編輯導(dǎo)語：很多公司往往都需要雙向匯報，那么什么是雙向匯報呢？它又存在著什么問題呢？如何做好雙向匯報呢？帶著這些疑問，我們來一起看看本文作者的分析。

雙向匯報是公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中常見的方式。

一個人如果處在雙向匯報的結(jié)構(gòu)中，一般來說，他有兩個（甚至更多）的老板。有些朋友會困惑如何處理好匯報關(guān)系，如何處理好和不同老板的關(guān)系，如何處理好不同項目的關(guān)系？

今天我們來談?wù)勲p向匯報的問題：首先說說什么是雙向匯報；第二說一下為什么會存在雙向匯報；第三說一下雙向匯報的難點在哪兒；最后說一下如何處理雙向匯報的問題。

一、什么是雙向匯報

雙向匯報是一個人向兩個老板（或者兩個以上的老板）進(jìn)行工作匯報：一般來說，有一個直屬的老板(direct line report)；其次有一個間接的老板（dot line report）。

舉幾個例子：

一個工程師的直屬老板可能是他的工程團(tuán)隊的經(jīng)理，但是這個工程師的間接老板可能是這個工程師所在項目的項目經(jīng)理。這時候，這個工程師就向處在雙匯報的結(jié)構(gòu)中：一方面向自己的直線經(jīng)理匯報，另一方面，向自己所在的項目的項目經(jīng)理匯報。

一個銷售也可能處于雙向匯報結(jié)構(gòu)中。

首先，這名銷售可能像自己的銷售總監(jiān)或銷售副總裁匯報，但同時該銷售又會向自己所在區(qū)域的區(qū)域總經(jīng)理進(jìn)行間接匯報。

雙線匯報在分布式團(tuán)隊中更為常見。例如：一名產(chǎn)品經(jīng)理可能在該公司的歐洲區(qū)域工作，該產(chǎn)品經(jīng)理直線匯報給產(chǎn)品副總裁，間接匯報給歐洲區(qū)的區(qū)域總經(jīng)理。

二、為什么存在雙向匯報

組織結(jié)構(gòu)中為什么要出現(xiàn)雙向呢匯報？人為什么要有兩個老板？一個老板不是干起事情來更容易一些嗎？

簡單點說，這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計帶來的必然的要求。我們以聯(lián)邦快遞(FedEx) 為例，看下組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計:

1. 按照產(chǎn)品線

上圖中，聯(lián)邦快遞按照產(chǎn)品線來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。每一條產(chǎn)品線都有自己的人力資源、市場、財務(wù)、運(yùn)營等等。

2. 按照職能

當(dāng)然，聯(lián)邦快遞也可以按照職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)——市場、產(chǎn)品、人力資源、財務(wù)、運(yùn)營等等。

業(yè)務(wù)壯大之后，任何一種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，都不可避免的變成 矩陣式的結(jié)構(gòu)（下圖矩陣結(jié)構(gòu)是按照職能設(shè)計組織機(jī)構(gòu)之后的結(jié)果）：

3. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的驅(qū)動力

驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)設(shè)計背后的動力有四點：

1. 公司的資源總是有限的；
2. 項目需要復(fù)雜的信息和信息交互；
3. 專業(yè)化分工；
4. 業(yè)務(wù)的整合和協(xié)調(diào)。

4. 為什么要雙向匯報

在資源有限的情況下，企業(yè)必須實現(xiàn)專業(yè)化才能提升效率和競爭力，這要求一個人必須處于一個專業(yè)化分工的團(tuán)隊內(nèi)部。

業(yè)務(wù)的整合、協(xié)調(diào)，強(qiáng)烈依賴于復(fù)雜的信息在組織內(nèi)部的交換，這要求一個人必須能夠跳出自己的專業(yè)化團(tuán)隊，橫向或者縱向與其他團(tuán)隊交互。

專業(yè)化要求一個人在專業(yè)團(tuán)隊內(nèi)向上負(fù)責(zé)，整合和協(xié)調(diào)要求一個人在組織內(nèi)部對其他緊密合作的團(tuán)隊向上負(fù)責(zé)。

三、雙向匯報的難點

我們再來說一下雙向匯報的難點是什么？

雙向匯報通常對公司和組織內(nèi)部的中級干部有很大的沖擊。 最常見的沖突是總部與區(qū)域的沖突，項目組與業(yè)務(wù)團(tuán)隊的沖突，橫向業(yè)務(wù)團(tuán)隊與縱向功能團(tuán)隊之間的沖突。

比如說：一個中國區(qū)的市場經(jīng)理可能在職能部門上向總部的市場副總裁匯報，但由于中國區(qū)的市場具有自己獨特的特性，因此可能需要不同的市場活動，市場宣傳策略，甚至是不同的預(yù)算；而這與公司整個市場部門的市場活動宣傳策略和預(yù)算可能會有沖突。

蘋果公司的中國區(qū)產(chǎn)品經(jīng)理在職能上向總部的產(chǎn)品副總裁匯報，但由于中國用戶有自己獨特的用戶習(xí)慣以及中國市場獨特的競爭狀態(tài)，iPhone在中國可能需要開發(fā)不同的功能，實行不同的定價，而這與公司整個產(chǎn)品部門的產(chǎn)品路線圖可能會有沖突。

市場經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該怎么做？按照全球統(tǒng)一的步調(diào)，還是按照中國自己的節(jié)奏？

四、如何做好雙向匯報

最后我們就說一下，怎么來處理好這種匯報。

1. 公心為本

公心為本的意思是從把事情做成的角度出發(fā)來看待事情，先別考慮個人的職位，個人的利益，個人的得失。 把個人的角色參與進(jìn)去，很容易動作變形，很容易思路走偏。

2. 談錢談錢再談錢

確保思路不走，偏動作不變形，最關(guān)鍵的是談錢談錢再談錢。 開公司不是辦慈善事業(yè)，應(yīng)該考慮的是賺錢，持續(xù)的賺錢。

一個項目能帶來多少利潤？花多少成本？未來可期的利潤是多少？努力去定量，是十萬一百萬，還是1000萬，還是一個億？

不要說市場機(jī)會很大，市場機(jī)會很小，市場挑戰(zhàn)很大，要具象具體化。有了賺錢的基本點，大家才能公心談事情，才能盡可能的撇開意識形態(tài)和部門利益之爭。如果能做到前兩點，一般來說項目都可以在一個比較公正的基礎(chǔ)面上開始討論。

3. 保持透明，誰吃虧先關(guān)注誰

對公司有利，對業(yè)務(wù)部門有利的事情，干就得了；對公司沒利對業(yè)務(wù)部門沒利的事情干堅決不干。

剩下兩個是需要更多思考的部分，如果你在業(yè)務(wù)門，那么對公司有利，對業(yè)務(wù)部門沒利的事情應(yīng)該先跟業(yè)務(wù)部門商量，再跟公司討論；如果你在公司總部，那么對公司總部不利，對業(yè)務(wù)部門有利的事，應(yīng)該先跟公司總部討論。

聽起來像是屁股決定腦袋，但實際操作當(dāng)中，先關(guān)注可能會被損失的一方，實際上是更公平的操作。

如果一個人的錯誤，總由其他人來承擔(dān)的話，那么這個人在做決定的時候就可以更加的肆意妄為了，所以應(yīng)該關(guān)注這個決定會影響到哪些人。

4. 溝通溝通再溝通

除了把事情本身說明白之外，還要把事情的前因后果講明白，還要把事情未來的影響講明白，還要把跟這件事相關(guān)的上下文講清楚。

跟每一方溝通的時候，都要試圖去講清楚這件事情是如何產(chǎn)生的，緣起在哪里？為什么采用這樣的方案？未來期待的結(jié)果是什么？有哪些可能的風(fēng)險會影響到哪些人？我們準(zhǔn)備的規(guī)避方案是什么？

如果前四點都能做好的話，大家一般都能夠心平氣和的討論問題，也容易達(dá)到共識。

5. 先做事，再評判

如果前四點都做到了，如果還是達(dá)不成共識得，如果沒辦法所有人都兼顧。如果必須要得罪一方，那么最好的策略是，得罪就得罪吧，繼續(xù)做事情。

短期之內(nèi)，先把事情做成，再考慮誰對誰錯。長遠(yuǎn)看，如果一直達(dá)不成共識，換個團(tuán)隊、換個老板、換個公司，都是不錯的選擇。

#專欄作家#

慢思考快思考，微信公眾號：Thinkslowandfast，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注移動互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)品變現(xiàn)。

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