裁員,什么在發(fā)生變化?

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編輯導語:每年三四月,都是各公司戰(zhàn)略調(diào)整的關鍵期,可能會因為部分業(yè)務做了整合而面臨裁員。如果不幸被裁,該怎么辦呢?本文作者就整體環(huán)境的變化,以及工作的目的和未來發(fā)展發(fā)表了他的看法,并提出了一些建議。如果你正被這個問題所困擾,不妨看一下吧。

日光之下無新事,不論是人心惶惶的輿論環(huán)境,還是考公考研熱甚在塵土中,每一代樸素中國人面臨巨變時反應都極為相似。

這不,近些天互聯(lián)網(wǎng)裁員的信息又再次進入眼簾中,身邊的朋友說:不知從什么時候發(fā)日報都不敢太早;每天盡量讓自己看起來很忙碌,其實有些事半天都可以搞定;很擔心別人打自己小報告,大家都在想部門誰會被裁,裁后怎么找工作等。

別心酸,這種感受我非??梢岳斫?。

優(yōu)勝劣汰的叢林法則從來都未變過,只不過最近表現(xiàn)的愈發(fā)明顯罷了,每年三四月都是各公司戰(zhàn)略調(diào)整的關鍵期,肯定會有部分業(yè)務做整合。如果不幸被裁該怎么辦呢?

網(wǎng)絡上有許多關于維護自己利益的內(nèi)容不做闡述。

我更想和你聊聊關于整體環(huán)境的變化以及工作的目的和未來發(fā)展的一些看法,因為在我眼中“工作不止于賺錢”,個人也不應該是陷入內(nèi)卷的狀態(tài)。

通過創(chuàng)造價值來確定自我在社會或公司中存在的意義才是正確所追求的。

假設你被繁雜的事物阻擋消磨意志,奮斗的動力也就自然下降。而我們真正缺少的也未必是錢,而是變化下對社會的“適應性”。

一、商業(yè)和組織變化

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為什么會裁員?三個原因:

  1. 流量見頂
  2. 年齡危機
  3. 管理變革

從中概股的市場表現(xiàn)可以看出,早些年的移動互聯(lián)網(wǎng)除依靠中國經(jīng)濟增長紅利外,更依靠“壟斷”或戰(zhàn)略投資來實現(xiàn)企業(yè)資本的快速累積,并把自我生態(tài)護城河做大做強。

進而結(jié)合第49次《中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》數(shù)據(jù)顯示,我國網(wǎng)民規(guī)模達10.32億,普及率達73%。

所以會發(fā)現(xiàn),整個互聯(lián)網(wǎng)流量能力已經(jīng)接近峰值,沒有新的增長空間,那平臺型企業(yè)的戰(zhàn)略便會從“瘋狂燒錢”到“精細化運營”轉(zhuǎn)變。

要知道過去流量豐富時代,各個賽道都有新機會。

多半創(chuàng)業(yè)者可以通過故事推動發(fā)展,當年大家的共識只要跑通業(yè)務模式背后就不擔心資本的輸血,拿到投資后可以“高薪挖人”。

現(xiàn)在隨著垂直領域空間越來越小,各家沒有新的方向“盈利能力”就成為一級市場重要關注要素。

加上各種宏觀政策要求,各家就需要盡快鞏固主營業(yè)務,并減緩擴張速度投入到大方向上去。

由于早一批互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者也開始邁入35歲+的年齡,各種技術能力要求已經(jīng)不再適應現(xiàn)有環(huán)境,企業(yè)為縮減成本保留實力同時還要加大新技術投入,那就不得不從“人力”下手,優(yōu)化組織也就成為必要手段。

通過騰訊2021年業(yè)績報告可以看出,全年投入反而只增不減,花費最多在技術方面。

芯片、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、服務器等多項領域高達518.8億,同比增長33%;無獨有偶,這些關鍵詞也出現(xiàn)在阿里、美團等企業(yè)財報中。

資本的流動從TOC轉(zhuǎn)向TOB,背后代表大型企業(yè)對新型技術人才的需求量會大大增長,縮減的便在運營、市場以及早期投資沒有良好業(yè)績的各種小事業(yè)部和重合的產(chǎn)品上。

由此可見,共同推動工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展是未來10年的方向。

裁員,什么在發(fā)生變化?

除商業(yè)模式的舊業(yè)務整頓外,變化也突出在「組織管理」上。傳統(tǒng)企業(yè)做戰(zhàn)略是時間邏輯,3年、5年、即使擴大業(yè)務規(guī)模發(fā)展依然呈現(xiàn)“線性狀態(tài)”,現(xiàn)在要求企業(yè)改變固有思維。

舉個例子:原來快消品公司,用戶和品牌的關系是買完即走;現(xiàn)在企業(yè)是「市場半開放化狀態(tài)」,買完商品還要讓用戶成為品牌視角下的KOL、KOC,長期綁定利益關系。

也就是說,大企業(yè)的管理變革首先會朝著一個處于時間軸上遠處的點無限靠近,其次通過“耗散”變成以核心團隊為中心的協(xié)同模式運作。

把原本每個部門層級匯報變成OKR模式進行,打破內(nèi)部溝通壁壘。

如同鬧鐘的中心軸一樣,所有的指針都圍繞它運轉(zhuǎn),這樣的發(fā)展規(guī)則是非線性的空間邏輯;即便未來企業(yè)發(fā)展生態(tài),也可以同時在某個時間點上拓展出多個戰(zhàn)略空間。

換個角度,其他戰(zhàn)略空間或者業(yè)務單元就變成“自組織”模型,對戰(zhàn)略或業(yè)務部門來說,此前制定的規(guī)劃就轉(zhuǎn)換成了支持和集合功能。

簡單說,要把老業(yè)務變成“協(xié)同化”,每個模塊只需一個負責人來調(diào)動內(nèi)外資源,即可完成。

早些年企業(yè)做創(chuàng)新業(yè)務會在“固有組織架構(gòu)”中進行,現(xiàn)在基本都是以事業(yè)部為主。

再看快消品公司孵化單品牌或“針對各渠道的運營”,也從原本以(設計中心、運營中心)為架構(gòu)變成“拼多多運營事業(yè)部、京東事業(yè)部”的作戰(zhàn)。

有關自組織信息,大多數(shù)人一點概念都沒有。

領教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人肖知興在書籍《中國人為什么組織不起來》中把組織分為三種模型:

  1. 靠軍事化運作的初級組織
  2. 靠私人關系的原始組織
  3. 靠共同價值觀的自組織

企業(yè)的初成期屬于“無組織”,創(chuàng)始人通過找到某個市場機會點開始靠關系邀請志同道合的伙伴建立原始組織。

大家基于普遍主義原則、自愿選擇和內(nèi)心信奉三個條件建立共同價值觀,隨著人員的擴張,在原始價值觀上人力部門建立行為準則,發(fā)展中若有人無視會承擔重大后果。

各部門溝通越來越順暢,并能有序開展各類合作,那這套模式就成為“對內(nèi)凝聚力、對外適應力”的長期價值觀。

可不幸的是,企業(yè)發(fā)展業(yè)務過程中自然少不了“競爭”。

組織就要把不同類型的人聚集在一起,上下級、扁平化、平臺式各種管理方式就會出現(xiàn),這種機制會讓團隊愈發(fā)臃腫效率低下,就需要不斷做加減法來保證組織活力。

華為能成為萬眾矚目的企業(yè)之一,一個重要原因在于任正非先生的思想源頭擺脫商學院模式的理論框架,他認為經(jīng)濟學的很多理論和計算方法都源于物理啟發(fā),在人性面前做好“熵”方能保證企業(yè)活力。

二、協(xié)同模式改變

你可以把公司看做成為知識體系,我它分為兩種類型:

  1. 系統(tǒng)知識
  2. 本地知識

公司單一業(yè)務所覆蓋的運營營銷、產(chǎn)品技術統(tǒng)成為“前者”,類似于你經(jīng)常使用的筆記版電腦,性能和體驗度的設計團隊直接決定市場規(guī)模有多大。

本地知識是需求端,消費者想買什么,用什么方式,在什么場景下是本地化可以決定的。

隨便舉個例子:你去麥當勞、肯德基訂購份炸雞,盡管烹飪由門店廚師為你制作,可有關炸雞翅的油溫腌料比例控制在多少都總部確認后最終下達給門店。

亦或者大家都說海底撈服務好,一個重要因素是他們每個服務員都擁有為客戶抹零、打折、送禮物、甚至面單退送菜品的權(quán)利。

那你說這服務是總部提供的嗎?并不是。

“默認模式的人”不過是把SOP做好的同時也把權(quán)利劃分給一線人員。

回過頭把眼光放到市場管理上,凡是在一線體驗做的“優(yōu)秀的終端門店”一般都有“自組織”基因在當中,他們“大區(qū)與大區(qū)之間”或“大區(qū)與總部之間”縱橫協(xié)調(diào)都游刃有余。

再看那些因為黑天鵝事件(除宏觀政策要素外)受到影響的民營企業(yè),基本管理模式都在低價值鏈端徘徊,并沒有真正意義上把“系統(tǒng)模式”與“本地模式”的端到端流程結(jié)構(gòu)打通。

裁員,什么在發(fā)生變化?

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同,早把這套思維引入到組織中。

比如,從大視角看無邊界擴張的“字節(jié)系”和“美團系”,一個非常相同的內(nèi)核是“基于算法分發(fā)的星形網(wǎng)絡效應”,該內(nèi)核直接決定邊界的大小。

頭條作為飛輪的底盤,西瓜視頻和火山視頻作為第二層飛輪,抖音作為第三層飛輪。

美團團購起身,延伸出各種其他類目,彼此之間均是飛輪算法共享,用戶相互引流實現(xiàn)類目之間深度打通,進而通過算法帶來粘性實現(xiàn)留存、變現(xiàn)、構(gòu)建起商業(yè)護城河。

很多人說,字節(jié)和抖音神奇的地方是“公司并沒有很多UGC生產(chǎn)者”卻集中中國幾億用戶;美團沒有自己的餐廳卻聚集400萬左右外賣員(數(shù)據(jù)來源:2021年財報),這背后機制是什么協(xié)同模型呢?

早些年頭條的運營模型和微博相似,均屬于社區(qū)形態(tài)產(chǎn)品,唯一區(qū)別在一個重“信息流”成分,一個偏向“社交”。

他們的場是APP,貨是內(nèi)容,驅(qū)動人帶來更多用戶的根本是補貼用戶成為平臺的KOL。

吸引用戶到平臺的動力就圍繞“優(yōu)質(zhì)內(nèi)容”和“創(chuàng)作者”展開,兩者持續(xù)運轉(zhuǎn)下來是一套自循環(huán)過程。

美團也同樣,一方面解決用戶用餐問題,另一方面滿足騎手賺外快的需求。

以前“默認系統(tǒng)”與“本地知識”存在兩種形態(tài),現(xiàn)在前后者均可以由用戶參與進來,好比小米造出的第一款手機是來自“米粉”社區(qū),完美日記推出新品會基于“老用戶反饋”。

種種現(xiàn)象背后造成市場端的分工也會發(fā)生變化,以前市場靠企業(yè)砸錢帶來增量,現(xiàn)在市場靠用戶社交裂變,這一切實則慢慢在倒逼組織變革。

由于一系列協(xié)同關系發(fā)生變化,越來越多公司會選擇將一些項目進行外包來減少成本,企業(yè)做某個項目中的各種專業(yè)角色招聘下來需巨額薪水,若外包化也許3個月就能搞定。

進一步說,項目管理和交付是超級麻煩的事,外包可以不追過程只關注結(jié)果。

當然,現(xiàn)在時代也已經(jīng)發(fā)展到“自組織”分工協(xié)助的階段,大家各司其職就可完成,一方面舒緩企業(yè)壓力,另一方面?zhèn)€人也可得利。

三、靈活用工經(jīng)濟涌現(xiàn)

彼得·德魯克早在《巨變時代的管理》書中闡述,未來幾年為組織工作的人中,“不隸屬于組織的員工數(shù)”會遠遠超過“隸屬于組織的員工數(shù)”。

2004年《財富》雜志訪談中他更大膽地說:“對那些沒有可能進入高層的管理者你都可以把他外包出去,這也剛好符合自組織的發(fā)展理論,從無組織到“有”再到“臃腫”,進而熵減,循環(huán)變化?!?/strong>

坦率講,我們目前處于從第二代互聯(lián)網(wǎng)向第三代互聯(lián)網(wǎng)(Web3.0)的過渡時期,過程大約會持續(xù)10-15年,結(jié)果徹底重塑互聯(lián)網(wǎng)和全球數(shù)字經(jīng)濟。

這和我們有什么重要關系呢?

Web1.0核心是“只讀”,涵蓋1990年代和2000年代初期,當時網(wǎng)絡只有一個功能即“顯示信息”。

2.0主要以“讀和寫”為主,時間從2000年代到今天各大科技公司運用技術開發(fā)產(chǎn)品,讓個人數(shù)據(jù)存儲在平臺中。

那Web3.0呢?數(shù)據(jù)不會歸屬于某個集中化的實體,而是共享狀態(tài),通過糅合(Mashup)技術對我們生成的內(nèi)容信息進行整合。

使信息更加完善并方便檢索,最后實現(xiàn)數(shù)字通信、信息網(wǎng)絡、媒體與業(yè)務智能的融會貫通。

裁員,什么在發(fā)生變化?

換個視角,把它結(jié)合外包經(jīng)濟看:現(xiàn)在絕大部分靈活用工都是通過“線上完成”,也就是說,短期它已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展中的一環(huán),長期這種結(jié)構(gòu)的變化實則讓人適應「線上自組織式」的分工協(xié)助,你的行為都會成為數(shù)據(jù)記錄。

國務院數(shù)據(jù)指出,中國靈活就業(yè)人口已經(jīng)突破2億,多所高校發(fā)布的2021年就業(yè)報告發(fā)現(xiàn)“靈活就業(yè)”已經(jīng)成為就業(yè)中一項長期數(shù)據(jù)。如清華大學生畢業(yè)靈活就業(yè)比例為13.6%。

如果我們看遙遠發(fā)達地區(qū)的產(chǎn)業(yè)鏈會發(fā)現(xiàn),許多軟件的外包其實早交給其他發(fā)展中國家,也就有了班加羅爾的誕生。

再從社會分工考慮,不論是農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務業(yè)都是種外包模式下的零工經(jīng)濟,不過這種模式更偏向合作,就好比你把養(yǎng)豬權(quán)利外包給養(yǎng)豬戶而我主要負責糧食。

現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)SaaS類產(chǎn)品基本也在遵循此模式,通過建立市場分銷制體系,與KOL進行合作招募代理商,減少公司養(yǎng)活大量銷售人員的問題,省出的錢本質(zhì)做了“關系的平均分配”。

由此,大家以前的個體戶更趨于線下生意,做個五金店、開個小超市來依靠周邊三公里的客流存活。

那個年代的信息流通不高,需要中間環(huán)節(jié)來解決“物資傳輸”問題;現(xiàn)在早已飽和個體戶也開始轉(zhuǎn)移線上,不論你在哪個平臺開店都需要“會說、寫”的基礎能力。

所以經(jīng)過7年互聯(lián)網(wǎng)職場生涯,我看到的是“人要有一技之長是非常重要的”,這種思維不過是把以前的線下會“開早餐店炸油條”轉(zhuǎn)化成為線上“你會什么”?

2014年得到創(chuàng)始人羅振宇提出的“U盤生存”引起不小爭議,他用16個字總結(jié)未來中國人必須適應的工作方式“自帶信息,不裝系統(tǒng),隨時拔插,自有協(xié)作”。

冷靜思考下,難道現(xiàn)在你不應該擁有此能力嗎?

那么,面臨工作5年以下的人被裁,優(yōu)化簡歷尋找前景不錯的行業(yè)深造是最佳機會。

而對7年以上的人,假設去公司沒有多大上升空間,我想你應該冷靜思考“工作的意義”是什么?

很多人回答,我已經(jīng)不再吃老板給我畫的餅,我的目的是“掙錢”,那掙夠了之后呢?

一般會存在兩種答案:

  1. 消費類
  2. 創(chuàng)造類

有關消費類買名牌、去旅游、買住幾千平的大hose、睡了吃吃了睡,這種看上很誘人的生活真正體驗后會發(fā)現(xiàn)循環(huán)往復過幾十年也很無趣。

我身邊也不乏有幾個“千萬級”小資的人,經(jīng)調(diào)研他們反饋非常一致,“長期玩樂”會讓人有恐慌感。

而恐懼來源是沒辦法和現(xiàn)實社會中的人協(xié)同一起創(chuàng)造價值,來確認自我還有什么意義。

關于創(chuàng)造我得到的答案有寫作、做VC、開公司諸如此類。認真想下,這不也是在工作嗎?

只不過不再為別人打工,其實為自己工作要更辛苦風險更大,這是你想要的財富自由嗎?并不是。

直白點講,我們通過工作想要的并不止于“錢”而是“自由”,多數(shù)人更深層希望自我不依靠企業(yè)還能過得很好。

那誰阻止你去創(chuàng)造價值了呢?

  1. 依賴性
  2. 適應能力

很多人在年輕時總想去一個企業(yè)長期待幾十年,到30歲后雖攢一些資金卻發(fā)現(xiàn)面試沒人要。得到的反饋基本相似,“并不是你太貴,而是以前所做之事都局限在某個模塊無法適應全局”。

現(xiàn)在時代,換成老板角度你會聘請他來干什么?所以依賴性會讓你的適應力下降,它是用錢無法購買的。

我們應該在年輕時讓自己能力變得更靈活,要把工作當成“試煉場”隨時有離開的能力才是當下所需。

四、如何適應這個時代

拿什么來適應這個變化的時代?近些年我一直踐行學習—吸收—提煉—應用—反饋優(yōu)化—刻意練習—反向輸出7步走的閉環(huán)循環(huán)方式。

首先你需要改變“我以前不會”的思維方式,美團創(chuàng)始人王興在2012年2月19日微博談到:上周五開會時一位年輕同事的話至今回蕩在耳邊,因會議結(jié)束較晚但當時整理會議紀要需要用VISIO畫流程圖,我問她會用嗎?她毫不猶豫地說:“我可以學?!?/p>

我認為這四個字并不是雞湯,它是基礎態(tài)度。

其次若你不是技術工程師之類硬背景,當下你還需要“能說或能寫”的能力,關于它的好處太多,但這里有兩個重要條件:

  1. 不要在意讀者點擊率
  2. 增加鄰近可能性(adjacent possible)

早期盡可能去輸出些有關自我專業(yè)能力的東西,U盤理念中的“自帶信息”本身是對質(zhì)量的要求。

你做什么,會什么?別人想跟你建立什么有效鏈接、這些問題背后實則透露出“專業(yè)能力”。

如同:我想找一名架構(gòu)師來輔助做產(chǎn)品后臺,那你覺得我會搜索什么?當然是與架構(gòu)或產(chǎn)品相關的知識對不對?

假設我剛好看到你的內(nèi)容很專業(yè)又系統(tǒng),是不是就很渴望的想找到你的聯(lián)系方式呢?過程中,你就可以設計自己的變現(xiàn)模式。

裁員,什么在發(fā)生變化?

現(xiàn)在已經(jīng)不是滿大街鋪雞湯的時代,身邊的人愈發(fā)理性。那么,在網(wǎng)絡中要分分鐘思考“有效”這兩個字。

開始階段我不太希望你注重點擊率,這樣才可以有持續(xù)動力創(chuàng)造出高質(zhì)量的內(nèi)容。被他人命題,為KPI趕出的東西過程痛苦,出來的文字也多為矯揉造作的怪物。

有關鄰近可能性最初由生物學家 Stuart Kauffman 提出,意指生命原始湯(primordial soup)內(nèi)分子見所有可能發(fā)生的化學反應。在這個初期,動物植物甚至人腦更復雜的東西是不可能出現(xiàn)的。

你可以把它看成未來的影子,在現(xiàn)有事物的邊緣徘徊,提供一個將現(xiàn)狀重新組合的線路圖,它會隨著你的變化發(fā)生一系列變化。

簡單點,你要將“自己的專業(yè)”變成“喜歡的事情”或“喜歡的事情變成專業(yè)”,然后結(jié)合專業(yè)內(nèi)容(視頻、文字)的輸出盡可能讓它往體系化靠攏,最后可以復利。

想想看,在互聯(lián)網(wǎng)領域,從BP撰寫、項目路演、品牌策劃、落地執(zhí)行、顧問服務哪個環(huán)節(jié)不需要“說或?qū)憽保?/p>

未來沒有這兩個能力你可能面臨“公司淘汰后自由職業(yè)市場的二次淘汰”,當然我并沒有販賣焦慮的意思。

最近服務的幾家公司,老板都認知到“將專業(yè)的事情交給專業(yè)的人”。

他們相信價值最大化的關鍵在于“集中資源、精煉團隊、分工協(xié)助、避免組織臃腫”,這也許是未來企業(yè)的工作方式。

總而言之,面對裁員老板和你一樣焦慮,他業(yè)務受挫,你生活被影響。

但這些都沒用,試著想想關鍵問題點在哪里?

老子《道德經(jīng)》說“道生一、一生二、二生三、三生萬物”,我的理解是“萬事萬物只有變化才會充滿生機”。

請把自己變成自組織中的一環(huán),隨時可以與公司發(fā)生關系。

#專欄作家#

王智遠,公眾號:王智遠,暢銷書《復利思維》作者,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。互聯(lián)網(wǎng)學者,左手科技互聯(lián)網(wǎng),右手個體認知成長。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自 Pexels,基于CC0協(xié)議

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  1. 各種技術能力要求已經(jīng)不再適應現(xiàn)有環(huán)境,企業(yè)為縮減成本保留實力同時還要加大新技術投入,那就不得不從“人力”下手

    來自中國 回復
  2. 深刻的見解

    回復
  3. 學會適應時代,跟隨時代的步伐不掉隊!學歷、能力缺一不可

    來自湖北 回復
  4. 文章寫得很有道理??!其實說到底還是自己提高才是途徑,但是真的不要無效競爭(卷)

    來自廣東 回復
  5. 只有提升自己的能力才是硬道理,即使被裁也有安身之所,技多不壓身在哪里都適用

    來自河北 回復
  6. 現(xiàn)在大廠裁員消息頻出,既然改變不了現(xiàn)實,那就不斷提升個人能力。

    來自江蘇 回復
  7. 自由職業(yè)真香,不用擔心被裁,想睡就睡,就是生計壓力大點

    來自廣東 回復
  8. 希望我永遠不用用到這篇文章,不過還是先看看學習一下

    來自云南 回復
  9. 還沒有面臨這個問題,但是未雨綢繆,認真看學習學習

    來自廣西 回復
  10. 互聯(lián)網(wǎng)今年就業(yè)形勢緊張是毋庸置疑的,害,順其自然吧

    來自貴州 回復
  11. 其實目前的整體就業(yè)環(huán)境就不是很友好,所以這篇文章真的是適合每個人看

    來自江蘇 回復
  12. 我得仔細看完,萬一以后被裁員了還能有對策,還有后路

    來自江蘇 回復