編輯導語：每一件事情總有它的解決方案，在工作中亦是如此，而有效的解決方案，一定是具有系統(tǒng)性的。作者以一個工作案例為導入，分析有效解決問題，希望對你有所啟發(fā)。

有效的解決方案，一定是系統(tǒng)性的解決方案。

什么是系統(tǒng)性解決方案？

從系統(tǒng)結構（或連接關系）入手，而不通過改變癥狀（即只解決當前問題）或原因（即通過改變人，包括自己與他人）解決問題的解決方案。

什么意思？

北京疫情要求全民核酸，前期每次社區(qū)志愿者都是通過移動式喇叭，從早到晚，間歇性的進行宣傳，目的只是想讓所有居民均參與核酸，避免有遺漏，從而導致疫情擴散。

志愿者不可謂不盡心盡力，居民不可謂之素質低下，可每次依然有不少遺漏之人。

后期則采用進出公共場合、辦公樓以及乘坐公共公交，必須72小時內核酸（前期甚至是48小時）的政策。

同時推出兩大賦能性措施：一是構建大量方艙，且提供免費核酸檢測，便于常態(tài)化核酸的便利性；二是檢測結果與地鐵公交系統(tǒng)打通，以及所有公共場合嚴查72小時核酸，如不滿足條件者，直接無法出行。

現階段的疫情常態(tài)化防疫，保證72小時核酸檢測正常方可進出公共交通、場所的政策，取得了階段性的有效進展，這就是系統(tǒng)性的解決方案所發(fā)揮的應有作用。

【復盤】前期與后期的防疫解決方案，關鍵變化就是從通過改變人去解決問題（即要求志愿者更努力的催，居民更自覺檢測），完全轉變成系統(tǒng)性的解決方案（即改變居民出行、工作與核酸檢測的關聯(lián)關系）。

一、案例：如何在數據與資源受限情況下，通過有效解決方案實現業(yè)務目標？

假如你作為一名產品經理（簡稱PM）入職一家新公司，負責構建其輔導老師工作臺，基于【需求是1，方案是0】方法論指導，完成前期的調研，并完成了相關的用戶體驗地圖以及產品架構圖規(guī)劃（如下圖所示）。

當你準備落地時，發(fā)現有兩個關鍵性的限制條件：

1. 你所必需的數據均存儲在中臺產研側，你方作為業(yè)務方無法直接讀取與運用；
2. 你可用的研發(fā)資源有限，不足以支撐有效解決大版本迭代更新。

比如當前學員列表顯示的是全部學員（包括在讀以及退課、轉班等），而輔導服務只針對在讀學員即可，至于退課、轉班等失效學員，列表中需剔除。

即使如此小的一個需求，但受上述兩個關鍵限制條件（即學員以及狀態(tài)數據不在你方數據庫，以及研發(fā)資源限制），技術判斷為當前研發(fā)模式無法實現，或即使可以周期也非常長，且只能按照不完美方案執(zhí)行。

此時，下面3種選擇，你會怎么選？

1. 選擇一：告辭，我不干了，此處不留爺，自有留爺處；
2. 選擇二：將此問題上升，讓你的上級與研發(fā)leader介入，協(xié)助解決此問題；
3. 選擇三：改變自己的需求方式，提前構建需求緩沖池，保證整體需求可提前規(guī)劃與排期。

我建議你哪個都別選，為什么？

選擇一是一種逃避問題的解法，對于新入職的你，還不至于；

選擇二是一種癥狀解。即上級領導的支援次數是稀缺的，此方案只能解決當前一個需求的問題，無法持續(xù)；

選擇三是一種原因解。即我改變不了別人，那我至少可以改變自己的工作方式，但效果有限；

我建議你可以從系統(tǒng)層面去尋求根本解，而不是通過癥狀解（即僅解決當前問題）或原因解（即通過改變人，包括自己在內）去解決。

二、什么是系統(tǒng)？什么是才是系統(tǒng)根本解？

系統(tǒng)=目標*要素*連接關系

上述案例中，你作為業(yè)務PM的目標是：用最低成本、最高效率完成輔導工作臺的構建，以此實現服務品質的規(guī)?；瘡椭啤?/p>

關鍵要素是：規(guī)?；瘓F隊（即輔導老師）、業(yè)務產研與中臺產研；

連接關系是：輔導老師的規(guī)模化服務品質與人效的提升，依賴業(yè)務產研的支持；而業(yè)務產研因數據受限制于中臺產研（雙方卻各自有自己的目標），資源受限制于編制與研發(fā)模式，導致難以有效進行工作臺的建構，從而導致服務品質難以規(guī)?；?，形成一個負向增強回路。

如果要形成系統(tǒng)性的解決方案，則需從三個關鍵要素的目標與關聯(lián)關系入手，方可探尋到根本解。

中臺產研的目標是：盡可能通用化所有能力，用最小投入賦能更多業(yè)務線；

輔導團隊的目標是：盡可能快的用上更高效的系統(tǒng)，以便盡快提升人效，實現服務品質規(guī)模化；

你作為業(yè)務PM的目標與輔導團隊的目標一致，卻與中臺產研目標有所差異。

從系統(tǒng)論的解決思路中，核心就是從多方目標與連接關系入手。

首先，中臺產研目標是最小成本的通用化，那你就可以將你的輔導工作臺的建設目標，當做其通用化的子集，形成雙方目標的一致性；

其次，從連接關系看，則可采用專項雙方進行混合共建的研發(fā)模式，改變你們雙方的研發(fā)模式，由雙方各自為戰(zhàn)的模式，變成雙方協(xié)同作戰(zhàn)的模式。

案例最終采用了專項形式共建通用化工作臺的方案，雖工期與預期有差距，但最終也完成了上線，并實現了整體最優(yōu)的策略。

此方案既達到中臺產研通用化最小成本的目標；也實現了業(yè)務產研側的輔導工作臺的建設，雙方一起實現了對輔導團隊的規(guī)模化服務品質的系統(tǒng)層支撐，從而達到整個系統(tǒng)（即公司）的最優(yōu)解。

三、擴展：如何有效解決需求方隨意提需求，浪費產研資源問題？

作為一名業(yè)務型PM，你可能會遇到業(yè)務方隨意提需求的問題。有時苦口婆心1小時，方才拒絕了一個不合理小需求；有時你迫于無奈，被迫接受了一些需求，上線后發(fā)現無人使用，導致你被研發(fā)吐槽，公信力下降等問題。

此時如果有下面3個選擇，你會選擇哪個？

1. 選擇1：每個需求都當面對接，不合理需求就“動之以情，曉之以理”的柔性拒絕；
2. 選擇2：你努力提升自己辨別真假需求與說服人的能力，并定期給需求方的KP（關鍵決策人）進行培訓與宣貫，讓他們具備識別需求、理解產研成本的意識；
3. 選擇3：你構建一個需求緩沖池，并建立一種周會制，與關鍵KP進行需求準入情況、優(yōu)先級與進度共識與同步。

無論你選擇哪個，均正常，它們可能是你所處不同階段、不同業(yè)務環(huán)境所能采取的解決方案。

我想提供一個第4選擇，供你參考。即讓需求方與產研方共背雙方的績效目標與成本。

為什么呢？

選擇1其實屬于癥狀解，每次只能解決當前的問題；

選擇2屬于原因解，即通過改變你跟需求方的能力模型解決問題；

選擇3屬于弱化版的根本解，即通過改變需求方與產研方的連接關系，讓需求方來匹配產研方的目標以及工作模式；

選擇4是典型的根本解，即通過改變需求方與產研方的目標，讓雙方形成共同目標與連接關系，結構性的解決問題。

當然，受限于企業(yè)組織架構等問題，選擇4的實操成本可能比較大，鑒于此我們至少可選擇3作為可落地方案。

四、總結

方法論：從系統(tǒng)結構（或連接關系）入手解決問題，而不通過改變癥狀或原因。

即根本解才是系統(tǒng)性解決方案，而不是癥狀解跟原因解。

• 癥狀解就是只解決當前癥狀的解決方案。比如案例中只解決當前那個需求的方案；
• 原因解則是通過改變人（包括自己與他人）解決問題的方案。比如案例中PM自己構建緩沖需求池（或軟磨硬泡洗腦研發(fā)要給力）；
• 根本解則是通過改變系統(tǒng)的目標、要素與要素之間的連接關系的解決方案（即系統(tǒng)=目標*要素*連接關系）。比如案例中業(yè)務產研與中臺產研采取共建模式進行專項構建的通用化工作臺方案。

實操清單：

1. 先識別系統(tǒng)（如一個企業(yè)或部門）中的關鍵要素（如企業(yè)角色）；
2. 梳理清楚關鍵要素的關鍵目標（如角色A目標是增收，角色B目標是降本增效等，或是角色對應OKR與北極星指標等）；
3. 梳理清楚關鍵要素之間的結構或連接關系（如因果鏈、增強回路、調節(jié)回路、滯后效應等）；
4. 確認關鍵要素之間目標的差異，并找到影響結果的關鍵要素之間的連接（重點關注負向增強回路與調節(jié)回路）；
5. 弱化關鍵要素之間目標的不同，基于相同目標重構雙方共同目標，并基于此將負向增強回路或調節(jié)回路切斷，形成新的增強回路；
6. 將目標、關鍵要素以及連接關系所生成的解決方案（一定不是依賴改變人，而是改變結構），與相關角色之間形成共識，并落地成為制度、流程、規(guī)則、策略等（如有必要可輔以產品化的工具支撐）；

落地執(zhí)行，在執(zhí)行中收集反饋進行優(yōu)化迭代，最終形成一種可執(zhí)行、可落地的方案。

#專欄作家#

邢小作，微信公眾號：邢小作之家，人人都是產品經理專欄作家。一枚在線教育的產品，關注互聯(lián)網教育，喜歡研究用戶心理。

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