編輯導(dǎo)語：年底述職是任職者陳述自己任職情況，評議自己任職能力，接受上級領(lǐng)導(dǎo)考核和群眾監(jiān)督的一種應(yīng)用文。具有匯報(bào)性、總結(jié)性和理論性的特點(diǎn)。本文就年底述職遇到的問題展開了思考，列舉出年底十問指南。推薦需要年底述職的用戶閱讀。

年底了，作為一個打工人，年底要述職，要晉升，要評審！

會遇到哪些問題，應(yīng)該怎么提問問題！

這個“十問”指南，必入！

一、產(chǎn)品價值主張

1. 誰是你的客戶
2. 客戶的痛點(diǎn)是什么
3. 目前市場上的解決方案是什么
4. 這個解決方案的缺點(diǎn)是什么
5. 基于這些信息，你的產(chǎn)品/服務(wù)是什么
6. 你的產(chǎn)品/服務(wù)的差異化的亮點(diǎn)是什么

二、市場規(guī)模

1. 這個生意的盤子一共有多大
2. 過去、現(xiàn)在、未來這個生意規(guī)模變化趨勢是什么
3. 我們參與你們，可以獲得多少份額
4. 如果一個市場規(guī)模小于100億（數(shù)字依據(jù)各企業(yè)規(guī)模而定）人民幣，請?zhí)貏e說明為什么它值得你去做

下圖是常用的估算市場規(guī)模測算的工具，我們稱之為“三層四面”。

以美團(tuán)外賣為例：

看規(guī)模的維度，包括看客戶數(shù)、看頻次、看客單價、看利潤率/變現(xiàn)率。

看規(guī)模的對象，包括看行業(yè)大盤、看線上化率、看公司份額。

三、價值鏈

1. 這個生意的全價值鏈（從上游到下游）都是哪些玩家
2. 這些玩家分別掙了每一筆生意的多少錢
3. 你希望切入價值鏈的哪一段

四、商業(yè)模式

1. 你用什么樣的核心戰(zhàn)略/心智去占領(lǐng)市場
2. 你有什么資源支撐你的核心戰(zhàn)略
3. 你的打法和目的是什么
4. 你的商業(yè)模式如何健康持續(xù)運(yùn)行或者什么時間點(diǎn)是拐點(diǎn)

商業(yè)模式要思考自己的優(yōu)勢，自己的稟賦，而不要盲目的去追隨第一名，或者行業(yè)現(xiàn)有玩家的戰(zhàn)略，往往這樣的邯鄲學(xué)步，都是死路一條，輕則業(yè)務(wù)散，重則部門跨。

特別是那些立志要在行業(yè)賽道成為第一的巨頭，選擇跟隨策略，指望對方犯錯，往往并不能如愿以償，要思考自己的戰(zhàn)略、手段和目的。

比如支付寶現(xiàn)在無疑是個超級APP，也是國內(nèi)第一的支付公司。在支付寶內(nèi)可以支付轉(zhuǎn)賬、可以買理財(cái)、可以借錢、可以買保險(xiǎn)、可以電商購物，可以做很多事。

另外一家某頭部公司負(fù)責(zé)人并不清楚支付寶如何一步一步演進(jìn)到現(xiàn)在這樣，只看到了支付寶現(xiàn)在是超級APP，覺得故事很性感，就也要去做超級APP的電子錢包，可是既不像支付寶在成立時有國民應(yīng)用“淘寶”給流量，又沒有那么多錢長期持續(xù)砸用戶心智，最后結(jié)果就是業(yè)務(wù)黃了，部門也黃了。

五、時機(jī)

1. 為什么你選擇現(xiàn)在做這門生意
2. 為什么市場上以前沒有人做和你一樣的事

無論此刻的你是自己造了東風(fēng)還是等來了東風(fēng)，都一定是符合當(dāng)下的時機(jī)才可能去做成這件事。

這種時機(jī)，可能來自于宏觀經(jīng)濟(jì)、人口變遷、技術(shù)演進(jìn)、用戶行為改變、政策變化等等。

我們需要想明白為什么現(xiàn)在做？之前有沒有人做？如果沒有，那是因?yàn)槭裁矗吭蛞欢ú粫褪亲约禾熨Y聰慧想到，別人都沒想到。

時機(jī)，很重要。

你不能太超前，太過超前，用戶不能理解，監(jiān)管政策跟不上，技術(shù)可能不成熟，成本過大。

你不能太落后，太過落后，菜都涼了，別人已經(jīng)有了先發(fā)優(yōu)勢，市場都被瓜分好了，你得花幾倍的努力才能搶到一點(diǎn)點(diǎn)份額。

我們說個盛大的故事。

盛大作為互聯(lián)網(wǎng)的先行者，給了自己一個價值數(shù)十億美金的教訓(xùn)。

現(xiàn)在大家都用智能電視或者接入盒子觀看電視、玩游戲等，市面上也有如天貓魔盒之類產(chǎn)品，但這是快2015年以后才有的事。

可盛大在2005年的時候就向市場上推出了“盛大盒子”，讓用戶通過電視連接盒子可以享受游戲、觀看視頻，一個美好的創(chuàng)意和愿景，可是卻超前了這個時代十年。

那會兒，技術(shù)硬件不成熟。盛大盒子采用了英特爾芯片和微軟系統(tǒng)，成本極高，市場售價達(dá)到6000多塊，造成了只有高收入群體才能買的起，以至于橋哥說：“我們的市場定位是2.5%的高收入人群”。

那會兒，寬帶無論是帶寬還是裝機(jī)用戶數(shù)都還水平有限。在2005年，大家還很多人都是網(wǎng)吧上網(wǎng)，帶寬也就100kb每秒左右，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)卡頓，體驗(yàn)不好。要知道那是電視，大家可以容忍電腦死機(jī)，可是卻無法接受電視死機(jī)。

那會兒，監(jiān)管不允許。電信IPTV業(yè)務(wù)與廣電總局有線電視業(yè)務(wù)長期博弈，盛大盒子推出沒多久，廣電總局就發(fā)函叫停業(yè)務(wù)，不允許未獲得許可證就把互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容在電視機(jī)上呈現(xiàn)。

“盛大盒子”之殤，即使看準(zhǔn)了未來的方向，可是卻沒在一個對的時機(jī)。

六、競爭格局與策略

1. 你的競爭對手是誰
2. 他們的市占率是什么樣的
3. 對手的核心能力與策略是什么
4. 基于此，你的差異化競爭策略是什么
5. 另外，如果有一天你的生意遇到瓶頸、甚至業(yè)務(wù)突然斷崖式下跌，可能是為什么

競爭對手有三類。

第一類競爭是直接競標(biāo)。美團(tuán)外賣的競爭對手是餓了么，京東的競爭對手是天貓，格力的競爭的對手是美的。

第二類競爭是替代。比如外賣有了，方便面銷量大幅下降了；比如微信的競爭對手可能是抖音與頭條，他們都在爭奪“注意力”。

第三類競爭是新進(jìn)入者（尤其巨頭）。比如阿里的釘釘對于紛享銷客和各類辦公CRM的降維碾壓。

七、算賬

1. 核心運(yùn)營指標(biāo)：你會關(guān)心的過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是什么
2. 單位經(jīng)濟(jì)模型：你的每一筆生意的收入/成本/費(fèi)用分拆是什么樣
3. 未來你的市占率是多少
4. 基于此，你的整體財(cái)務(wù)預(yù)測是什么樣
5. 要實(shí)現(xiàn)這樣的財(cái)務(wù)預(yù)測，未來5年你一共需要投入多少錢

“兩軍交戰(zhàn)，糧草先行”。一個業(yè)務(wù)要做之前，需要想好自己要準(zhǔn)備多少糧，能掙多少糧，花在哪，掙在哪。

過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是不一樣的。比如結(jié)果指標(biāo)是奔著變現(xiàn)掙錢去，是具體多少利潤；而過程指標(biāo)卻可能是每天登陸用戶數(shù)，瀏覽用戶數(shù)，入駐多少商家，上線多少商品，通過這些過程指標(biāo)來獲得結(jié)果指標(biāo)。

投入得合理，投入得多，理想程度是也會掙得多。按照算賬的盤子，要有預(yù)期，看花錢花在哪些地方，不同階段打算怎么花錢，花多少錢能夠帶來多少產(chǎn)出與市場，從而組織對項(xiàng)目的ROI投入產(chǎn)出比能夠有預(yù)期。

八、組織能力

1. 這個生意要干成，所需要的3個核心能力是什么
2. 這3個能力里，哪些是你們的優(yōu)勢？哪些是你們的差距

在“楊三角”里，我們會說到一件事能不能成，其中一點(diǎn)就是組織能力，組織容不容許干、支不支持干。

這里面組織能力包括產(chǎn)品能力、人才儲備、技術(shù)實(shí)力、口碑信譽(yù)、資本實(shí)力、協(xié)同企業(yè)、組織基因、人脈資源等等方面。要盤點(diǎn)哪些做成這個項(xiàng)目的核心能力，哪些是優(yōu)勢、哪些是劣勢。

九、協(xié)同與戰(zhàn)略

1. 你的生意和公司各個業(yè)務(wù)的關(guān)系是什么
2. 公司為什么要投資你的生意，你能夠給公司帶來什么
3. 3年以后，你的生意會變成什么樣
4. 10年后，你的生意會變成什么樣

一個組織尤其是集團(tuán)公司，各個業(yè)務(wù)之間都會有聯(lián)動的，比如攜程的業(yè)務(wù)有機(jī)票、酒店等旅游領(lǐng)域各業(yè)務(wù)，也有旅游領(lǐng)域的上下游；京東物流發(fā)貨、收貨；京東數(shù)科支付收錢、白條借錢；京東零售賣貨，各子公司之間互相協(xié)同。

業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)是乘法，一個業(yè)務(wù)的視野不僅是這個生意自己怎么樣，還要思考和其他業(yè)務(wù)之間的關(guān)系怎么樣。

十、角色定位

1. 目前，你的生意處于什么階段，在公司的業(yè)務(wù)屬性是什么
2. 未來，你的生意將進(jìn)入什么階段，在公司的業(yè)務(wù)屬性是什么

生意都是從小開始逐步做到大的，在不同的規(guī)模有不同業(yè)務(wù)階段。

我們通常按照規(guī)模與策略把業(yè)務(wù)階段劃分為：探索期、進(jìn)攻期、發(fā)展期、變革期。

• 探索期：驗(yàn)證市場與商業(yè)模式，團(tuán)隊(duì)較小，解決從0到1的問題
• 進(jìn)攻期：業(yè)務(wù)處于大市場或者大機(jī)會中，首要目標(biāo)是搶占市占率，俗稱“燒錢”期
• 發(fā)展期：業(yè)務(wù)處于大市場或者大機(jī)會中，對公司業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)大，有清晰的模型和路徑；業(yè)務(wù)目標(biāo)兼顧市占率與收入
• 變革期：各玩家市場份額處于穩(wěn)定中，市場整體增速放緩，難以再維持較高增長，需要需求轉(zhuǎn)型與變革，帶動業(yè)務(wù)有新的增長

我們通常按照業(yè)務(wù)在公司的定位與公司對其的投入度，將業(yè)務(wù)屬性分為旗艦業(yè)務(wù)、變現(xiàn)業(yè)務(wù)和協(xié)同業(yè)務(wù)

旗艦業(yè)務(wù)：市場上排名第一的玩家可以做到的規(guī)模，比如估值達(dá)到多少或者交易額多少、利潤多少等等，具體門檻由各公司根據(jù)自己賽道情況而定。如果定位旗艦業(yè)務(wù)，屬于公司需要傾注重大資源的業(yè)務(wù)。

• 變現(xiàn)業(yè)務(wù)：現(xiàn)金牛，規(guī)模不限。屬于公司已經(jīng)取得穩(wěn)定收入的業(yè)務(wù)
• 協(xié)同業(yè)務(wù)：支持性業(yè)務(wù)，或者是與主營業(yè)務(wù)配套協(xié)同的業(yè)務(wù)。比如初期支付寶之于淘寶就是協(xié)同業(yè)務(wù)，后來逐漸自身發(fā)展為旗艦業(yè)務(wù)、變現(xiàn)業(yè)務(wù)

下圖是常用的角色定位工具，我們稱之為“十二宮格”。

以美團(tuán)外賣為例：

美團(tuán)業(yè)務(wù)有快驢、金融、RMS、外賣、閃購、摩拜、收單等等業(yè)務(wù)，下圖是在某個時期美團(tuán)各業(yè)務(wù)不同階段對應(yīng)的業(yè)務(wù)屬性。

這就是“十問”，職人的必入指南。

#特邀作者#

作者：王小憨，微信公眾號：王小憨，《支付方法論》作者

本文由@王小憨 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。