頭腦風暴重要嗎？當然重要！蘋果、星巴克、滴滴這些傳奇產(chǎn)品和品牌都是在頭腦風暴會議上誕生的；但一般公司的頭腦風暴十分低效，張羅了一大幫人，但對目標達成毫無幫助。本文將介紹系統(tǒng)科學的頭腦風暴方法，三步讓你懂得如何高效地進行一次頭腦風暴。

頭腦風暴可能是最不受我們歡迎的會議模式了。

老板讓你想一個新方案，搞一個頭腦風暴。你組織十幾個不熟，甚至根本不認識的同事，逼著他們坐在同一個會議桌前，絞盡腦汁的編寫幾個看起來“創(chuàng)新”的觀點，貼幾個便簽，然后大家開始干瞪眼。

迷迷糊糊混過這一下午，你精疲力盡，卻不知道到底取得了什么進展。第二天，公司還是和往常一樣，仿佛那場會議壓根就沒有發(fā)生。

對不起，沒有頭腦風暴，我們喝不到星巴克，用不了蘋果，甚至連滴滴都沒得坐。

為何頭腦風暴改變的都是“別人的公司”？

因為他們有著系統(tǒng)科學的頭腦風暴方法，懂得如何高效完善的進行一次頭腦風暴。

那么，作為一個管理人員，如何才能讓你的會議也充滿效率？

按照下面3步就能解決：

1. 充分準備，保證公平
2. 利用“沙漏模型”
3. 回顧，總結，更新

一、充分準備，保證公平

我們的會議往往是這樣開始的：

• “小李，我們今天下午開個會，你跟大家說一聲?！?/li>
• “我們現(xiàn)在需要做一個xxx，就和XXX差不多。”
• “你們想想怎么辦吧?！?/li>

這樣沒頭沒腦的會議開啟方式，我們應該怎么辦？

一個優(yōu)秀的公司，頭腦風暴會議都提前在以下3點有著充分準備。

1. 目標

試著想象一下“十條腿的兔子”、“長得像馬的羊”、“倒著的比薩斜塔”。

是不是很容易？

那么換幾個問題“五彩斑斕的黑”，“很高個的矮子”，“一個四維超正方體”。

為什么第一類問題很容易？

因為他們都有一個明確的、可聯(lián)想的、符合實際意義的點。

頭腦風暴會議需要天馬行空的想象，但是首先我們就要找到那個點，也就是找到會議的目標。

一般來說，一個會議“第一個”目標都是領導事先給好的：

• “我們來做一個類似微信朋友圈的APP，給老年人用的”。
• “我們沒什么創(chuàng)新了，來點新想法”。
• “我們要提升一下品牌知名度”。

這些目標，如果放在會議里，大家當然無法提出有趣的點子。為什么？因為太空泛了！

利用 “標題拆解法”，可以很快的將這些模糊的，不準確的目標變得清晰。

以“我們來做一個類似微信朋友圈的APP，給老年人用的” 為例：

首先，我們只留下主要名詞：“微信朋友圈”、“APP”、“老年人”。一定要保證名詞不少于3個，否則就很難將目標細化。

第二，將每個名詞發(fā)散出來：

• “微信朋友圈” 指的是“一種可以發(fā)布自身狀態(tài)，方便朋友之間了解近況的工具”。
• “APP”指的是“在蘋果（或安卓）手機上，利用Swift（Java）編寫的軟件”。
• “老年人”指的是“高于60歲，退休在家，對同齡人社交有一定需求，但是缺乏渠道的人”。

最后重新整合成一個目標：因為有很多退休在家的老年人對社交有一定需求，但是缺乏合適的渠道。所以我們想要借鑒朋友圈的運營方式，做一個在手機平臺上發(fā)布的軟件解決這個問題。

這個看起來很容易？

那么我們來試試難一點的：“我們沒什么創(chuàng)新了，來點新想法”。

和上面一樣，首先我們留下主要名詞：“沒創(chuàng)新”“新想法”。

好像不夠3個啊？

而且“沒創(chuàng)意”和“新想法”代表的同一個東西?。?/p>

現(xiàn)在再問領導好像不太實際，所以我們要在里面自己來添加詞匯，細化自己的需求。

假設我們的產(chǎn)品是 “一瓶冰可樂”。那么首先思考“我們從哪里缺乏了新想法”。

由于可口可樂口味很難進行大范圍變化，所以我們要集中到產(chǎn)品的附加值上：“外觀”、“形狀”、“包裝”等等。

那么我們可以擴展這三點，將這些名詞發(fā)散出來：

• 外觀指的是——可口可樂的顏色：黑色、藍色、粉紅色
• 形狀指的是——可口可樂的形態(tài)：液態(tài)、粉末、噴霧
• 包裝指的是——外包裝的樣式：簡約型、奢華型、實用型

最后重新整合成一個目標：我們可以在冰可樂的顏色，形態(tài)或者是外包裝的樣式上有一定的創(chuàng)新。

現(xiàn)在利用“拆解標題”解決第三個問題：“我們要提升一下品牌知名度”，你也可以輕松完成的！

2. 人員

如果讓領導來參加頭腦風暴(Brainstorming)，最后的結果卻變成領導對大家的洗腦(Brainwashing)——領導權威性注定了成員無法在一個輕松自在的環(huán)境進行討論。

所以頭腦風暴會議中人員的第一要素就是“拒絕領導的參與”，不論是真正的領導，還是容易評判他人觀點的人，都要拒絕。

特別是后者，很容易產(chǎn)生“一人夸夸其談，其他人心不在焉”的窘境。

那么我們需要哪類人來參加呢？

還是利用第一個點子“我們來做一個類似微信朋友圈的APP，給老年人用的”。

我們需要請四類人，每類人最好1-3個：

1. 導向者：為項目提供大方向指導，不讓項目偏離最終目標。例如項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，等等。
2. 分析者：為項目提出分析或改進意見，對項目出現(xiàn)的問題提前評估。例如營銷分析師、風險分析師，等等。
3. 實施者：為項目實施提供服務，對項目提供技術或科技支持。例如軟件設計師、外觀設計師、信息安全工程師，等等。
4. 客戶：獲得項目的成果，并且愿意為成果進行成本支付。例如對社交有需求的老年人，或想要為父母提供娛樂環(huán)境的年輕人。

導向者、分析者、實施者，三者相互制約和相互補強，最后所做出的產(chǎn)品為客戶服務。

這樣的人員配置可以減少在頭腦風暴中的不平等，促進大家能夠在公平的情況下表達自己的想法。

3. 環(huán)境

成員間平等就夠了么？

不夠。我們更要創(chuàng)造平等自在的環(huán)境，讓大家能更快地投入會議本身，而不是受到環(huán)境潛移默化的影響。

可能有人會覺得不理解：“圓桌會議”、“暢所欲言”、“平等自由”不就是頭腦風暴會議的基本原理么？

來看看下面的例子：

你是不是第一眼就看見了“黑色：染頭發(fā)”，甚至連目標都略過了？

顏色，紙張的大小也會影響大家的關注度。也會潛在影響成員的注意力。

當然不止這些細節(jié)：會議室是否離衛(wèi)生間過遠？有中間休息時間的飲食與飲料么？有考慮到需要接小孩的成員么？紙筆準備充足了么？

這些容易忽視的小事，往往是導致會議無法高效進行的關鍵。

在會議之中，只有讓成員不會被非會議的事情所干擾，他們才能專心在會議上。

（當然，會議計劃書也是必不可少的，限于篇幅問題，這里就不展開了。）

二、利用“沙漏模型”

經(jīng)過至少一周的準備，頭腦風暴會議終于開始了。

你在會議上收集了一大批新點子、新主意、新想法。

然后呢？全寫進會議記錄里面？

這樣只會導致會議的結果仍然毫無意義，而且浪費了所有人的時間。

那么如何才能有一個合格的會議方式？

我利用了頭腦風暴法(BrainStorming)和逆向頭腦風暴法(Anti-brainStorming)開發(fā)了一個新方法：沙漏模型(Hourglass model)。

沙漏模型分三步：

1. 收集想法
2. 達成一致
3. 找出問題

1. 收集想法

第一階段是大家都非常熟悉的，常規(guī)的頭腦風暴會議方式。

作為主持人，做好以下3點就可以了：

（1）避免評判

• 這個點子看起來有些缺點。
• 我有個想法但是可能不太切實際。
• 這個點子好像有類似的提過了。

以上這些話語，會對以下這類人產(chǎn)生很大的打擊：沉默不語的程序員，閉目養(yǎng)神的工程師，還有初來乍到的新人。

為什么？

因為評判會帶來不平等。

評判者一定是站在頭腦風暴會議外的角度來進行評判的，這樣會直接導致不相干的事物介入會議。

主持人要避免任何人對點子批判。這個階段，只要創(chuàng)意是和目標相關的，所有創(chuàng)意都是合理的。

在國內(nèi)的教育中，我們從小養(yǎng)成了習慣“自謙”，然而對于頭腦風暴會議沒有任何好處。因為我們需要對自己有“自信”，才能對自己的創(chuàng)意有“自信”。

（2）保持專注

• 今晚準備吃啥？
• 你這包真好看，哪個牌子的？
• 對了，老板說下周有一個報告。

很多管理者建議禁止私下討論，因為這個很容易引起目標偏離。然而我認為這種一刀切的態(tài)度并不合適。

回想一下你小學的時候，如果你和同桌討論一個數(shù)學題，老師會怎么做？如果另一桌同學在講小話，老師又會怎么做？

老師會批評講小話的人，但是會幫助遇到數(shù)學難題的你。

所以一兩個人的私下討論完全是合情合理的，但是要學會判別他們是否專注于目標。

要判斷是否偏離主題，主持人只需要關注以下幾點即可（仍然用一瓶冰可樂舉例）：

1. 是否包含主要名詞：外觀，形狀，包裝，等等。
2. 是否類比相似產(chǎn)品：百事可樂（味道），水（解渴），蛋糕（甜），玩具（娛樂），等等。
3. 是否考慮解決問題：保存食物，裝番茄醬，滅火，等等。

（3）調節(jié)氣氛

沉悶的氣氛經(jīng)常出現(xiàn)在會議剛開始和創(chuàng)意暫時枯竭時。

而一些管理者的建議是：

• 我們自我介紹來破冰吧！
• 你這個都想不到，從窗戶那跳出去！
• 想不到新點子的人去給所有人倒水！

你是不是還需要給大家布置點家庭作業(yè)，安排大家跳個舞？

你的孩子不想寫作業(yè)，因為他覺得寫作業(yè)沒什么作用。但是你知道學習的重要性，你該怎么辦？

你是罵他、打他、讓他自學、告訴他寫了作業(yè)之后才能找到工作，沒寫就沒飯吃呢？

還是在旁邊陪著他寫，鼓勵他克服難題，告訴他可以適當放松，并且在他寫完之后表揚他呢？

主持人需要記得這一點：“你是唯一一個對這個會議重視的人”。大多數(shù)人并不太在意這個會議的結果，他們只是在完成自己分內(nèi)工作。所以只有正向刺激才能有效推動會議進程。

所以主持人要做的事是，在會議剛開始時適當參與，在創(chuàng)意枯竭時進行鼓勵：

• 這個想法很有啟發(fā)性。
• 還有人有新的想法么？
• 這個點子給了我一個啟發(fā)。

2. 達成一致

現(xiàn)在我們有了大量的創(chuàng)新的點子，就需要組織大家來重新評估每一個點子。

我們都需要從下面三個方向來進行綜合評價：

1. 可行性：是否符合自然規(guī)律或者社會常識。
2. 經(jīng)濟性：能否最大化的減少開支或者最大化增加盈利。
3. 目標性：能否有效解決目標中的問題。

不同的公司的側重點會有所區(qū)別：

建筑公司會更側重于可行性：西班牙傳奇建筑大師安東尼奧?高迪的圣家堂，修建130年仍未完成。

它經(jīng)濟么？

130年的捐贈和門票全投入到了教堂籌建。第一任建筑師就是因為設計的教堂成本太高才辭職的。

它達成目標了么？

沒有建成前，都無法稱之為達成目標。

但是它是可行的：因為高迪知道自己無法建成這座教堂，生前留下的大量資料、設計稿和模型。之后的所有建筑師，都是依照他的可行性思路進行不斷完善的。

制造公司會更側重于經(jīng)濟性：美國發(fā)明家哈利·庫弗在發(fā)明一種塑膠作為槍支瞄準鏡時，意外發(fā)明了萬能膠。由于其快干和黏著的特性，越戰(zhàn)時被用作傷口止血。

它沒有達成目標（作為槍支瞄準鏡），也不太可行（黏著劑粘傷口，只是為了應急，并不能真正保護傷口）。但是只要有足夠的經(jīng)濟性，制造公司就能從中獲利。

服務公司會更側重于目標性：餓了么的外賣運送，風雨無阻，就是為了達成一個目標——將晚飯送到客戶手中。

它會忽略經(jīng)濟性（堵車時的成本上升），也會忽略可行性（較差的天氣造成騎手送貨困難）。但是只要達成目標，就能獲得足夠的客源。

你需要找到公司的側重點，并且將點子進行排序，制作成創(chuàng)意列表，選擇優(yōu)先級最高的作為主攻的創(chuàng)意。

3. 找出問題

現(xiàn)在我們有了一個主攻的創(chuàng)意。我們需要把這個創(chuàng)意變成真正的解決方案。我們只需要找到這個創(chuàng)意的缺陷和難關，并且想辦法解決它們。

我們需要遵循一個結構：“這個創(chuàng)意有……的缺陷，改進這個缺陷需要……的方式”。

拿“可樂染頭發(fā)”這個創(chuàng)意來說：

• 這個創(chuàng)意有容易粘住頭發(fā)的缺陷，改進這個缺陷需要使用無糖可樂的方式。
• 這個創(chuàng)意有不容易染色的缺陷，改進這個缺陷需要加入染色劑的方式。
• 這個創(chuàng)意有可能瓶子過于廉價的缺陷，改進這個缺陷需要改進包裝的方式。

如果創(chuàng)意的缺陷不能以任何方式解決。我們需要重新回顧創(chuàng)意列表，對下一個創(chuàng)意進行評估。

當我們對某一創(chuàng)意出現(xiàn)的問題都有了合適的改善方式。這個創(chuàng)意就能被作為合適的解決方案來放入會議記錄了。

三、回顧、總結、更新

終于，我們現(xiàn)在有了會議記錄，并且這個會議記錄里有完整的解決方案。讓我們把這個交給老板吧！

等一等，先別急。你能保證大家的創(chuàng)意在3小時內(nèi)充分發(fā)揮了么？

塔爾蒂尼在夢中都能創(chuàng)造出舉世聞名的《魔鬼的顫音》，大家在經(jīng)過一晚的深思熟慮后，一定會迸發(fā)更多的創(chuàng)意。

至于辦公室中的創(chuàng)意模型，也不要著急收拾干凈。將他們完整記錄下來，有條件的話，保持原狀留在會議室內(nèi)。第二天再聚集會議成員，讓大家花一點時間重新審視這個解決方案。

如果出現(xiàn)了新的點子，不要忘記使用沙漏模型。如果出現(xiàn)新的補充，可以整合進原有的解決方案里。

最后，我們有了一套創(chuàng)新的，穩(wěn)健的，有效的解決方案，可以抵御各種可能出現(xiàn)的風險。

而我們只用了：一周的準備時間、三小時的會議時間、一小時的回顧時間。

現(xiàn)在，你還覺得頭腦風暴會議是低效的嗎？

本文由 @鹵豆干 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。