產(chǎn)品經(jīng)理算是目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最難招的職位之一。Lagou數(shù)據(jù)顯示，平均耗時49.7天。需求大，從業(yè)者數(shù)量也不少，但企業(yè)常抱怨難找到合適的人。一枚產(chǎn)品合格的產(chǎn)品經(jīng)理長成啥樣?Google Venture的合伙人Ken Norton面試過大量的產(chǎn)品經(jīng)理，他眼中好的產(chǎn)品經(jīng)理是既要思維敏捷，又要善于配合團隊的人。

Ken Norton是Google Ventures 的一名合伙人，此前，他曾是谷歌的產(chǎn)品群經(jīng)理，負責(zé)過谷歌的Docs、日歷、地圖項目。在加入Google前，他在雅虎和CNET工作過。在職業(yè)生涯中，ken做過技術(shù)，喜歡技術(shù)挑戰(zhàn)，但他并不享受編程;喜歡解決問題，但不喜歡別人指揮他做什么;市場看上去能發(fā)掘他的創(chuàng)造性，但他又不想離技術(shù)太遠。最后，他選擇了產(chǎn)品管理這個角色，且經(jīng)驗頗豐。

Ken Norton 是 Google Ventures 的一名合伙人，他職業(yè)生涯中面試過的產(chǎn)品經(jīng)理難以計數(shù)

他職業(yè)生涯中面試過的產(chǎn)品經(jīng)理難以計數(shù)，以雅虎為例，他每周要面試5~8個人，算起來他面試的產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)量有幾千人。

由于經(jīng)驗豐富，他經(jīng)常碰到朋友求助。他們希望他就招聘產(chǎn)品經(jīng)理給出建議。這讓他思考產(chǎn)品經(jīng)理在項目中的功能及對從業(yè)者素質(zhì)的要求。

在ken的眼中，大項目中產(chǎn)品管理甚至是勝負的關(guān)鍵，但有些尷尬的是，這一點需要產(chǎn)品經(jīng)理自己去證明。產(chǎn)品經(jīng)理角色如此復(fù)雜，它連接著不同領(lǐng)域的專家——工程、設(shè)計、市場和銷售甚至商業(yè)開發(fā)。這個角色里的人很多都是放在其他任何地方都不合適的怪咖，包括ken自己。

為了找到這群怪咖，Lagou梳理發(fā)現(xiàn)，他看中產(chǎn)品經(jīng)理的這些特質(zhì)：

聰明很重要

Ken傾向于選聰明但無經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，而不是智商平均但有長期經(jīng)驗的。產(chǎn)品管理從根本上是需要從自己的角度思考，領(lǐng)先對手一步，然后懂得將自我置于客戶和同行中間。一般情況下，他會提問，直到確認候選人比他更聰明。

在他看來，涉及到聰明程度的問題一般會出現(xiàn)以下場景：

普通候選人：這么難的問題來考人，真變態(tài)!

聰明候選人：這個問題我第一次碰到從這種角度思考，很有意思。我的理解是……另外，我注意到你的提法，你不覺得在……問題上還有另外的情況嗎?

最聰明的候選人一些時候會用他們的問題給予反擊

一些面試者認為這對候選者是一種侮辱。但他認為，對的候選人會享受這種挑戰(zhàn)。最聰明的人一些時候會用他們的問題給予反擊的。

有技術(shù)背景更好，但……

他認識一些人，堅持只找有計算機學(xué)位的PM。Ken認為自己沒有這么勢利。但他的確喜歡那些曾扮演技術(shù)角色的人來當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理。

有技術(shù)背景會讓PM擁有兩個關(guān)鍵性的工具：聯(lián)系工程師的能力、操控產(chǎn)品時掌握技術(shù)細節(jié)的能力。

產(chǎn)品本能和創(chuàng)造力

一個有技術(shù)背景的產(chǎn)品經(jīng)理更容易向工程師提對產(chǎn)品的需求，也更有能力將復(fù)雜的細節(jié)轉(zhuǎn)述給沒有技術(shù)背景的同事和客戶。

產(chǎn)品與程序的相愛相殺并不是沒有原因

當(dāng)然，這里面有一些陷阱：

當(dāng)過工程師的產(chǎn)品經(jīng)理可能會替工程師做決定，然后錯得離譜

出于這個理由，他更傾向那些有技術(shù)背景，且在其上一份工作中已經(jīng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的人。所以他認為測試懂技術(shù)的pm，重點是看他們是否適應(yīng)了角色的變化，以及他們與工程師相處的能力。

這一點是高度主觀的，非常難以量化。Ken非常相信，一些人具有與生俱來的產(chǎn)品本能。這些人知道什么東西造就了偉大的產(chǎn)品。他們不是一直都對，但他們更能發(fā)現(xiàn)正確的方向。產(chǎn)品細節(jié)處花的心思讓一個偉大的PM區(qū)別于一個合格者。

能否把握正確的方向是衡量PM的標(biāo)準(zhǔn)

Ken希望面試時能出現(xiàn)這樣的對話：

候選人：這個產(chǎn)品在UI/架構(gòu)上有這個問題。目前這樣設(shè)置它的目的是XXX，但客觀上它會在Y方面出現(xiàn)什么樣的問題。

Ken：你說的這個問題剛好最近也困擾著我。

ken：我曾經(jīng)開發(fā)過某款產(chǎn)品，你對它的印象是什么?

候選人：你的這款產(chǎn)品我之前用過，我曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)過XX問題。它的競品曾經(jīng)在這個問題上的解決方案是……，我認為你這款產(chǎn)品如果設(shè)計成YY樣子就會避免上面所有的問題。

ken：你有沒有某款產(chǎn)品能推薦給我?

候選人：我最近發(fā)現(xiàn)的新產(chǎn)品是……，它值得推薦的地方是……

領(lǐng)導(dǎo)力

ken認為，產(chǎn)品經(jīng)理在組織中經(jīng)常是領(lǐng)導(dǎo)者的角色。但他們相對于其他人并沒有明顯的權(quán)威線。這意味著，他們需要自己贏得權(quán)威，然后通過影響力來扮演領(lǐng)導(dǎo)角色。

照本宣科鍛煉不出領(lǐng)導(dǎo)力

協(xié)調(diào)多線程任務(wù)

他不喜歡領(lǐng)導(dǎo)力書籍中的各種條條框框，最合適的方法他覺得是通過征信調(diào)查，特別是調(diào)查候選人的同輩。

成為產(chǎn)品經(jīng)理需要肩負協(xié)調(diào)角色。大多數(shù)時候他是去支持不在場的所有人——客戶、工程師、銷售、高管、市場。好的PM需要上一刻評判需求在技術(shù)上不可行，下一刻就要思考某個需求對銷售的影響。

有一種辦法去評判這種能力——讓多人同時面試。

有些產(chǎn)品經(jīng)理和程序員其實堪稱科技界國民 CP

ken經(jīng)常在面試一個有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理時讓多個角色在場，比如技術(shù)、設(shè)計和市場?；诮巧奶厥庑裕@個名單可能會包括售前技術(shù)、支持、商務(wù)拓展、法務(wù)甚至客戶。一個環(huán)節(jié)有一個代表就OK。它不意味著每個人都有拍板權(quán)。在邀請各種角色幫助面試時，他會給出特定的說明，比如“我希望你考察一下這個人是否理解你面臨渠道發(fā)展時的問題，以及他能夠?qū)δ阈纬稍鯓拥闹С?。?/p>

有經(jīng)驗

除非職位非?；A(chǔ)，Ken一般會找那些真正打造過一款產(chǎn)品的人。一個項目從開始到結(jié)束，從觀念到成型。沒有什么比曾經(jīng)打造過一款偉大的產(chǎn)品更能證明一個人的能力了。它是所有的無形標(biāo)準(zhǔn)里面最可觸摸的。在做背景調(diào)查時，他經(jīng)常會跟候選人們上一個項目的重要合作者接觸，特別是上司、技術(shù)或市場對接人。

真正打造過一款產(chǎn)品是最有力的證明

Lagou總結(jié)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)驗和聰明度在Ken那里的優(yōu)先級排序是：

非常聰明的有經(jīng)驗PM > 非常聰明的無經(jīng)驗PM > 有經(jīng)驗的一般聰明的PM > 無經(jīng)驗的一般聰明的PM

以上是曾經(jīng)的頂級產(chǎn)品經(jīng)理面試PM的方法，他還列出了面試問題，Lagou梳理如下：

1、技術(shù)背景，他會問這樣的問題：

為什么你決定從技術(shù)崗位挪到了產(chǎn)品崗位?

有技術(shù)背景的最大優(yōu)勢是什么?

最大的劣勢是什么?

當(dāng)你從技術(shù)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品，你能學(xué)到的最大的點在哪?

什么是你現(xiàn)在期望自己做技術(shù)時就懂得的東西?

你是怎么從工程師團隊中贏得尊重的?

2、關(guān)于產(chǎn)品嗅覺，他會問這些：

你最近看到的好產(chǎn)品是什么?

你為什么喜歡它?(盡量別回答是面試官的某款產(chǎn)品。他在Yahoo!曾經(jīng)很崩潰，面試時有人告訴他最近發(fā)現(xiàn)的好產(chǎn)品是yahoo!)

什么讓你覺得某款產(chǎn)品是成功的?

你不喜歡我的產(chǎn)品的哪一點。你怎么提升它?

你怎么判斷一款產(chǎn)品是經(jīng)過精良設(shè)計的?

你所有過的最好的點子是什么?

什么是最壞的點子?

你怎么判斷什么時候該抄捷徑搞定一款產(chǎn)品?

你在用戶界面設(shè)計上有什么心得?

你怎么判斷不做什么?

你在產(chǎn)品上犯的最大的錯誤是什么?

你以為自己有創(chuàng)造性嗎?

3、領(lǐng)導(dǎo)力方面，他會問這些：

意見統(tǒng)一重要嗎?

管理和領(lǐng)導(dǎo)力之前的區(qū)別是什么?

你喜歡和怎樣的人一起工作?

你覺得怎樣的人非常難以共事?

你發(fā)現(xiàn)團隊在什么時候磨合得非常艱難?為什么會發(fā)生?你從中學(xué)到了什么?

怎樣讓團隊服從于時間表?

別人做了什么會讓你不再信任他?

你能夠駕馭不同類型的人嗎?如果能，怎么做到的?

你從“說不”中學(xué)到了什么?

誰對產(chǎn)品負責(zé)任?

你是否曾經(jīng)遭遇過，團隊讓你失望的時候，然后你還必須背黑鍋?

你對錯誤的容忍度是怎樣發(fā)生變化的?

你是怎么招人的?

4、協(xié)同合作時，他會問這些：

在跟銷售合作時你學(xué)到了什么?

與客戶接觸時你認為什么樣的方式是最好的?

什么東西讓市場起作用?

你怎么知道設(shè)計沒有跑偏?

產(chǎn)品經(jīng)理如何支持商務(wù)拓展?

你在對上協(xié)調(diào)過程中學(xué)到了什么?

與公司高管打交道時，合適的方式是什么?

需要特別提醒的是，大公司和小公司對產(chǎn)品經(jīng)理的要求是不一樣的。Ken也認識到了這一點。

大公司：專門化、工作職責(zé)范圍固定

小公司：每個人可能處理每一個環(huán)節(jié)的一部分，更需要通才;員工需要試錯并快速調(diào)整航向。

所以，Ken也建議招聘方和求職者綜合考量自身特色。比較大公司的那套在小公司可能行不通。

本文來源：互聯(lián)網(wǎng)實習(xí)BY拉勾網(wǎng)