編輯導(dǎo)語：工作中，難免遇到業(yè)務(wù)和技術(shù)沖突的情況。遇到這種情況，項目應(yīng)該如何進行呢？筆者用自己前東家的兩種模式舉例，分析了業(yè)務(wù)技術(shù)一體化可能存在的問題和適用模式。有相關(guān)困惑的小伙伴不妨來看看，說不定方法也適合你。

老讀者應(yīng)該都讀過我半年前寫過的一篇文章，風險和市場打架了怎么辦，討論的是有利益沖突的職能部門的協(xié)作方式。

其實，當時我還對另一個問題非常感興趣，業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門，這組關(guān)系究竟應(yīng)該如何協(xié)作。

市場和風險的關(guān)鍵點是利益沖突，而業(yè)務(wù)和技術(shù)的關(guān)鍵點是專業(yè)門檻高，但又互相依賴。

之所以對這個話題感興趣，主要是我的前兩個老東家正好選擇了兩種不同的模式，非常有意思，可以和大家聊一聊。

01

前東家A，大型金融集團，他們對技術(shù)部門的定位就是：乙方。

開發(fā)流程非常規(guī)范，從提需求，到評審、排期、開發(fā)、交付，完全按照節(jié)奏來，部門領(lǐng)導(dǎo)聚在一起，一個季度開一次會，大家在一起排需求，排完定稿，想要中途插隊，對不起，得通過總經(jīng)理室批準。

這種模式的好處就是規(guī)范、嚴謹，因為排期長，逼迫業(yè)務(wù)想清楚再提需求，一定程度上也擋掉了很多拍腦袋的需求。

缺點就是周期長、不靈活，很多時候系統(tǒng)開發(fā)完成，可能項目已經(jīng)黃了，已經(jīng)結(jié)束了。

這種模式面對簡單的業(yè)務(wù)模式?jīng)]什么問題，比如只要搞清楚人工是怎么做的，程序按照人工的方式做出來就行了。

但是到了數(shù)據(jù)驅(qū)動的階段，面對那些需求并不明確的、需要探索和創(chuàng)新的領(lǐng)域，就步履維艱了。

• 比如產(chǎn)品的定價究竟定多少？
• 線上流程怎么設(shè)計？
• 哪一步跳出率高哪一步跳出率低？
• 哪些人會跳出而哪些人會堅持到底。

這些需要深度洞察客戶需要大量數(shù)據(jù)驅(qū)動，需要業(yè)務(wù)和技術(shù)融合。

公司A做不到，作為內(nèi)部員工，最大的體會就是，業(yè)務(wù)條線沒有數(shù)據(jù)能力，沒辦法真正了解用戶；技術(shù)條線有數(shù)據(jù)，但對業(yè)務(wù)不了解，不知道有什么用。

簡而言之，A公司的模式就是業(yè)務(wù)提需求，技術(shù)做交付。

02

前東家B，區(qū)域領(lǐng)先的金融集團，采用項目制模式，他們對技術(shù)的定位就不同了，技術(shù)部門時不時會牽頭做一些項目，也就是科技引領(lǐng)，技術(shù)主導(dǎo)，業(yè)務(wù)支持。

為什么會形成這樣的工作模式，根本原因就是大領(lǐng)導(dǎo)希望有一些外部變量能夠?qū)I(yè)務(wù)推進起到鯰魚效應(yīng)，而技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)正好又比較積極。

這種模式的好處就是快速響應(yīng)，高層牽頭，很多事情當場拍板就能做了，效率很高。技術(shù)人員能從技術(shù)角度提出創(chuàng)新的想法，再也不是乙方了，翻身做主人了。

但這種模式的缺點也很明顯，主要有兩個：

1. 項目制重建設(shè)，輕運營

其實很好理解，新建系統(tǒng)可以向上匯報，運營一個系統(tǒng)哪有新建一個系統(tǒng)讓人感到血脈噴張呢？

項目制模式運行久了，作為內(nèi)部員工，就會發(fā)現(xiàn)洋洋灑灑建一大堆的系統(tǒng)，要么沒什么用，沒業(yè)務(wù)在上面跑，要么明明可以一個系統(tǒng)搞定的問題，偏偏搞多個系統(tǒng)維護，費時費力。

2. 屁股方向不一致

項目制除了技術(shù)上的問題外，更大的問題在于主導(dǎo)權(quán)的爭奪，項目到底誰主導(dǎo)，聽誰的，說不清楚。

我曾經(jīng)有幸參與過類似項目，一開始我很迷茫，這么多老總的要求各不相同，有的總喜歡看表格，什么圖都不要，而有的老總就是要看折線圖、餅圖，怎么辦？

但時間長了，我發(fā)現(xiàn)，其實直屬領(lǐng)導(dǎo)才是王道，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的意見只能是參考，直屬領(lǐng)導(dǎo)的意見是命令。

原因很簡單，直屬領(lǐng)導(dǎo)給我打績效啊，業(yè)務(wù)部門不咸不淡的表揚又有什么用呢？

我這么想，業(yè)務(wù)部門同事自然也明白這其中的彎彎繞，隨著項目的推進，每次開會，漸漸出現(xiàn)了業(yè)務(wù)談業(yè)務(wù)的，技術(shù)談技術(shù)的，大家雞同鴨講。

沒辦法，大家的屁股沒動，自然說不到一塊去。

兩種模式各有弊端，而且還都不小，那究竟技術(shù)和業(yè)務(wù)之間應(yīng)該怎么協(xié)作？

03

最近在聽華為數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型課程的時候，受到一定啟發(fā)。

華為提出了業(yè)務(wù)IT一體化模式，就是把技術(shù)能力建在業(yè)務(wù)上，由業(yè)務(wù)主管擔任責任人，業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員一起成立數(shù)字化團隊，技術(shù)人員不再是單獨的一個部門，而是成為具體業(yè)務(wù)部門的一部分，形成長期固定的組織形式。

我一聽，就感覺非常有意思，這種模式有兩個非常明顯的好處：

1. 打破部門壁壘，效率更高

技術(shù)和業(yè)務(wù)兩個部門，難免會出現(xiàn)將部門利益凌駕于公司利益之上的選擇。

舉個例子，業(yè)務(wù)部門年底沖一把業(yè)績，提一些上線只用一兩周次的臨時需求，或者需求明明沒想清楚，但就是要提。

原因很簡單，技術(shù)資源是公司公共資源，我不搶就被別的部門搶了，我搶到了，不管上了之后到底怎么樣，總比什么都不做強吧。

于是就給技術(shù)部門非常多的壓力以達到自己的目的。

再舉個例子，技術(shù)部門不甘心做乙方，肯定會想方設(shè)法包裝自己。

業(yè)務(wù)部門的需求可能通過現(xiàn)有的平臺，簡簡單單就完成了，但是技術(shù)部門不會這么想，技術(shù)部門一看自己年度工作沒什么亮點，就要把一個小小的需求，以各種奇奇怪怪的名稱打造新的所謂一站式解決方案，美其名曰，為了長遠業(yè)務(wù)發(fā)展。

事實上，誰都知道，肉眼可見的未來業(yè)務(wù)沒辦法達到技術(shù)預(yù)估的量，那些所謂的場景根本碰不到。

平時公司肯定會從需求評審、后評估機制來解決這種問題，但治標不治本，除了增加一大堆莫名其妙的制度，別的一點用都沒有。

說到底，有的項目是立竿見影，有些東西沒辦法很快看到成果，僵化的制度就有點刻舟求劍，沒什么用。

但隨著業(yè)務(wù)技術(shù)一體化，就能從更高的層次，解決這些問題。

打績效的老總是同一個人，大家都是一個方向，各自的小算盤也該收一收了，很多沒意義的事情也就沒必要折騰了。

2. 數(shù)據(jù)能力將成為業(yè)務(wù)的核心生產(chǎn)力

長期的融合最明顯的好處就是，技術(shù)人員懂業(yè)務(wù)痛點，業(yè)務(wù)人員懂技術(shù)流程，技術(shù)開發(fā)過程中，很清楚業(yè)務(wù)的目的、方向，中間不需要反復(fù)確認、了解，而業(yè)務(wù)人員也不會提出超出技術(shù)能力范圍的無理需求。

數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的融合，更關(guān)鍵的是，給傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)運行模式中，將數(shù)據(jù)長在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，這樣，技術(shù)就再也不是乙方，也不是費用部門。

我們常常說，數(shù)據(jù)是新時代的石油，只有和業(yè)務(wù)緊密的結(jié)合的數(shù)據(jù)才是真正的生產(chǎn)要素，才能驅(qū)動業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)技術(shù)一體化在我看來是解決這個問題最好的辦法，類似“支部建在連上”這一偉大創(chuàng)舉。

04

最后簡單聊聊業(yè)務(wù)技術(shù)一體化可能存在的問題。

我們要清楚地明白，在解決一個復(fù)雜問題的過程中，是不可能有一個方案解決所有問題的，業(yè)務(wù)技術(shù)一體化是有優(yōu)勢的，但肯定不會完全沒有缺點。

回想下我公司A那種建設(shè)模式的問題，職能部門各司其職，沒辦法起到1+1>2的效果。

業(yè)務(wù)技術(shù)一體化什么后果？

自己的事情自己都能搞定，那不是部門壁壘更深了嗎？

在技術(shù)上的體現(xiàn)就是重復(fù)建設(shè)。業(yè)務(wù)和技術(shù)都是一個部門了，很容易自產(chǎn)自銷，既不愿意有求于別人，也不愿意把自己的分享出去，大家各掃門前雪，煙囪林立。

這又是另一個話題，如何沉淀各個條線通用能力，也就是這幾年很火的中臺概念，中臺的出現(xiàn)，就是各個部門煙囪太高，壁壘太深，必須把通用的能力沉淀下來，再賦能前端。

當然了，中臺說到底也不是萬能的，中臺的價值如何評估？中臺過重，如何靈活支持前端業(yè)務(wù)的開展，等等。

問題就是這樣一環(huán)扣這一環(huán)，所以很多事情只有開始，沒有終點，只有不斷摸索前進。

今天就分享到這里了，希望對大家有所啟發(fā)。

本文由 @一丁 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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