編輯導(dǎo)語：在職場上，常常都會遇到業(yè)務(wù)多變的時候，業(yè)務(wù)多變導(dǎo)致的需求變更案例也有許多，本篇文章作者分享了具體的案例分享，講述了具體的解決方法等，一起來學(xué)習(xí)一下吧。

這次分享上個月兩個和“需求變更”相關(guān)的案例。

案例一

1. 背景

公司的經(jīng)營模式是同款先賣一個顏色，根據(jù)銷售情況再開發(fā)其它顏色。以往沒有一套推薦顏色的算法，今年算法確定了，但問題是推薦范圍外的款式是否允許業(yè)務(wù)自由開發(fā)新顏色。如允許可能會浪費不必要的時間開發(fā)無用款，如不允許可能會扼殺由于算法不準漏掉的好款。

2. 問題

推薦范圍外款式的卡控方法。

3. 需求變更經(jīng)過

• 第一個版本：推薦范圍外用配置性的閾值控制，每個部門，超過范圍的開發(fā)比例不同；
• 第二個版本：不控制，任業(yè)務(wù)自由開發(fā)，跑一段時間再討論卡控方式；
• 第三個版本：放棄方法一的嚴控，需要額外開發(fā)的走管理部門審核。

總結(jié)：整個管控方案先緊——后松——后緊， 不僅僅影響產(chǎn)品方案設(shè)計、排期，還有上下游其它業(yè)務(wù)部門的信息同步。

4. 原因

• 早期沒有識別業(yè)務(wù)人員特性（火車頭部門，負責(zé)制定業(yè)務(wù)方向，但對接經(jīng)歷上需求確定后的變化頻率較高）；
• 作為需求分析人員未及早深入?yún)⑴c共識（被其它項目干擾）；
• 未及早拉通下游業(yè)務(wù)人員共同討論（短時間內(nèi)對業(yè)務(wù)理解無法深入，需要專家參與，不便做獨立決策）。

5. 應(yīng)對措施建議

1. 通過業(yè)務(wù)人員的歷史決策判斷需求變更的風(fēng)險幾率；
2. 多項目并行時需要和上級協(xié)同優(yōu)先級和處理預(yù)期（另外一個很大的話題，并且在敏捷性項目中，很難提前預(yù)判，不容易實現(xiàn)）；
3. 項目變更巨大、影響范圍廣，要提前識別引入專家一起決策，先發(fā)制人把多種處理方式的利弊及早和管理部門溝通清楚。

案例2

1. 背景

原本商品的外型標準審核流程中，如商品和預(yù)期不符，需要重新走審核流程。但為了業(yè)務(wù)快速推動，如果是小的改動，曾經(jīng)做過一個小功能，允許先審核通過但是做標記，通過寄送新的拍照樣品重新確認后取消標記。

2. 問題

樣品變更后，由于系統(tǒng)上審核狀態(tài)已通過，關(guān)閉了上游重新上傳新圖片的入口。業(yè)務(wù)希望在打標記后，允許上游更改商品圖片，否則商品查看和倉庫收貨都會有問題。

3. 需求分析

1. 了解背景—— 業(yè)務(wù)通常只會提出需求，不講背景，先確認需求目的是否解決業(yè)務(wù)背景；
2. 進一步明確業(yè)務(wù)真實的目的？—— 是解決商品查看和倉庫收貨標準不統(tǒng)一的問題；
3. 識別需求能否實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標？——可以解決；
4. 此需求會否帶來其它問題？—— 會。

①商品審核狀態(tài)需要重啟，會和原本審核狀態(tài)通過矛盾；

②增加新圖片上傳，內(nèi)部是否需要新的審核流–需要審圖員重新復(fù)核。

4. 識別本需求產(chǎn)生的真正原因—— 業(yè)務(wù)對于便捷功能的濫用

5. 最終實際處理方法

溝通的兩種方式：我說和他說。

• 原本打算說服業(yè)務(wù)狀態(tài)重啟的狀態(tài)矛盾，但是業(yè)務(wù)不能理解，只提問狀態(tài)需要重啟就重啟，不能理解對于全流程冗余的影響。溝通陷在我一直在解釋，而他一直重復(fù)自己的需求的循環(huán)里。
• 改用讓他說的方式。我假設(shè)開放功能帶來的審核流和工作量增加，他回答是否能接受。后溝通后需求取消，通過規(guī)范和優(yōu)化業(yè)務(wù)對于“不完全合格品標簽”的打標標準，在“整體審核”環(huán)節(jié)即讓商家重新傳圖。

總結(jié)

本次僅分享經(jīng)驗教訓(xùn)，不能算典型的成功方法和案例。

作為流程人員，雖無法代替關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策，但需要盡早識別各種方案利弊和長期影響，在評審前做好方案確認，減少來回變更。

如崗位職能有限，可拉動項目經(jīng)理，請求專家或者上級介入，給予合理的評估。在溝通過程中減少和業(yè)務(wù)的對抗感，要能從對方角度出發(fā)爭取全局利益最大化的方案。

理論容易，難在實踐、難在平衡，多思考、多分享、多討論。

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