一般來說，當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大時，需要通過建立相應(yīng)的規(guī)章制度來保障企業(yè)的運營，對規(guī)章制度的遵守，便體現(xiàn)在對流程的執(zhí)行上。那么，如何做好流程管理呢？本文作者以華為流程體系為例，對此作出了分析，一起來看一下吧。

由于最近公司有同事離職，隨之就發(fā)現(xiàn)某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了斷檔，以往的做法一般是拆了東墻補西墻，更多的是靠員工的自覺性。

這次我們決定徹底解決這個問題，討論后認(rèn)為是公司的某些流程設(shè)置不合理導(dǎo)致的。

尤其對于結(jié)構(gòu)化程度越高的環(huán)節(jié)（如招聘、生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)），越適合流程化。

雖然筆者研究 IPD 體系已經(jīng)有三年多的時間，但流程體系卻一直疏于研究，這也是寫這篇文章的緣由。

很多時候你所遇到的問題，都已被其他企業(yè)體系化地解決。

這里就借著公司遇到的問題，梳理一下華為的流程體系。

任正非曾在一次訪談時說到：權(quán)力要放進流程中，流程才有權(quán)力，最高領(lǐng)袖沒有權(quán)力，最高領(lǐng)袖只能做規(guī)則。

在企業(yè)初創(chuàng)期，領(lǐng)導(dǎo)者以自身的能力和魅力，引導(dǎo)企業(yè)渡過生存關(guān)，邁進成長和發(fā)展期。

這個階段，領(lǐng)導(dǎo)者往往會事必躬親。但隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和業(yè)務(wù)的不斷擴大，這時就需要通過建立相應(yīng)的規(guī)章制度來保障企業(yè)的運營。

這個階段，企業(yè)管理將實現(xiàn)由按領(lǐng)導(dǎo)者的直接要求辦事轉(zhuǎn)變?yōu)樽袷匾?guī)章制度要求。

對規(guī)章制度的遵守，體現(xiàn)在對流程的執(zhí)行上，通常說的“走流程”，就是遵守相應(yīng)的規(guī)章制度。

權(quán)力的有效性需要在一定的流程中進行體現(xiàn)，離開這個流程，就是無效的，這樣可以規(guī)避權(quán)力濫用或者用權(quán)不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。

流程各節(jié)點就是權(quán)力行使和權(quán)力受控的體現(xiàn)，你有什么樣的權(quán)力，權(quán)力有多大的邊界，都可以通過在流程中加以設(shè)計和界定。

一、流程

流程是指聚焦于客戶價值實現(xiàn)，通過一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡量的輸出。

從本質(zhì)上來說，流程是組織價值創(chuàng)造的機制。

華為把流程分為兩類，分別是：

1. 運營流程：運營流程是公司管理主線，是為客戶創(chuàng)造價值的流程，也是公司存在的基礎(chǔ)。
2. 管理支持流程：具體是指各職能部門的流程，管理支持流程為運營流程的高效執(zhí)行提供服務(wù)和支持。

流程的分層和管理層次有一定的對應(yīng)關(guān)系，不同的流程層次用來規(guī)范不同管理層次的工作：

• 一級主流程用于中高層的業(yè)務(wù)決策和端到端跨職能部門的業(yè)務(wù)管理；
• 二級子流程用于職能領(lǐng)域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要；
• 操作級流程用于指導(dǎo)基層活動。

流程架構(gòu)是描述公司的流程分類及層次的全視圖：

• 0層架構(gòu)：從價值鏈的角度對流程分類，對0層架構(gòu)中的流程進行逐層分解就形成了流程的分層架構(gòu)；
• 1層架構(gòu)中的流程是主流程（跨職能部門端對端的業(yè)務(wù)流程）；
• 2層架構(gòu)中的流程是子流程（職能部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程）；
• 3層架構(gòu)是職能內(nèi)部的分解。

架構(gòu)應(yīng)描述出階段劃分和流程模塊之間的對應(yīng)關(guān)系，如下圖所示：

1. 流程文件

流程制定時必須輸出的文件通常包括流程簡圖、流程圖、流程指南、管理體系指南（描述負(fù)責(zé)執(zhí)行流程的組織、團隊及其運作規(guī)范）、指標(biāo)體系指南、流程文件清單等描述流程整體內(nèi)容的文件，還有針對每一個具體活動的指南、模板、檢查單等操作指導(dǎo)性文件。

流程文件的標(biāo)識采用編號加文件名稱的方式，編號共由七部分構(gòu)成：
前4段為流程所屬各層流程構(gòu)架的編碼，第五部分為流程自定義的類別。
第六部分為通用文件分類加編號，通用文件分類有∶

• 指南類，用G表示（Guideline）
• 流程圖，用C表示（Chart）
• 表格類，用F表示（Form）
• 模板類，用T表示（Template）

第七部分為文件名稱，示例：

2. 流程文件的流轉(zhuǎn)過程

流程文件以主流程、子流程為單位成套進行管理，每半年進行一次小優(yōu)化，每年進行一次大優(yōu)化。

優(yōu)化后的流程經(jīng)會簽審批，發(fā)布到公司的流程文件網(wǎng)站上，供全體員工隨時查看。

員工必須從流程文件網(wǎng)站上下載最新的模板來完成工作交付，質(zhì)量人員審計時檢查是否使用了最新模板。

流程文件成套發(fā)布的示例——華為軟件開發(fā)流程文件列表：

二、流程管理

1. 流程要反映業(yè)務(wù)

華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來指導(dǎo)。

通過流程建設(shè)把人從海量的、低價值的、簡單重復(fù)的工作中解放出來。

業(yè)務(wù)流程持續(xù)變革，降低運作成本、提升運作效率，最終促進了華為業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。

流程要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵要素及管理不要在流程體系外循環(huán)，基于流程建設(shè)的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統(tǒng)、一個業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。

流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，以目標(biāo)和客戶為導(dǎo)向的責(zé)任人推動式管理。

處于業(yè)務(wù)流程中各個崗位上的責(zé)任人行使流程規(guī)定的職權(quán)、承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任、遵守流程的制約規(guī)則，并以下一道工序為用戶，確保流程運作的優(yōu)質(zhì)高效。

建立和健全面向流程的統(tǒng)計和考核指標(biāo)體系，是落實最終成果責(zé)任和強化流程管理的關(guān)鍵。

客戶滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標(biāo)體系的核心，堅持提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。

華為的流程管理要求不斷適應(yīng)市場變化和公司事業(yè)拓展的要求，因時而變、因事而變，對原有業(yè)務(wù)流程體系進行簡化和完善。

華為業(yè)務(wù)流程覆蓋全業(yè)務(wù)，分為三大類：

1. 執(zhí)行類（內(nèi)部英文：Operating）
2. 使能類（內(nèi)部英文：Enabling）
3. 支撐類（內(nèi)部英文：Supporting）

簡單來說：

• 執(zhí)行類就是打糧食，能產(chǎn)生價值的，屬于重中之重。
• 使能類就是支撐打糧食的，沒有它們糧食就打不好。
• 支撐類就是服務(wù)全公司的，達(dá)到支撐全公司健康運轉(zhuǎn)的目的。

流程先分成3個大類，每個大類下再分成若干小類。

每個小類覆蓋某一特點業(yè)務(wù)領(lǐng)域，每一領(lǐng)域都會任命唯一責(zé)任人（華為內(nèi)部稱為 GPO，Global Process Owner）。

這個責(zé)任人會對流程的規(guī)劃、設(shè)計、運行、結(jié)果承擔(dān)唯一責(zé)任；每個一級流程就像一塊責(zé)任田，包產(chǎn)到戶到各個 Owner 名下。

上圖中的 15 個一級流程，幾乎覆蓋了公司所有的業(yè)務(wù)活動。就像一部完整的百科全書，公司的任何業(yè)務(wù)活動，都可以從中找到流程或者指導(dǎo)書。

大到如何研發(fā)產(chǎn)品，小到如何與客戶溝通吃飯，都有詳細(xì)的流程供員工參考。

那么問題來了：業(yè)務(wù)總是持續(xù)發(fā)展的，總有一些新業(yè)務(wù)是沒有人知道如何做，怎么建立流程呢？

華為會先從各個部門抽出精兵強將（團隊A）來干這些新業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)不成熟時靠人來堆；業(yè)務(wù)一旦成熟，團隊A就開始總結(jié)復(fù)盤，然后輸出很多流程、制度、操作指導(dǎo)書，甚至開發(fā)一套 IT 工具出來。

這些整完后，一個新的、陌生的業(yè)務(wù)就變成了一個成熟、規(guī)范的業(yè)務(wù)，繼續(xù)由團隊A來承擔(dān)管理責(zé)任。然后團隊A會慢慢撤出，去攻克另一個新業(yè)務(wù)。周而復(fù)始，新業(yè)務(wù)會一個個變成成熟業(yè)務(wù)，成熟業(yè)務(wù)又流程化、IT化，盈利能力就持續(xù)增長。

1）執(zhí)行類

執(zhí)行類流程是客戶價值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業(yè)務(wù)活動（what to do），并向其他流程提出需求。

• 執(zhí)行的流程直接決定公司是否能打到好的糧食，華為第一次變革都是搞這塊；
• 把這塊打磨成熟后，公司競爭力大增，把盈利能力提升上來后，再搞使能類；
• 搞完使能類再有精力就搞支撐類。

以華為為例，首先通過 IPD 把產(chǎn)品問題解決，之后通過 ISC 把交付、制造問題解決，這兩個流程是公司的基礎(chǔ)，也是花精力最多的。再此之后才搞 LTC（從線索到回款，Lead To Cash）、IFS（集成財經(jīng)管理）等。產(chǎn)品、制造搞好之后，根子就穩(wěn)了。

2）使能類

使能類流程響應(yīng)執(zhí)行類流程的需要，用以支持執(zhí)行類流程的價值實現(xiàn)。

3）支撐類

支撐類流程是公司基礎(chǔ)性的流程，為使整個公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險運作而存在。

華為業(yè)務(wù)流程頗有深度，涉及了從細(xì)化到可執(zhí)行，從上到下分為：

• level 1 流程分類
• level 2流程組
• level 3流程
• level 4子流程
• level 5活動
• level 6任務(wù)

level 1 流程分類和level 2流程組用于流程管理，回答why to do的問題，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)，體現(xiàn)公司業(yè)務(wù)模式并覆蓋公司全部的業(yè)務(wù)。

level 3流程和level 4子流程則是用于落實方針政策和管控要求，回答what to do的問題，聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，體現(xiàn)創(chuàng)造客戶價值的主要業(yè)務(wù)流以及為實現(xiàn)主業(yè)務(wù)流高效和低成本運作，所需要的支撐業(yè)務(wù)。

level 5活動和level 6任務(wù)用于將流程落實到人，使之可執(zhí)行，回答how to do問題，完成流程目標(biāo)所需要的具體活動及任務(wù)，體現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣化和靈活性。

以LTC流程為例：

流程管理體系是指通過借鑒業(yè)界領(lǐng)先實踐和總結(jié)自身流程運作管理，而整理的一套流程管理規(guī)則和制度。

2. 流程管理活動

華為流程管理包括流程規(guī)劃、流程設(shè)計與優(yōu)化、流程推行與監(jiān)控、流程測評分析及流程改進進展評估等五大活動。

流程是華為這家公司所有管理的基礎(chǔ)，如果把華為比喻成一個國家，流程和制度是這家公司的法律法規(guī)，任何人都必須遵守。

對于沒有遵守流程，且造成公司重大損失的，從下到上全部都要追責(zé)，就連流程的Owner（一般是公司體系級的大領(lǐng)導(dǎo)）也要被追責(zé)，說明你負(fù)責(zé)的責(zé)任田有問題，要么是流程制定有問題，要么是執(zhí)行有問題，需要反思和整改。

公司每半年都會審視各個流程執(zhí)行情況，并用一個分?jǐn)?shù)來評估健康度。評分低的流程，即使沒有重大問題發(fā)生，也要向公司專項解釋為什么流程的建設(shè)和執(zhí)行不好，如何進一步改善，在下一周期又會審視進展，直至流程執(zhí)行改善。

公司設(shè)置有專項稽查團隊，稽查團隊其中之一的任務(wù)是分析各個流程的執(zhí)行數(shù)據(jù)，針對有問題的流程，可能直接奔赴現(xiàn)場去稽查，一旦發(fā)現(xiàn)問題立刻開出整改函，要求限期整改。

公司稽查團隊大部分是業(yè)務(wù)專家組成，極其專業(yè)，總能發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)隱患，然后通過流程手段為公司規(guī)避損失和風(fēng)險。

在這種流程文化下，公司不管有多少人，有多少業(yè)務(wù)活動，都是在有條不紊地進行。

絕對不會因為業(yè)務(wù)量或者市場的沖擊，把業(yè)務(wù)和組織沖散。

整個運營和管理成本始終處在一個最低的狀態(tài)，除了一些新業(yè)務(wù)之外，大部分管理是透明的、可控的，且持續(xù)改進的。

這種規(guī)范化、低成本的運作，風(fēng)險可控，大大提升了公司的盈利能力。

3. 流程管理組織

華為的流程由公司級流程管理部全面負(fù)責(zé)，公司級流程管理部下設(shè)項目管理部、系統(tǒng)架構(gòu)部、業(yè)務(wù)信息管理部、CRM流程管理部、IPD流程管理部、ISC流程管理部六個二級部門。

各職能部門設(shè)有自己的流程管理部，負(fù)責(zé)職能領(lǐng)域的流程搭建以支持公司級流程管理部負(fù)責(zé)的跨業(yè)務(wù)流程運作。

流程管理體系運作組織視圖

流程管理體系的四個階段：

包括流程規(guī)劃、流程建設(shè)、流程執(zhí)行、流程運營，四個階段形成一個閉環(huán)。

• 流程規(guī)劃：解決了流程的what to do和how to do的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規(guī)劃。
• 流程建設(shè)：它是流程過程資產(chǎn)管理，涉及流程需求分析、流程方案設(shè)計、流程文件開發(fā)、流程集成驗證、流程試點確認(rèn)。
• 流程推行：它是解決流程文件管理的工作，涉及業(yè)務(wù)適配、組織適配、推行與賦能的工作。
• 流程運營：它是應(yīng)對流程分層授權(quán)與管理機制，包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。

主干流程由集團統(tǒng)一制定，末端流程由區(qū)域制定，保證主干清晰，末端靈活。

華為雖然極其重視流程建設(shè)和執(zhí)行，但絕不“唯流程論”。

華為高層領(lǐng)導(dǎo)深知流程是歷史最佳實踐的總結(jié)，可能無法應(yīng)對新的場景。

不做流程會導(dǎo)致業(yè)務(wù)失控，但是流程做得過重，又會導(dǎo)致管理成本過高，組織失去活力，創(chuàng)新的精神被壓制。

如何做好二者的平衡，才是管理中的精髓。華為對于流程是有專項的“藍(lán)軍組織”：

專門收集業(yè)務(wù)部門對流程的意見，經(jīng)常給各個流程挑刺，要求流程Onwer必須限期改進。

對于執(zhí)行不好，使用頻率不高的流程，堅決實行“日落法”廢除掉。

避免流程建起來容易，廢除起來困難?？己烁鱾€流程的效率，對于過于冗長的流程，會要求持續(xù)優(yōu)化和精簡，每年改善。

在這股監(jiān)控力量的推動下，每一個流程都被迫貼近業(yè)務(wù)實際，關(guān)注用戶體驗，并且持續(xù)不斷地打磨和迭代。

確保流程既能解決業(yè)務(wù)上的問題，又能讓用戶盡量滿意，讓二者處在一個相對平衡的狀態(tài)，不顧此失彼。

refer：華為公開流程文件資料