當(dāng)你接手一個新的項目的時候，需要做哪些事情呢？本文作者給大家提供了五大步驟，講解了在接受新項目的時候，需要注意的事情，一起來看看~

一、明確項目定位

項目定位目的是為了讓大家知道項目目前的位置在哪里，項目未來該如何發(fā)展。例如：無印良品常有商品打折促銷，力度非常的大、宜家餐廳常年提供物美價廉的小食，口碑在外，那我們要考慮兩者同樣都很便宜，但是他們的定位給相同嘛？

一個項目的價值體現(xiàn)通常在品牌、流量、收入、效率四個大方向，如果項目定位不準(zhǔn)確的話后續(xù)一切都是高風(fēng)險。

一般找準(zhǔn)項目定位需要3步：列出與你平行的公司級項目??按照流量-收入矩陣排列當(dāng)前項目??寫出項目的當(dāng)前定位和走向。

需要值得注意的是，我們所說的負(fù)責(zé)產(chǎn)品的定位不是市場行業(yè)中的定位，而是所負(fù)責(zé)的項目在公司業(yè)務(wù)線的位置。因為負(fù)責(zé)的項目很多都是公司級的項目，除了要考慮用戶之外，還要從公司的業(yè)務(wù)角度，思考自己項目的價值是什么，解決的問題到底是什么。

下面我們來從頭開始梳理：

1. 列出與你平行的公司級項目

• 直接列出：大公司看兄弟部門，小公司全部列（超過3個月的項目）；
• 梳理與你相關(guān)的業(yè)務(wù)，找出相關(guān)項目（如下圖AARRR模型）。

比如：某在線教育產(chǎn)品的業(yè)務(wù)線。

2. 按照流量-收入矩陣排列當(dāng)前項目

• 邊緣項目：所有的明星項目都是從邊緣項目做起的；
• 收入項目：能夠顯著貢獻到公司收入的項目，但自身缺乏流量來源；
• ?明星項目：能夠在收入與流量都有突出貢獻的項目，自身業(yè)務(wù)閉環(huán)；
• 流量項目：能夠帶來用戶流量的項目，但自身有些缺乏變現(xiàn)方式。

3. 寫出項目的當(dāng)前定位和走向

根據(jù)整理出來的公司現(xiàn)有項目進行收入程度&流量程度進行排名，比如：知乎。

因此，在明確項目定位中我們要問自己3個問題：

1. 在公司中，我們的項目定位是 流量/收入/效率 類項目；
2. 項目在處于流量&收入矩陣的 邊緣項目/流量項目/收入項目/明星項目 的位置；
3. 未來，項目將向 流量/收入 的方向前進。

二、設(shè)定項目目標(biāo)

有了具體定位之后，我們需要著手設(shè)定項目目標(biāo)與指標(biāo)，以此來拉平對目標(biāo)的預(yù)期。

1. 目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系

目標(biāo)的明確對項目成功至關(guān)重要（指標(biāo)可以隨時調(diào)整）。

2. 根據(jù)項目定位，初步設(shè)定目標(biāo)

確立目標(biāo)原則：

• 大部分是是定性，部分是定量；
• 定量的部分是可以向下分解的，而非用于執(zhí)行；
• 項目目標(biāo)盡量聚焦，不超過3個；
• 如果目標(biāo)很懂，建議項目拆分階段去完成。

定性的目標(biāo)是方向，方向就是為了哪個核心的目標(biāo)而服務(wù)，方向就是目標(biāo)，比如提升轉(zhuǎn)化率本身，而不是特生轉(zhuǎn)化率1%、2%。

確立目標(biāo)后，我們要拆解指標(biāo)拉平對目標(biāo)的預(yù)期，我們可以通過項目-目標(biāo)-指標(biāo)3個維度進行拆解。需要注意的是，指標(biāo)一般為2-3個，做多不超過5個。

指標(biāo)的五種類型：

例如：

3. 對上和對下溝通，明確目標(biāo)的必要性和可行性

3.1 對上詢問時，需要注意5個方向

（1）定性

定位：你覺得項目立項是解決什么問題的？

定性目標(biāo)：你期待項目完成以后是什么樣子的？

定位：項目跟弓雖未來戰(zhàn)略的關(guān)系是什么

（2）定量

目標(biāo)方向：目標(biāo)由哪些關(guān)鍵因素構(gòu)成的？

指標(biāo)：他們的計算方式是什么？

3.2 向下管理時，需要明確的6個方向

（1）定性

• 定位：解決的問題是什么？
• 定型目標(biāo)：如果完成后理想狀態(tài)是什么樣子？
• 資源壓力：目前碰到的最大困難是什么？

（2）定量

• 目標(biāo)方向：目標(biāo)由哪些關(guān)鍵因素構(gòu)成的？
• 指標(biāo)計算：他們的計算方式是什么？
• 困難預(yù)估：（團隊成員）要做的話，要做多久？

4. 明確項目目標(biāo)，拉平上/下認(rèn)知

判斷上/下級對目標(biāo)是否清楚：

• 解決的核心問題（目標(biāo)）是否與你的目標(biāo)匹配（上級想要的，下級要做的）
• 關(guān)鍵因素是否認(rèn)可
• 計算的口徑理解上是否一致

上/下級目標(biāo)不清楚的解決辦法：

三、分析上下游資源

公司內(nèi)部的上下游資源=如果項目成功，我必修依賴誰，誰會真正受益。例如：在線教育產(chǎn)品業(yè)務(wù)線的上下游關(guān)系。

1. 梳理上下游流向，明確項目位置

2. 列出所有團隊，理清團隊資源

3. 明確項目所需資源（需要什么、誰在那兒）

需要什么：我們需要什么資源？

在誰那兒：

• 上游：我們需要誰的幫助？
• 下游：我們可以支持到誰？
• 競爭：誰在和我們搶資源？

例如：滴滴郵箱乘客端團隊

• 上游：我們需要誰的幫助？ | 策略運營團隊、流量
• 下游：我們可以支持到誰？ | 司機端、提供訂單
• 競爭：誰在和我們搶資源？ | 快車團隊、爭搶流量

得出資源需求/供給清單：

對上游：體現(xiàn)職業(yè)（需求、時間、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人）

• 向資源方合理表達資源的訴求
• 提前溝通，提前預(yù)防風(fēng)險

對下游：展現(xiàn)專業(yè)（可給到資源、時間、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人）

• 對于資源需求方，需要明確資源的需求
• 推進資源的到位

例如：給策略運營團隊的資源需求清單。

所以，在此階段，我們要明確。

如果過項目成功：

• 需要在 哪個（上游）團隊 負(fù)責(zé)的 什么樣資源 的支持；
• 能向 哪個（下游）團隊 提供 什么資源 的輔助；
• 同時需要協(xié)調(diào) 哪個團隊 負(fù)責(zé)的 什么項目 之間的關(guān)系。

四、建立業(yè)務(wù)驅(qū)動模型

業(yè)務(wù)驅(qū)動模型=業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵要素有哪些，當(dāng)前階段資源該向哪兒傾斜。例如：滴滴。

1. 確認(rèn)當(dāng)前是單邊/雙邊/多邊驅(qū)動

單邊：向一類角色提供價值。如：摩拜單車（用戶）；

雙邊：兩類不同的角色在你的產(chǎn)品中完成交易或服務(wù)，如：滴滴打車（司機、乘客）；

多邊：有三類及以上的角色在你的平臺完成交易或服務(wù)，如：美團外賣（商家、騎手、用戶）。

2. 按驅(qū)動模型分析影響因素

單邊：

• 單邊即代表只有一邊是變量，只需要服務(wù)一類角色的驅(qū)動方式。
• 單邊的核心是用戶體驗。

雙邊：雙邊有兩類用戶角色，不僅需要滿足各自的用戶體驗，更需要關(guān)心雙邊之間的匹配關(guān)系。

多邊：

• 找到相對重要的兩邊（通常是供應(yīng)端），用雙邊方式去分析。
• 另一邊（通常是消費端），可以用單邊以體驗為核心去思考

3. 找到當(dāng)前階段位置，集中傾斜資源

所以，當(dāng)前業(yè)務(wù)是基于單邊/雙邊/多邊 關(guān)系驅(qū)動的。

當(dāng)前最應(yīng)關(guān)注的是（單邊填核心體驗，雙邊/多邊填稀缺資源），為了驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展，當(dāng)前資源應(yīng)該請寫在：

• 最重要因素： （填寫關(guān)鍵因素） 配套資源： （填寫對應(yīng)資源）
• 次重要因素： （填寫關(guān)鍵因素） 配套資源： （填寫對應(yīng)資源）
• 第三重要因素： （填寫關(guān)鍵因素）配套資源： （填寫對應(yīng)資源）

五、制定中長期產(chǎn)品規(guī)劃

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展環(huán)境優(yōu)有何變化，如何因勢利導(dǎo)讓規(guī)劃靠譜是制定中長期產(chǎn)品規(guī)劃的重點。

一個靠譜的中長期要注意以下三點：

• 能表現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與環(huán)境相匹配，并有邏輯關(guān)系；
• 能解決階段性“問題”或“挑戰(zhàn)”，而非功能或者板塊；
• 基于公司戰(zhàn)略，與公司、其他部門步調(diào)一致。

（1）做中長期規(guī)劃的四種思考方向

數(shù)量變化：

• 用戶量、訂單量、數(shù)據(jù)量劇增帶來新的問題；
• 數(shù)量的變化如洪水，處理不好會摧毀一切。

類型變化：

• 用戶群、品類擴展對老用戶、老模式帶來沖擊；
• 類型的變化會對用戶體驗帶來沖擊。

產(chǎn)品發(fā)展階段：

• 產(chǎn)品的不同生命周期側(cè)重點不同，需要重點解決的問題也不同；
• 關(guān)鍵如何聚焦問題。

產(chǎn)品走向：根據(jù)你對產(chǎn)品現(xiàn)在的定位，和未來的走向進行思考，做得到不偏差。

（2）做中長期規(guī)劃的具體分析過程

思考模板：

注意：

數(shù)量變化：

• 用戶量從小到大，有時候快速增長的用戶并非好事；
• 訂單量從少到多，訂單的快速增長，一般會帶來很多負(fù)面因素；
• 數(shù)據(jù)量從小變大，對后端、分析、策略等會帶來巨大的影響。

類型變化：

• 拓展人群類型：比如，拉來了大量老年人用戶；
• 拓展品類：原來組偶二手書，現(xiàn)在要進入新書；
• 數(shù)據(jù)類型：原來只有音頻，現(xiàn)在視頻也加進來了，圖片也加進來了。

產(chǎn)品階段：

• 不同階段，側(cè)重點不同；
• 產(chǎn)品、營銷、運營的手法，對產(chǎn)品的需求不同；
• 公司戰(zhàn)略經(jīng)營走向，決定了產(chǎn)品的成都。

探索期：上線。

成長期：產(chǎn)品驅(qū)動（如何機械化、自動動畫獲得獲客過程）、運營驅(qū)動（如何提升運營效率）、營銷驅(qū)動。

中長期：關(guān)鍵在于在合適的時間提前完成規(guī)劃任務(wù)。

定位走向：

• 你對業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的定位，會帶來經(jīng)營策略的變化；
• 邊緣→流量→收入→明星；
• 邊緣→收入→流量→明星。

綜合分析后，提出你認(rèn)為的規(guī)劃路徑：

• 理性：基于資源與也餓無情況進行分析，千萬不要特別宏偉。例如：當(dāng)意識到資源不足，就不能靠運營，而考慮半自動化解決。
• 項目大小適中：每個階段就是一系列的項目，以最長3個月為宜。例如：為了解決信息質(zhì)量問題，可以拆成有明顯先后側(cè)重點。
• 擁抱變化：我們的規(guī)劃一定是過于樂觀了，但不代表不做。

本文由 @Carlos-夢 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash， 基于CC0協(xié)議