一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大時(shí)，需要通過(guò)建立相應(yīng)的規(guī)章制度來(lái)保障企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，對(duì)規(guī)章制度的遵守，便體現(xiàn)在對(duì)流程的執(zhí)行上。那么，如何做好流程管理呢？本文作者以華為流程體系為例，對(duì)此作出了分析，一起來(lái)看一下吧。

由于最近公司有同事離職，隨之就發(fā)現(xiàn)某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了斷檔，以往的做法一般是拆了東墻補(bǔ)西墻，更多的是靠員工的自覺(jué)性。

這次我們決定徹底解決這個(gè)問(wèn)題，討論后認(rèn)為是公司的某些流程設(shè)置不合理導(dǎo)致的。

尤其對(duì)于結(jié)構(gòu)化程度越高的環(huán)節(jié)（如招聘、生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)），越適合流程化。

雖然筆者研究 IPD 體系已經(jīng)有三年多的時(shí)間，但流程體系卻一直疏于研究，這也是寫(xiě)這篇文章的緣由。

很多時(shí)候你所遇到的問(wèn)題，都已被其他企業(yè)體系化地解決。

這里就借著公司遇到的問(wèn)題，梳理一下華為的流程體系。

任正非曾在一次訪談時(shí)說(shuō)到：權(quán)力要放進(jìn)流程中，流程才有權(quán)力，最高領(lǐng)袖沒(méi)有權(quán)力，最高領(lǐng)袖只能做規(guī)則。

在企業(yè)初創(chuàng)期，領(lǐng)導(dǎo)者以自身的能力和魅力，引導(dǎo)企業(yè)渡過(guò)生存關(guān)，邁進(jìn)成長(zhǎng)和發(fā)展期。

這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)事必躬親。但隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，這時(shí)就需要通過(guò)建立相應(yīng)的規(guī)章制度來(lái)保障企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

這個(gè)階段，企業(yè)管理將實(shí)現(xiàn)由按領(lǐng)導(dǎo)者的直接要求辦事轉(zhuǎn)變?yōu)樽袷匾?guī)章制度要求。

對(duì)規(guī)章制度的遵守，體現(xiàn)在對(duì)流程的執(zhí)行上，通常說(shuō)的“走流程”，就是遵守相應(yīng)的規(guī)章制度。

權(quán)力的有效性需要在一定的流程中進(jìn)行體現(xiàn)，離開(kāi)這個(gè)流程，就是無(wú)效的，這樣可以規(guī)避權(quán)力濫用或者用權(quán)不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。

流程各節(jié)點(diǎn)就是權(quán)力行使和權(quán)力受控的體現(xiàn)，你有什么樣的權(quán)力，權(quán)力有多大的邊界，都可以通過(guò)在流程中加以設(shè)計(jì)和界定。

一、流程

流程是指聚焦于客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)，通過(guò)一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動(dòng)，將一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡量的輸出。

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，流程是組織價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制。

華為把流程分為兩類，分別是：

1. 運(yùn)營(yíng)流程：運(yùn)營(yíng)流程是公司管理主線，是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程，也是公司存在的基礎(chǔ)。
2. 管理支持流程：具體是指各職能部門(mén)的流程，管理支持流程為運(yùn)營(yíng)流程的高效執(zhí)行提供服務(wù)和支持。

流程的分層和管理層次有一定的對(duì)應(yīng)關(guān)系，不同的流程層次用來(lái)規(guī)范不同管理層次的工作：

• 一級(jí)主流程用于中高層的業(yè)務(wù)決策和端到端跨職能部門(mén)的業(yè)務(wù)管理；
• 二級(jí)子流程用于職能領(lǐng)域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要；
• 操作級(jí)流程用于指導(dǎo)基層活動(dòng)。

流程架構(gòu)是描述公司的流程分類及層次的全視圖：

• 0層架構(gòu)：從價(jià)值鏈的角度對(duì)流程分類，對(duì)0層架構(gòu)中的流程進(jìn)行逐層分解就形成了流程的分層架構(gòu)；
• 1層架構(gòu)中的流程是主流程（跨職能部門(mén)端對(duì)端的業(yè)務(wù)流程）；
• 2層架構(gòu)中的流程是子流程（職能部門(mén)內(nèi)的業(yè)務(wù)流程）；
• 3層架構(gòu)是職能內(nèi)部的分解。

架構(gòu)應(yīng)描述出階段劃分和流程模塊之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，如下圖所示：

1. 流程文件

流程制定時(shí)必須輸出的文件通常包括流程簡(jiǎn)圖、流程圖、流程指南、管理體系指南（描述負(fù)責(zé)執(zhí)行流程的組織、團(tuán)隊(duì)及其運(yùn)作規(guī)范）、指標(biāo)體系指南、流程文件清單等描述流程整體內(nèi)容的文件，還有針對(duì)每一個(gè)具體活動(dòng)的指南、模板、檢查單等操作指導(dǎo)性文件。

流程文件的標(biāo)識(shí)采用編號(hào)加文件名稱的方式，編號(hào)共由七部分構(gòu)成：
前4段為流程所屬各層流程構(gòu)架的編碼，第五部分為流程自定義的類別。
第六部分為通用文件分類加編號(hào)，通用文件分類有∶

• 指南類，用G表示（Guideline）
• 流程圖，用C表示（Chart）
• 表格類，用F表示（Form）
• 模板類，用T表示（Template）

第七部分為文件名稱，示例：

2. 流程文件的流轉(zhuǎn)過(guò)程

流程文件以主流程、子流程為單位成套進(jìn)行管理，每半年進(jìn)行一次小優(yōu)化，每年進(jìn)行一次大優(yōu)化。

優(yōu)化后的流程經(jīng)會(huì)簽審批，發(fā)布到公司的流程文件網(wǎng)站上，供全體員工隨時(shí)查看。

員工必須從流程文件網(wǎng)站上下載最新的模板來(lái)完成工作交付，質(zhì)量人員審計(jì)時(shí)檢查是否使用了最新模板。

流程文件成套發(fā)布的示例——華為軟件開(kāi)發(fā)流程文件列表：

二、流程管理

1. 流程要反映業(yè)務(wù)

華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來(lái)指導(dǎo)。

通過(guò)流程建設(shè)把人從海量的、低價(jià)值的、簡(jiǎn)單重復(fù)的工作中解放出來(lái)。

業(yè)務(wù)流程持續(xù)變革，降低運(yùn)作成本、提升運(yùn)作效率，最終促進(jìn)了華為業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。

流程要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵要素及管理不要在流程體系外循環(huán)，基于流程建設(shè)的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、一個(gè)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。

流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，以目標(biāo)和客戶為導(dǎo)向的責(zé)任人推動(dòng)式管理。

處于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)崗位上的責(zé)任人行使流程規(guī)定的職權(quán)、承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任、遵守流程的制約規(guī)則，并以下一道工序?yàn)橛脩?，確保流程運(yùn)作的優(yōu)質(zhì)高效。

建立和健全面向流程的統(tǒng)計(jì)和考核指標(biāo)體系，是落實(shí)最終成果責(zé)任和強(qiáng)化流程管理的關(guān)鍵。

客戶滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標(biāo)體系的核心，堅(jiān)持提高流程管理的程序化、自動(dòng)化和信息集成化水平。

華為的流程管理要求不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化和公司事業(yè)拓展的要求，因時(shí)而變、因事而變，對(duì)原有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行簡(jiǎn)化和完善。

華為業(yè)務(wù)流程覆蓋全業(yè)務(wù)，分為三大類：

1. 執(zhí)行類（內(nèi)部英文：Operating）
2. 使能類（內(nèi)部英文：Enabling）
3. 支撐類（內(nèi)部英文：Supporting）

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：

• 執(zhí)行類就是打糧食，能產(chǎn)生價(jià)值的，屬于重中之重。
• 使能類就是支撐打糧食的，沒(méi)有它們糧食就打不好。
• 支撐類就是服務(wù)全公司的，達(dá)到支撐全公司健康運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。

流程先分成3個(gè)大類，每個(gè)大類下再分成若干小類。

每個(gè)小類覆蓋某一特點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，每一領(lǐng)域都會(huì)任命唯一責(zé)任人（華為內(nèi)部稱為 GPO，Global Process Owner）。

這個(gè)責(zé)任人會(huì)對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、運(yùn)行、結(jié)果承擔(dān)唯一責(zé)任；每個(gè)一級(jí)流程就像一塊責(zé)任田，包產(chǎn)到戶到各個(gè) Owner 名下。

上圖中的 15 個(gè)一級(jí)流程，幾乎覆蓋了公司所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)。就像一部完整的百科全書(shū)，公司的任何業(yè)務(wù)活動(dòng)，都可以從中找到流程或者指導(dǎo)書(shū)。

大到如何研發(fā)產(chǎn)品，小到如何與客戶溝通吃飯，都有詳細(xì)的流程供員工參考。

那么問(wèn)題來(lái)了：業(yè)務(wù)總是持續(xù)發(fā)展的，總有一些新業(yè)務(wù)是沒(méi)有人知道如何做，怎么建立流程呢？

華為會(huì)先從各個(gè)部門(mén)抽出精兵強(qiáng)將（團(tuán)隊(duì)A）來(lái)干這些新業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)不成熟時(shí)靠人來(lái)堆；業(yè)務(wù)一旦成熟，團(tuán)隊(duì)A就開(kāi)始總結(jié)復(fù)盤(pán)，然后輸出很多流程、制度、操作指導(dǎo)書(shū)，甚至開(kāi)發(fā)一套 IT 工具出來(lái)。

這些整完后，一個(gè)新的、陌生的業(yè)務(wù)就變成了一個(gè)成熟、規(guī)范的業(yè)務(wù)，繼續(xù)由團(tuán)隊(duì)A來(lái)承擔(dān)管理責(zé)任。然后團(tuán)隊(duì)A會(huì)慢慢撤出，去攻克另一個(gè)新業(yè)務(wù)。周而復(fù)始，新業(yè)務(wù)會(huì)一個(gè)個(gè)變成成熟業(yè)務(wù)，成熟業(yè)務(wù)又流程化、IT化，盈利能力就持續(xù)增長(zhǎng)。

1）執(zhí)行類

執(zhí)行類流程是客戶價(jià)值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對(duì)客戶的價(jià)值交付所需的業(yè)務(wù)活動(dòng)（what to do），并向其他流程提出需求。

• 執(zhí)行的流程直接決定公司是否能打到好的糧食，華為第一次變革都是搞這塊；
• 把這塊打磨成熟后，公司競(jìng)爭(zhēng)力大增，把盈利能力提升上來(lái)后，再搞使能類；
• 搞完使能類再有精力就搞支撐類。

以華為為例，首先通過(guò) IPD 把產(chǎn)品問(wèn)題解決，之后通過(guò) ISC 把交付、制造問(wèn)題解決，這兩個(gè)流程是公司的基礎(chǔ)，也是花精力最多的。再此之后才搞 LTC（從線索到回款，Lead To Cash）、IFS（集成財(cái)經(jīng)管理）等。產(chǎn)品、制造搞好之后，根子就穩(wěn)了。

2）使能類

使能類流程響應(yīng)執(zhí)行類流程的需要，用以支持執(zhí)行類流程的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

3）支撐類

支撐類流程是公司基礎(chǔ)性的流程，為使整個(gè)公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作而存在。

華為業(yè)務(wù)流程頗有深度，涉及了從細(xì)化到可執(zhí)行，從上到下分為：

• level 1 流程分類
• level 2流程組
• level 3流程
• level 4子流程
• level 5活動(dòng)
• level 6任務(wù)

level 1 流程分類和level 2流程組用于流程管理，回答why to do的問(wèn)題，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)公司業(yè)務(wù)模式并覆蓋公司全部的業(yè)務(wù)。

level 3流程和level 4子流程則是用于落實(shí)方針政策和管控要求，回答what to do的問(wèn)題，聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，體現(xiàn)創(chuàng)造客戶價(jià)值的主要業(yè)務(wù)流以及為實(shí)現(xiàn)主業(yè)務(wù)流高效和低成本運(yùn)作，所需要的支撐業(yè)務(wù)。

level 5活動(dòng)和level 6任務(wù)用于將流程落實(shí)到人，使之可執(zhí)行，回答how to do問(wèn)題，完成流程目標(biāo)所需要的具體活動(dòng)及任務(wù)，體現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣化和靈活性。

以LTC流程為例：

流程管理體系是指通過(guò)借鑒業(yè)界領(lǐng)先實(shí)踐和總結(jié)自身流程運(yùn)作管理，而整理的一套流程管理規(guī)則和制度。

2. 流程管理活動(dòng)

華為流程管理包括流程規(guī)劃、流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化、流程推行與監(jiān)控、流程測(cè)評(píng)分析及流程改進(jìn)進(jìn)展評(píng)估等五大活動(dòng)。

流程是華為這家公司所有管理的基礎(chǔ)，如果把華為比喻成一個(gè)國(guó)家，流程和制度是這家公司的法律法規(guī)，任何人都必須遵守。

對(duì)于沒(méi)有遵守流程，且造成公司重大損失的，從下到上全部都要追責(zé)，就連流程的Owner（一般是公司體系級(jí)的大領(lǐng)導(dǎo)）也要被追責(zé)，說(shuō)明你負(fù)責(zé)的責(zé)任田有問(wèn)題，要么是流程制定有問(wèn)題，要么是執(zhí)行有問(wèn)題，需要反思和整改。

公司每半年都會(huì)審視各個(gè)流程執(zhí)行情況，并用一個(gè)分?jǐn)?shù)來(lái)評(píng)估健康度。評(píng)分低的流程，即使沒(méi)有重大問(wèn)題發(fā)生，也要向公司專項(xiàng)解釋為什么流程的建設(shè)和執(zhí)行不好，如何進(jìn)一步改善，在下一周期又會(huì)審視進(jìn)展，直至流程執(zhí)行改善。

公司設(shè)置有專項(xiàng)稽查團(tuán)隊(duì)，稽查團(tuán)隊(duì)其中之一的任務(wù)是分析各個(gè)流程的執(zhí)行數(shù)據(jù)，針對(duì)有問(wèn)題的流程，可能直接奔赴現(xiàn)場(chǎng)去稽查，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立刻開(kāi)出整改函，要求限期整改。

公司稽查團(tuán)隊(duì)大部分是業(yè)務(wù)專家組成，極其專業(yè)，總能發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)隱患，然后通過(guò)流程手段為公司規(guī)避損失和風(fēng)險(xiǎn)。

在這種流程文化下，公司不管有多少人，有多少業(yè)務(wù)活動(dòng)，都是在有條不紊地進(jìn)行。

絕對(duì)不會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)量或者市場(chǎng)的沖擊，把業(yè)務(wù)和組織沖散。

整個(gè)運(yùn)營(yíng)和管理成本始終處在一個(gè)最低的狀態(tài)，除了一些新業(yè)務(wù)之外，大部分管理是透明的、可控的，且持續(xù)改進(jìn)的。

這種規(guī)范化、低成本的運(yùn)作，風(fēng)險(xiǎn)可控，大大提升了公司的盈利能力。

3. 流程管理組織

華為的流程由公司級(jí)流程管理部全面負(fù)責(zé)，公司級(jí)流程管理部下設(shè)項(xiàng)目管理部、系統(tǒng)架構(gòu)部、業(yè)務(wù)信息管理部、CRM流程管理部、IPD流程管理部、ISC流程管理部六個(gè)二級(jí)部門(mén)。

各職能部門(mén)設(shè)有自己的流程管理部，負(fù)責(zé)職能領(lǐng)域的流程搭建以支持公司級(jí)流程管理部負(fù)責(zé)的跨業(yè)務(wù)流程運(yùn)作。

流程管理體系運(yùn)作組織視圖

流程管理體系的四個(gè)階段：

包括流程規(guī)劃、流程建設(shè)、流程執(zhí)行、流程運(yùn)營(yíng)，四個(gè)階段形成一個(gè)閉環(huán)。

• 流程規(guī)劃：解決了流程的what to do和how to do的問(wèn)題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規(guī)劃。
• 流程建設(shè)：它是流程過(guò)程資產(chǎn)管理，涉及流程需求分析、流程方案設(shè)計(jì)、流程文件開(kāi)發(fā)、流程集成驗(yàn)證、流程試點(diǎn)確認(rèn)。
• 流程推行：它是解決流程文件管理的工作，涉及業(yè)務(wù)適配、組織適配、推行與賦能的工作。
• 流程運(yùn)營(yíng)：它是應(yīng)對(duì)流程分層授權(quán)與管理機(jī)制，包含一些成熟度評(píng)估、流程績(jī)效管理、過(guò)程保證、CT/SACA的工作。

主干流程由集團(tuán)統(tǒng)一制定，末端流程由區(qū)域制定，保證主干清晰，末端靈活。

華為雖然極其重視流程建設(shè)和執(zhí)行，但絕不“唯流程論”。

華為高層領(lǐng)導(dǎo)深知流程是歷史最佳實(shí)踐的總結(jié)，可能無(wú)法應(yīng)對(duì)新的場(chǎng)景。

不做流程會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)失控，但是流程做得過(guò)重，又會(huì)導(dǎo)致管理成本過(guò)高，組織失去活力，創(chuàng)新的精神被壓制。

如何做好二者的平衡，才是管理中的精髓。華為對(duì)于流程是有專項(xiàng)的“藍(lán)軍組織”：

專門(mén)收集業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)流程的意見(jiàn)，經(jīng)常給各個(gè)流程挑刺，要求流程O(píng)nwer必須限期改進(jìn)。

對(duì)于執(zhí)行不好，使用頻率不高的流程，堅(jiān)決實(shí)行“日落法”廢除掉。

避免流程建起來(lái)容易，廢除起來(lái)困難。考核各個(gè)流程的效率，對(duì)于過(guò)于冗長(zhǎng)的流程，會(huì)要求持續(xù)優(yōu)化和精簡(jiǎn)，每年改善。

在這股監(jiān)控力量的推動(dòng)下，每一個(gè)流程都被迫貼近業(yè)務(wù)實(shí)際，關(guān)注用戶體驗(yàn)，并且持續(xù)不斷地打磨和迭代。

確保流程既能解決業(yè)務(wù)上的問(wèn)題，又能讓用戶盡量滿意，讓二者處在一個(gè)相對(duì)平衡的狀態(tài)，不顧此失彼。

refer：華為公開(kāi)流程文件資料