在職場中，我們都聽說要做好團隊管理，做好個人管理，但很少聽說過要做好“向上管理”。這篇文章，我們就來討論下，向上管理的邏輯和操作方法。

前兩天有同學(xué)提到在項目管理過程中涉及到的向上管理的一些內(nèi)容，結(jié)合過往所學(xué)和自身的經(jīng)驗整理了向上管理的底層邏輯和一些實操的基本步驟，但向上管理是影響力構(gòu)建和領(lǐng)導(dǎo)力里面的一個單維度內(nèi)容，攤開了每個點結(jié)合案例都可以寫很多，這里把向上管理的基本框架主干構(gòu)建出來，分享給大家，如果對于里面的部分點比較感興趣，可以留言告訴我。

一、向上管理

向上管理指為了給公司、給上級及自己取得最好的結(jié)果而有意識地配合上級一起工作的過程，可以說，這是讓上級改變的過程。為了能掌握權(quán)力并有效的實施影響，或許去影響某個上司或者是其他處在組織更高職位的人是更重要的。

用討好，諂媚，拋棄自我，投機取巧，不當(dāng)?shù)美确绞饺ジ纤窘⒒蚓S護某種特殊的人際關(guān)系。常聽到說“和領(lǐng)導(dǎo)一起做一百件好事，不如和領(lǐng)導(dǎo)共同做一件壞事”。這也是向上管理的一種，但這種方式的出發(fā)點一定不是為了去影響領(lǐng)導(dǎo)而去解決實際工作的一些問題。

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我們期望的向上管理最終目標(biāo)是通過有意識的配合上級工作，影響管理行為，或達成授權(quán)，進而解決實際問題，達成某個正向結(jié)果的過程。在向上管理的過程中，一個優(yōu)秀的管理者需要擺正向上管理的初衷，利已無可厚非，但利已不利他的向上管理不可取。

“你不必喜歡、崇拜或憎恨你的老板，你必須管理他，讓他為你的成效、成果和成功提供資源。這種積極的做法，就叫作“向上管理”（Managing Up）” — 彼得·德魯克。

1. 向上管理的基本認(rèn)知

• 領(lǐng)導(dǎo)希望你告訴他需要做什么，只是告訴的方式不一而已；
• 領(lǐng)導(dǎo)是你職業(yè)道路上的梯子和資源，用好梯子和資源幫助你拿到結(jié)果，借力達成目標(biāo)，如果在這個過程中，你還能同時幫助到領(lǐng)導(dǎo)獲得更大的成功，那么這就是雙贏；

2. 向上管理的適用環(huán)境

• 流程和職責(zé)清晰的公司內(nèi)，各層面工作動作指示明確，向上管理的訴求不明顯；
• 規(guī)模較小，或者機制，流程靈活，文化開放的組織內(nèi)向上管理的訴求較為明顯和強烈；

3. 向上管理的難點

• 傳統(tǒng)行政職級的觀念限制；
• 組織文化的限制；
• 無法和領(lǐng)導(dǎo)和高層有效對話；
• 可能會被身邊的同伴視為一種政治行為；
• 萬一管理不當(dāng)，個人容易有較大風(fēng)險；

二、向上管理的三個基本步驟

1. 理解人性

1）認(rèn)識冰山模型（Iceberg model）

根據(jù)美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的冰山模型（Iceberg Model）,將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中行為產(chǎn)生的底層運行順序是：

由心智模式產(chǎn)生了思考結(jié)構(gòu)，思考結(jié)構(gòu)形成了行為模式，模式在真實的世界里面表現(xiàn)出來，成為行為，進而帶來結(jié)果。

• 其中企業(yè)文化和價值觀的影響級別是在心智層面；
• 政策，制度帶來的影響產(chǎn)生在結(jié)構(gòu)層面；
• 團隊的文化和固有方式帶來的影響產(chǎn)生在模式層面；
• 流程帶來的影響產(chǎn)生在事件和行為層面；

這里只是一個簡單分層，在現(xiàn)實的場景下，某些內(nèi)容帶來的影響是結(jié)構(gòu)性的。比如一個上層流程的改變，可能會向下帶來整體的改變，比如某些組織實施的OKR管理，執(zhí)行落地在行為層，期望是落在企業(yè)文化和價值觀層面。

同樣某種文化的灌入，同樣也可能影響上層的模式，結(jié)構(gòu)和行為；

理解這個冰山模型，有助于幫助我們深度去理解如何施加影響，含向上影響。

冰山模型：

1. The Event Level

事件級別是我們通常感知世界的級別——例如，某天早上醒來發(fā)現(xiàn)自己感冒了。雖然在事件級別上觀察到的問題通?？梢酝ㄟ^簡單的重新調(diào)整來解決，但冰山模型迫使我們不要假設(shè)每個問題都可以通過簡單地處理癥狀或在事件級別上進行調(diào)整來解決。

2. The Pattern Level

如果我們只看事件級別之下，我們通常會注意到模式。隨著時間的推移，類似的事件一直在發(fā)生——我們可能在缺少休息的時候更容易感冒。觀察模式使我們能夠預(yù)測和預(yù)防事件的發(fā)生。

3. The Structure Level

模式級別之下是結(jié)構(gòu)級別。當(dāng)我們問，“是什么導(dǎo)致了我們正在觀察的模式?”答案通常是某種結(jié)構(gòu)。由于新的晉升政策而導(dǎo)致的工作壓力增加，在壓力下吃得不好的壞習(xí)慣，或者獲取健康食物來源的不方便，這些都可能是導(dǎo)致我們感冒的原因。

結(jié)構(gòu)可以包括以下內(nèi)容：

• 物理性的——比如自動售貨機、道路、交通燈或地形。
• 組織——比如公司、政府和學(xué)校。
• 政策——比如法律、法規(guī)和稅收結(jié)構(gòu)。
• 儀式-習(xí)慣性的行為如此根深蒂固以至于他們沒有意識到。

4. The Mental Model Level

心智模式是指態(tài)度、信仰、道德、期望和價值觀，它們允許結(jié)構(gòu)繼續(xù)發(fā)揮其應(yīng)有的功能。這些都是我們經(jīng)常下意識地從社會或家庭中學(xué)到的信念，我們可能沒有意識到?？赡芘c我們感冒有關(guān)的心理模式可能包括:認(rèn)為事業(yè)工作對我們的身份非常重要，認(rèn)為健康的食物太貴，或者認(rèn)為休息是沒有動力的人的事情。

2）識別行為風(fēng)格（Behavior Style）

控制型：

• 特點：把控決定，驅(qū)動事情發(fā)生，結(jié)果導(dǎo)向，喜歡贏，總結(jié)性發(fā)言
• 弱點：缺乏耐性，獨裁，遲鈍

分析型：

• 特點：思考全面，良好的組織和計劃性，實施者
• 弱點：優(yōu)柔寡斷，過于細(xì)節(jié)，風(fēng)險回避

推進型：

• 鼓舞人心，有較多的創(chuàng)意想法，充滿能量，不喜歡太多的解釋
• 弱點：沖動，較弱的跟進，較差的計劃性

支持型：

• 很好的團隊成員，關(guān)系導(dǎo)向，正向積極
• 弱點：容易同意，避免沖突，不加以控制

3）不同行為風(fēng)格的管理方式：

2. 構(gòu)建信任

信任是構(gòu)建影響力的第一步 。

信任的一些基本元素：開放度；可靠性；一致性；接受度。

信任

一致性的行為 = “簡單直接”+ “誠實可靠”

信任的基本元素：

• 一致性：始終如一的溝通和行為，無論是在正向或者負(fù)向的情形下；
• 可靠性：有條理的溝通；做好交代的每一件小事，可信賴的感覺勝過一場大的勝利，大的勝利不常會有機會出現(xiàn)，但日常的每一件小事好比在零存，等到要整取的時候不至于出現(xiàn)負(fù)額；
• 開放性：自發(fā)的保持信息透明，表達個人思考，感受和想法；
• 接受性：尊重和接受不同意見；

提供三類價值來構(gòu)建深層的信任關(guān)系：

時間價值：

• 保持工作狀態(tài)透明：主動匯報工作進展，并對相關(guān)細(xì)節(jié)，風(fēng)險問題有把控，降低他的主動管理頻次。
• 減輕上級的關(guān)注噪音：抽象和匯總重點關(guān)注內(nèi)容，提升他的管理效率；
• 主動分擔(dān)管理職責(zé)：對于自己的工作和團隊工作提出改進建議，讓管理提升，分擔(dān)管理精力；

情緒價值：

• 上級也是活生生的人，如果能夠解決他個人在工作上面對的困難和問題，幫助他提升；這也是提供了情緒價值；
• 上級一般閱人無數(shù)，所以在傾聽的時候要深度傾聽，深度傾聽意味著三個放下“放下偏見，放下已見，放下自己”來認(rèn)真傾聽，反饋自己的傾聽理解，聽懂背后的需求和情緒；

決策價值:

幫助領(lǐng)導(dǎo)簡化決策鏈路和降低復(fù)雜度；

其他

除了上下級之外，師生關(guān)系是在中國社會里面連接最緊密的非親密關(guān)系之一。所以在構(gòu)建深層次信任的過程中，不妨試試構(gòu)建師生的關(guān)系。“三人行，必有我?guī)煛薄?/p>

3. 施加影響

1）擺正施加影響的初心

向上管理時需要擺正向上管理，施加影響的初心。如果初心不正，你很難在行為上有所端正，這也和之前提到的冰山模型（Iceberg Model）相呼應(yīng)。

• 向上管理用來構(gòu)建信任管理
• 向上管理用在尋求上級的響應(yīng)和幫助來解決某個困難或問題；
• 向上管理用來構(gòu)建和諧的工作默契，達成相互成就；
• 向上管理用來施加影響，進而改變管理的固有意識和模式，幫助提升；

除此之外，一定還有一些其他的訴求導(dǎo)致你需要向上管理，但在你打算使用向上管理時，請記得問自己：

我接下來的行為是否有利于解決實際問題；我接下來的行為是否有利于他人；

利他是施加影響的初心。

2）理解行為風(fēng)格

人在事中，借事修人。只有在事情當(dāng)中，行為風(fēng)格才會展現(xiàn)，多理解上級的行為風(fēng)格，后續(xù)才會在施加影響層面游刃有余。但認(rèn)知和理解行為風(fēng)格需要時間，核心三個場景：如何傳遞和處理信息，如何做決策，如何與他人互動。

3）理解和管理預(yù)期

在理解行為風(fēng)格的基礎(chǔ)上，進一步要理解和管理預(yù)期。如果對于預(yù)期都不是很了解，向上管理只是空談。

有時候上級設(shè)定的目標(biāo)并非清楚明確，請不要習(xí)慣性承諾。

比如“XXX,你整理一下研發(fā)效能的一些數(shù)據(jù)指標(biāo)，明天下班前給到我”。

習(xí)慣性承諾諸如：“好的，收到”。

到了明天下班的時候，你提供了一堆UT,交付速率方面的指標(biāo)發(fā)給了上級，上級沒有說話。

理解和管理預(yù)期其實在收到一個要求的時候就開始了：

在工作的環(huán)境里，上級的訴求會來自幾個方面：他的上級要求，他自身要解決某個問題的訴求，以及其他協(xié)同方提出的訴求。

• 第一個層面的理解和管理預(yù)期指的是：你清晰知道他想要什么，并能夠在隨后的動作里提供準(zhǔn)確的需求；
• 第二個層面的理解和管理預(yù)期指的是：你不僅清晰的知道他想要什么，還知道他為什么需要，這個訴求來自哪里；
• 第三個層面的理解和管理預(yù)期指的是：你不僅清晰的知道他想要什么，還知道他為什么需要，這個訴求來自哪里，真實的緊迫性如何？以及基于問題，訴求，緊迫性，相關(guān)方，上級的要求是否能夠解決他的問題，并提供更好的方案。

理解和管理預(yù)期的是逐層推進的，很多時候上級不過是傳遞上級的要求而已，可能也沒多想。但如果你能幫助想明白，會增加對你的信任感和可靠性。

4）理解上級的關(guān)切和痛點

• 他的KPI是什么？去閱讀學(xué)習(xí)他的OKR/KPI.
• 他的關(guān)切是什么？見不同的行為風(fēng)格。
• 他的痛點問題是什么？什么事情可能會讓他覺得很難處理。

三、向下和平級間獲得更廣泛的支持

雖然隨著時間的推移，你和上級之間獲得逐漸深入的信任，但在組織關(guān)系中，同樣也需要獲得下級和平級同事之間的支持，從而幫助你構(gòu)成更多的信任。

1. 提供信息

重要的是理解你們之間存在的信息差，提供在你的管控領(lǐng)域內(nèi)準(zhǔn)確的信息比給出有些模糊的信息要好很多。

上級往往因為職位，接觸面較廣，擁有更廣泛的信息來源和途徑，但在信息的深度上往往是不夠的。

此外，并非是所有的上級都會面面俱到，所以在信息的補充上也可以幫助他/她考慮的更加全面周到。當(dāng)然的信息可以有傾向，但一定要注意信息傾向的初衷和尺度。避免成為某種形式的誤導(dǎo)。

2. 提供方案和選擇

提供方案和選擇的方式見不同的行為風(fēng)格的差異。

控制型：

• 采用高效和結(jié)果導(dǎo)向的溝通方式，直奔主題和要點
• 提供選項讓他們選擇和最終決策

支持型：

• 在對話中形成方案和選擇；

推動型

給他們新的想法和方案，如果沒有也不用勉強。

分析型

給他們客觀事實，數(shù)據(jù)，不妄下結(jié)論。同樣讓他們給出結(jié)論。

3. 影響參與和決策

兩個和施加影響有關(guān)的行為狀態(tài)

防御性狀態(tài)

降低你要影響對象的防御，防御性狀態(tài)的一些表現(xiàn)包括：

Fight （打）:

• 不聽你說話，打斷，“自上而下”的命令
• 辯解
• 指責(zé)他人，批判，侵略性言論，爭論
• 極端情況：武力

Fleeing(逃）

• 撤離，沉默，睡著，移開注意力
• 吃的過量
• 擔(dān)憂，消沉

Freezing:

• 大笑，試圖操縱，解釋
• 換話題，夸大其詞
• 否認(rèn)，吼叫，哭泣
• 冷笑，諷刺
• 極端情況：生病

建設(shè)性姿態(tài)

• 建設(shè)性意見
• 提問- 聽取 – 回答
• 態(tài)度友好
• 關(guān)注事實
• 具有創(chuàng)造性
• 鼓舞人心的
• 活躍狀態(tài)
• 尋求更多的替代方案
• 信任的狀態(tài)：開放和一致
• 解決問題的傾斜
• 做決策
• 積極
• 有靈活性

影響的關(guān)鍵在于將對方的防御性行為姿態(tài)轉(zhuǎn)化為一個建設(shè)性行為姿態(tài)。

防御性行為的來源是威脅；建設(shè)性行為的來源是機會。

4. 施加影響力的一些內(nèi)核前提

• 構(gòu)建開放和信任；
• 創(chuàng)造愿景，方向和可能性（畫餅的能力）；
• 激勵和鼓舞的能力；
• 對于可能的信息和判斷不偏不倚；
• 廣泛的支持和協(xié)作；
• 不要害怕和恐懼，站到隊伍的前面；
• 表達同理心；
• 對于事情的過程，細(xì)節(jié)有完整的理解；
• 保持幽默，如果你有恰當(dāng)幽默的能力；
• 對于比如激烈，拒絕，tough,甚至不愉悅的溝通有out of box來看的能力，不是每一次施加影響都能成功；

5. 找到一些改變的切入點

• 理解對于核心你要影響的人員的關(guān)切；
• 理解有的關(guān)切不一定在事情層面，往往在權(quán)責(zé)利本身；
• 透明討論可能最壞的結(jié)果；
• 讓最能影響對象的人替你說話(杠桿）；