每年我都能遇到很多到了發(fā)愁的小伙伴，不知道怎么評估員工的績效成績，不知道怎么給員工定來年的績效，沒有好的方法考核設計師的績效。甚至很多人很排斥績效考核，認為設計師根本不需要通過績效來考核。

我將會用兩篇文章的篇幅來具體講講，作為設計師的我是怎樣理解績效考核這件事的。

首先設計師的績效成績確實存在項目中設計師的工作難量化，很難用單一的數(shù)據(jù)指標去直接驗證設計效果，尤其是像我一樣做B端業(yè)務的設計師，更是難上加難。原因就在于設計師屬于支持部門，被動的跟隨業(yè)務目標不能突出我們的成績，但通常我們又不是項目目標的制定者。

然而我覺得這雖然存在著一定的難度，但絕對不是沒有方法可以解決的，更不是說設計師根本不需要績效考核。

正確認識“績效考核”這件事

我們先了解“績效考核”的定義：

?“績效考核（performance examine），是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。 ”

重點理解一下這段績效考核的定義可以發(fā)現(xiàn)以下幾個關鍵因素：

• 要先有雙方一致認同的工作目標和衡量標準；
• 要從三個方面，即工作任務完成情況，工作職責履行程度，員工的自我發(fā)展來衡量；
• 績效考核的方式要科學；
• 考核結果要反饋給員工，雙方認可。

下面我簡單說明這幾個關鍵因素：

1. 工作目標和衡量標準

很多人卡在績效考核的評估上，其實都是沒有做到前期在績效目標上的明確，績效考核要有先有績效目標，通過目標的達成情況來評估成績和效果，這樣到了年底才讓考核者和被考核者雙方信服。

拿我司來說，通常整個大部門的戰(zhàn)略部署都是以年為單位，拆分到業(yè)務條線里面，具體的項目和每個項目拆分出來的各個需求，組成整年的任務。以季度為周期，把一年分成四個季度，每一個季度之初或上一個季度末尾，制定本季度或下一個季度的季度目標。

在每一個建立績效目標的時間節(jié)點上，就應該建立好每季度的目標，下一季度審核上季度目標達成情況，給予評分，年底得到總分，評估成績就簡單多了。

2. 從工作任務完成情況，職責履行程度，員工的自我發(fā)展三方面來衡量

在之前的文章里，我對設計師能力模型進行了比較詳細的介紹。這里簡單講，衡量員工的績效成績，要依據(jù)設計師能力模型里對各職級員工能力的要求，從專業(yè)能力，通用能力和影響力幾個方面，來評估日常工作的完成情況，員工對業(yè)務對團隊發(fā)揮的作用，和對員工對自我提升和發(fā)展的成果體現(xiàn)。

參照著能力模型這個員工能力進階標準，按照標準結合當前業(yè)務目標就能有的放矢的建立員工個人的和部門的目標。

3. 相對科學而公平的考核方式

無論是績效目標的制定，還是績效考核的評判標準，以及員工最后的考核成績，應該都是管理者和員工雙方認可的，不應該是不經(jīng)過雙方溝通單方面就達成的規(guī)定。

只有在雙方認可的基礎上，才能真正發(fā)揮績效考核的真正意義，不應該是公司單方面給員工制定不合理或員工不認可的績效目標，利用績效成績不達標來侵犯員工的合法權益。

4. 績效考核成績透明

無論是何種形式下的考核，都應該在考核前向員工明確考核的標準，考核的成績要反饋給員工，管理者應該在成績反饋之后與員工進行及時溝通，幫助員工發(fā)揮更好的個人能力幫助員工改進不適合的工作方式。

在這里要強調，每個季度每年年中年底，都要組織部門會議，邀請每一個部門員工進行述職，每一個員工的績效目標都應該進行通曬同步給部門所有人。

總結一下，績效考核要先有基于考核者和被考核者雙方認可的工作目標和衡量標準；然后用科學的方法，從工作完成情況，工作職責履行程度和員工自我發(fā)展三個維度去衡量；最后把考核的結果反饋給員工，雙方達成認可。

無論任何崗位的員工的績效考核，都應該參考這四個關鍵點。四個關鍵點中，最重要的就是工作目標和衡量績效考核標準的建立。

為什么你的團隊績效很難評估？

績效考核的關鍵點在于績效目標的建立，而不是在評估。如果發(fā)現(xiàn)年底非常難評估，那就說明一開始績效目標就沒有建立好，那么作為管理者應該如何建立設計師的績效目標，首先要了解以下這些問題：

你了解集團戰(zhàn)略部署和拆解出來的業(yè)務目標嗎？

作為管理者，應該是了解和理解部門年度戰(zhàn)略的人，再根據(jù)部門業(yè)務戰(zhàn)略去建立設計團隊自己的年度戰(zhàn)略目標，細分到每一個員工身上，就要結合公司業(yè)務戰(zhàn)略和員工自身發(fā)展方向，部門培養(yǎng)人才能力的方向來思考，把合適的人放在合適的項目上，創(chuàng)造更大業(yè)務價值。

切記兩眼一抹黑，不知道公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略，導致不明確部門目標和方向。

你了解公司的績效考核體系，考核周期和員工的能力模型嗎？

每個公司都有不一樣的績效考核制度，每個公司的HR部門也都有自己的績效管理方式，作為管理者，至少要了解公司績效考核體系的構成和各個考核周期，更要了解部門員工的能力模型。作為員工培養(yǎng)計劃中最重要的一項要充分運用到績效考核里，根據(jù)公司考核周期為下一個值得晉升加薪的人提前制定符合晉升標準的目標和計劃。

你了解行業(yè)先進設計理念與設計趨勢嗎？

管理者還要關注到自己部門所在的行業(yè)動態(tài)，設計部門管理者就要了解設計行業(yè)的趨勢與發(fā)展，比如現(xiàn)在很多視覺設計師已經(jīng)使用C4D來繪制3D風格的海報。即使咱們部門里沒有視覺設計師在用這個技術，但是也可以找到喜歡這個領域的設計師重點培養(yǎng)，跟上行業(yè)潮流。

你了解員工個人的發(fā)展目標嗎？

在職場里打拼，每個人對工作的理解和訴求是不一樣的，有些人上班是為了實現(xiàn)自我價值，喜歡做有挑戰(zhàn)有壓力的事情，有些人迫于生活的壓力對家庭的責任，喜歡做好執(zhí)行工作，不太喜歡變動和壓力等等，作為管理者通過日常跟員工的相處，應該了解到員工的訴求和個人發(fā)展的方向，有的放矢的制定培養(yǎng)計劃和獎懲機制。

以上，作為一個管理者應該對這些情況了如指掌，結合日常對每個大大小小需求的了解，才能在績效目標上為每一個員工找到適合自己的方向，也為設計部門作出合理的年度戰(zhàn)略部署。

從哪些方向入手建立團隊的績效目標？

建立績效目標，要結合自己公司的業(yè)務發(fā)展和公司及部門的人才梯隊建立，及員工的個人發(fā)展來綜合考量：

1. 站在業(yè)務目標的角度，各類型項目需要什么樣能力的員工？

部門的項目分配，我通常用《西游記》里面的師徒關系邏輯來形容，全能的大師兄放在重大的壓力大一點難度高一點的項目，任勞任怨的沙師弟放在需要長期維護的項目，幽默詼諧的二師兄放在需要跨部門溝通及上下游緊密溝通的項目。

那么在給幾個徒弟定目標的時候，就要根據(jù)自身特點入手。能力全面可以承擔重任的員工勢必也會為業(yè)務目標的達成帶來更大的積極作用。

2. 站在部門發(fā)展的角度，目前的發(fā)展需要哪些方面的能力？

前文提到，管理者要了解公司戰(zhàn)略，更要了解行業(yè)動態(tài)，管理者要盡量培養(yǎng)那些有意愿多學習多接觸新思維新方法的員工，豐富自己的團隊能力。要知道招聘一個新員工的成本是遠遠大于培養(yǎng)在職員工更全面的能力的。

3. 站在員工個人發(fā)展的角度，目前員工都需要提高哪些方面?zhèn)€人能力？

提到員工個人能力，就還要說“設計師能力模型”，設計師能力模型簡直是管理者在績效目標這件事上最好的輔助工具，能力模型上對每一個階段的員工都有了詳細的要求和可量化的產(chǎn)出物，對照著能力模型再結合員工的個人發(fā)展方向和公司年底業(yè)務目標，建立績效目標就簡單多了。

總結

站在管理者的角度，績效考核重點不是為了考核，而是通過管理目標的方式去培養(yǎng)員工能力，從而建立一個健康成長的有實力的部門。

站在員工的角度，績效考核從某種程度上講其實是一套相對公平的，對我們個人成長和工作效果的理性判斷標準，也是我們升職加薪的合理依據(jù)之一，試想年底績效獎金員工個人升職加薪，全憑領導一個人拍腦門來決定，沒有一套評判標準該有多么可怕。

下一篇文章我會結合KPI和OKR具體講怎么給設計師定績效目標：）

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