是微信，我甚至武斷的想如果沒有微信這款產(chǎn)品，騰訊也許早就被淘汰了。

通過上面的例子，其實想告訴大家，產(chǎn)品經(jīng)理所設(shè)計的結(jié)果，是可能成功的，但成功可能是：

“跟我們關(guān)系不大”，也可能是“我們是再生父母”。

反之，失敗了也是同樣的道理~

寫在最后

產(chǎn)品經(jīng)理：基于需求，給出一個方案，努力推動執(zhí)行，最后看看結(jié)果如何~