編輯導(dǎo)語(yǔ)：工作中，難免遇到業(yè)務(wù)和技術(shù)沖突的情況。遇到這種情況，項(xiàng)目應(yīng)該如何進(jìn)行呢？筆者用自己前東家的兩種模式舉例，分析了業(yè)務(wù)技術(shù)一體化可能存在的問(wèn)題和適用模式。有相關(guān)困惑的小伙伴不妨來(lái)看看，說(shuō)不定方法也適合你。

老讀者應(yīng)該都讀過(guò)我半年前寫(xiě)過(guò)的一篇文章，風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)打架了怎么辦，討論的是有利益沖突的職能部門(mén)的協(xié)作方式。

其實(shí)，當(dāng)時(shí)我還對(duì)另一個(gè)問(wèn)題非常感興趣，業(yè)務(wù)部門(mén)和技術(shù)部門(mén)，這組關(guān)系究竟應(yīng)該如何協(xié)作。

市場(chǎng)和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)是利益沖突，而業(yè)務(wù)和技術(shù)的關(guān)鍵點(diǎn)是專業(yè)門(mén)檻高，但又互相依賴。

之所以對(duì)這個(gè)話題感興趣，主要是我的前兩個(gè)老東家正好選擇了兩種不同的模式，非常有意思，可以和大家聊一聊。

01

前東家A，大型金融集團(tuán)，他們對(duì)技術(shù)部門(mén)的定位就是：乙方。

開(kāi)發(fā)流程非常規(guī)范，從提需求，到評(píng)審、排期、開(kāi)發(fā)、交付，完全按照節(jié)奏來(lái)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)聚在一起，一個(gè)季度開(kāi)一次會(huì)，大家在一起排需求，排完定稿，想要中途插隊(duì)，對(duì)不起，得通過(guò)總經(jīng)理室批準(zhǔn)。

這種模式的好處就是規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)，因?yàn)榕牌陂L(zhǎng)，逼迫業(yè)務(wù)想清楚再提需求，一定程度上也擋掉了很多拍腦袋的需求。

缺點(diǎn)就是周期長(zhǎng)、不靈活，很多時(shí)候系統(tǒng)開(kāi)發(fā)完成，可能項(xiàng)目已經(jīng)黃了，已經(jīng)結(jié)束了。

這種模式面對(duì)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)模式?jīng)]什么問(wèn)題，比如只要搞清楚人工是怎么做的，程序按照人工的方式做出來(lái)就行了。

但是到了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的階段，面對(duì)那些需求并不明確的、需要探索和創(chuàng)新的領(lǐng)域，就步履維艱了。

• 比如產(chǎn)品的定價(jià)究竟定多少？
• 線上流程怎么設(shè)計(jì)？
• 哪一步跳出率高哪一步跳出率低？
• 哪些人會(huì)跳出而哪些人會(huì)堅(jiān)持到底。

這些需要深度洞察客戶需要大量數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，需要業(yè)務(wù)和技術(shù)融合。

公司A做不到，作為內(nèi)部員工，最大的體會(huì)就是，業(yè)務(wù)條線沒(méi)有數(shù)據(jù)能力，沒(méi)辦法真正了解用戶；技術(shù)條線有數(shù)據(jù)，但對(duì)業(yè)務(wù)不了解，不知道有什么用。

簡(jiǎn)而言之，A公司的模式就是業(yè)務(wù)提需求，技術(shù)做交付。

02

前東家B，區(qū)域領(lǐng)先的金融集團(tuán)，采用項(xiàng)目制模式，他們對(duì)技術(shù)的定位就不同了，技術(shù)部門(mén)時(shí)不時(shí)會(huì)牽頭做一些項(xiàng)目，也就是科技引領(lǐng)，技術(shù)主導(dǎo)，業(yè)務(wù)支持。

為什么會(huì)形成這樣的工作模式，根本原因就是大領(lǐng)導(dǎo)希望有一些外部變量能夠?qū)I(yè)務(wù)推進(jìn)起到鯰魚(yú)效應(yīng)，而技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)正好又比較積極。

這種模式的好處就是快速響應(yīng)，高層牽頭，很多事情當(dāng)場(chǎng)拍板就能做了，效率很高。技術(shù)人員能從技術(shù)角度提出創(chuàng)新的想法，再也不是乙方了，翻身做主人了。

但這種模式的缺點(diǎn)也很明顯，主要有兩個(gè)：

1. 項(xiàng)目制重建設(shè)，輕運(yùn)營(yíng)

其實(shí)很好理解，新建系統(tǒng)可以向上匯報(bào)，運(yùn)營(yíng)一個(gè)系統(tǒng)哪有新建一個(gè)系統(tǒng)讓人感到血脈噴張呢？

項(xiàng)目制模式運(yùn)行久了，作為內(nèi)部員工，就會(huì)發(fā)現(xiàn)洋洋灑灑建一大堆的系統(tǒng)，要么沒(méi)什么用，沒(méi)業(yè)務(wù)在上面跑，要么明明可以一個(gè)系統(tǒng)搞定的問(wèn)題，偏偏搞多個(gè)系統(tǒng)維護(hù)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

2. 屁股方向不一致

項(xiàng)目制除了技術(shù)上的問(wèn)題外，更大的問(wèn)題在于主導(dǎo)權(quán)的爭(zhēng)奪，項(xiàng)目到底誰(shuí)主導(dǎo)，聽(tīng)誰(shuí)的，說(shuō)不清楚。

我曾經(jīng)有幸參與過(guò)類似項(xiàng)目，一開(kāi)始我很迷茫，這么多老總的要求各不相同，有的總喜歡看表格，什么圖都不要，而有的老總就是要看折線圖、餅圖，怎么辦？

但時(shí)間長(zhǎng)了，我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)直屬領(lǐng)導(dǎo)才是王道，業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)只能是參考，直屬領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)是命令。

原因很簡(jiǎn)單，直屬領(lǐng)導(dǎo)給我打績(jī)效啊，業(yè)務(wù)部門(mén)不咸不淡的表?yè)P(yáng)又有什么用呢？

我這么想，業(yè)務(wù)部門(mén)同事自然也明白這其中的彎彎繞，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，每次開(kāi)會(huì)，漸漸出現(xiàn)了業(yè)務(wù)談業(yè)務(wù)的，技術(shù)談技術(shù)的，大家雞同鴨講。

沒(méi)辦法，大家的屁股沒(méi)動(dòng)，自然說(shuō)不到一塊去。

兩種模式各有弊端，而且還都不小，那究竟技術(shù)和業(yè)務(wù)之間應(yīng)該怎么協(xié)作？

03

最近在聽(tīng)華為數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型課程的時(shí)候，受到一定啟發(fā)。

華為提出了業(yè)務(wù)IT一體化模式，就是把技術(shù)能力建在業(yè)務(wù)上，由業(yè)務(wù)主管擔(dān)任責(zé)任人，業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員一起成立數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，技術(shù)人員不再是單獨(dú)的一個(gè)部門(mén)，而是成為具體業(yè)務(wù)部門(mén)的一部分，形成長(zhǎng)期固定的組織形式。

我一聽(tīng)，就感覺(jué)非常有意思，這種模式有兩個(gè)非常明顯的好處：

1. 打破部門(mén)壁壘，效率更高

技術(shù)和業(yè)務(wù)兩個(gè)部門(mén)，難免會(huì)出現(xiàn)將部門(mén)利益凌駕于公司利益之上的選擇。

舉個(gè)例子，業(yè)務(wù)部門(mén)年底沖一把業(yè)績(jī)，提一些上線只用一兩周次的臨時(shí)需求，或者需求明明沒(méi)想清楚，但就是要提。

原因很簡(jiǎn)單，技術(shù)資源是公司公共資源，我不搶就被別的部門(mén)搶了，我搶到了，不管上了之后到底怎么樣，總比什么都不做強(qiáng)吧。

于是就給技術(shù)部門(mén)非常多的壓力以達(dá)到自己的目的。

再舉個(gè)例子，技術(shù)部門(mén)不甘心做乙方，肯定會(huì)想方設(shè)法包裝自己。

業(yè)務(wù)部門(mén)的需求可能通過(guò)現(xiàn)有的平臺(tái)，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單就完成了，但是技術(shù)部門(mén)不會(huì)這么想，技術(shù)部門(mén)一看自己年度工作沒(méi)什么亮點(diǎn)，就要把一個(gè)小小的需求，以各種奇奇怪怪的名稱打造新的所謂一站式解決方案，美其名曰，為了長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

事實(shí)上，誰(shuí)都知道，肉眼可見(jiàn)的未來(lái)業(yè)務(wù)沒(méi)辦法達(dá)到技術(shù)預(yù)估的量，那些所謂的場(chǎng)景根本碰不到。

平時(shí)公司肯定會(huì)從需求評(píng)審、后評(píng)估機(jī)制來(lái)解決這種問(wèn)題，但治標(biāo)不治本，除了增加一大堆莫名其妙的制度，別的一點(diǎn)用都沒(méi)有。

說(shuō)到底，有的項(xiàng)目是立竿見(jiàn)影，有些東西沒(méi)辦法很快看到成果，僵化的制度就有點(diǎn)刻舟求劍，沒(méi)什么用。

但隨著業(yè)務(wù)技術(shù)一體化，就能從更高的層次，解決這些問(wèn)題。

打績(jī)效的老總是同一個(gè)人，大家都是一個(gè)方向，各自的小算盤(pán)也該收一收了，很多沒(méi)意義的事情也就沒(méi)必要折騰了。

2. 數(shù)據(jù)能力將成為業(yè)務(wù)的核心生產(chǎn)力

長(zhǎng)期的融合最明顯的好處就是，技術(shù)人員懂業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，業(yè)務(wù)人員懂技術(shù)流程，技術(shù)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，很清楚業(yè)務(wù)的目的、方向，中間不需要反復(fù)確認(rèn)、了解，而業(yè)務(wù)人員也不會(huì)提出超出技術(shù)能力范圍的無(wú)理需求。

數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的融合，更關(guān)鍵的是，給傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式中，將數(shù)據(jù)長(zhǎng)在業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部，這樣，技術(shù)就再也不是乙方，也不是費(fèi)用部門(mén)。

我們常常說(shuō)，數(shù)據(jù)是新時(shí)代的石油，只有和業(yè)務(wù)緊密的結(jié)合的數(shù)據(jù)才是真正的生產(chǎn)要素，才能驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)技術(shù)一體化在我看來(lái)是解決這個(gè)問(wèn)題最好的辦法，類似“支部建在連上”這一偉大創(chuàng)舉。

04

最后簡(jiǎn)單聊聊業(yè)務(wù)技術(shù)一體化可能存在的問(wèn)題。

我們要清楚地明白，在解決一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題的過(guò)程中，是不可能有一個(gè)方案解決所有問(wèn)題的，業(yè)務(wù)技術(shù)一體化是有優(yōu)勢(shì)的，但肯定不會(huì)完全沒(méi)有缺點(diǎn)。

回想下我公司A那種建設(shè)模式的問(wèn)題，職能部門(mén)各司其職，沒(méi)辦法起到1+1>2的效果。

業(yè)務(wù)技術(shù)一體化什么后果？

自己的事情自己都能搞定，那不是部門(mén)壁壘更深了嗎？

在技術(shù)上的體現(xiàn)就是重復(fù)建設(shè)。業(yè)務(wù)和技術(shù)都是一個(gè)部門(mén)了，很容易自產(chǎn)自銷，既不愿意有求于別人，也不愿意把自己的分享出去，大家各掃門(mén)前雪，煙囪林立。

這又是另一個(gè)話題，如何沉淀各個(gè)條線通用能力，也就是這幾年很火的中臺(tái)概念，中臺(tái)的出現(xiàn)，就是各個(gè)部門(mén)煙囪太高，壁壘太深，必須把通用的能力沉淀下來(lái)，再賦能前端。

當(dāng)然了，中臺(tái)說(shuō)到底也不是萬(wàn)能的，中臺(tái)的價(jià)值如何評(píng)估？中臺(tái)過(guò)重，如何靈活支持前端業(yè)務(wù)的開(kāi)展，等等。

問(wèn)題就是這樣一環(huán)扣這一環(huán)，所以很多事情只有開(kāi)始，沒(méi)有終點(diǎn)，只有不斷摸索前進(jìn)。

今天就分享到這里了，希望對(duì)大家有所啟發(fā)。

本文由 @一丁 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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