在Help Scout，我們采取遠(yuǎn)程辦公的方式，我認(rèn)為這是我們所做出的最好的決定之一。團(tuán)隊中的20個人分布在11個州和4個國家（包括美國）。遠(yuǎn)程辦公的模式給 我們帶來了巨大的好處，但團(tuán)隊管理層也承擔(dān)更大的責(zé)任。團(tuán)隊需要更強(qiáng)的組織性、良好的溝通，以及自上而下高度的透明。

在過去3年多的時間里，我們犯過很多錯誤，也學(xué)到一些經(jīng)驗。如果你對于遠(yuǎn)程辦公的工作方式感興趣或者正在積極搭建這樣的團(tuán)隊，我希望這篇文章的內(nèi)容會對你有所幫助。

選定一種模式

我們公司的一位投資人，也是我的朋友David Cancel曾對我說，你必須在“遠(yuǎn)程辦公”和“集中辦公”這兩種模式中確定一種并堅持執(zhí)行下去，不能含糊不清，處在中間地帶。我非常同意David的觀點(diǎn)，因為在招聘時你需要找到適合你們辦公方式的人。

集中辦公時，辦公地的人們會比遠(yuǎn)端的同事獲得更多的信息，這種信息不對稱會導(dǎo)致公司內(nèi)部討論沒法繼續(xù)，有時開會還可能忘記通知遠(yuǎn)程的員工。讓他們感覺自己被遺忘，仿佛低人一等，無法融入團(tuán)隊，最終只能離開。

采用遠(yuǎn)程辦公的方式時一定要確保每個人能獲得相同的信息，作為管理者或CEO，你的工作就是要保持這種透明度。Jason Fried和David Heinemeier Hansson在他們所著的《Remote: Office Not Required》一書中對此有過清晰的表述：

作為公司所有者或者管理者，你需要營造并保持一定程度的開放空間。在這個空間內(nèi)，辦公室內(nèi)外的人是平等的。但這一點(diǎn)說起來容易做起來卻很難，公司的高層必須親身體驗遠(yuǎn)程工作方式，才能真正優(yōu)化整個流程。

在Help Scout，我們選擇了遠(yuǎn)程辦公的方式，但我們在波士頓也有辦公室。我們之所以能這么做，是因為即使在同一間辦公室的人也會按照遠(yuǎn)程辦公的方式進(jìn)行交流。我和坐在不遠(yuǎn)處的同事也是通過Slack和Trello開展工作的。如果碰上大雪天，我們可以在家工作，不受任何影響。想要討論一個idea或者開個會？完全沒問題！我們都已經(jīng)習(xí)慣了使用Join.me開會或者用Appear.in進(jìn)行實(shí)時的視頻聊天。

招聘什么樣的員工

我們在招聘時看重候選人的個性和價值觀能否與我們的工作文化相契合。我們曾吃過不少虧，也學(xué)到了一些重要的經(jīng)驗教訓(xùn)。

首先，我們意識到，招聘遠(yuǎn)程辦公的員工必須要求其過往的表現(xiàn)足夠好。

遠(yuǎn)程辦公看似非常靈活，但實(shí)際上員工得能夠根據(jù)事情的優(yōu)先級在有限的時間內(nèi)完成大量的工作，而想做到這點(diǎn)就需要員工有相關(guān)的工作經(jīng)驗。

不過按照這種邏輯招人也有不足，那就是很難找到初入職場的人才。最終結(jié)果就是我們團(tuán)隊成員的工資高于一般水平。但是這種方法卻可以減少招錯人的幾率，而且能保持團(tuán)隊精簡，減少總體開支，在業(yè)務(wù)發(fā)展的各個方面也更靈活，行動更迅捷。

實(shí)際上，如果你按照印象筆記 CEO Phil Libin所建議的那樣進(jìn)行招聘，遠(yuǎn)程辦公就會容易得多：

每個向我匯報的人都必須在其本職工作上做得比我要好。

在招聘時，應(yīng)聘者的寫作能力也是必須要考察的方面。因為遠(yuǎn)程辦公需要大量的文字交流（聊天、email、文檔等），寫作能力非常必要。文字表達(dá)能力差的人可能會把一次本該2分鐘的討論 拖到10分鐘，浪費(fèi)大量時間和精力。因此我們在招聘過程中會著重考察候選人的寫作能力，確保員工能夠清楚地表述復(fù)雜的問題。

此外，在招聘過 程中多和沒有進(jìn)行過遠(yuǎn)程辦公的人聊一聊。如果你面試的人原來沒有這樣工作過，你就需要盡可能詳細(xì)地了解他各方面的情況。如果我們招聘的人傾向于有一個辦公 場所，我們也會在當(dāng)?shù)氐墓厕k公空間給他租一張辦公桌。這種做法是很合理的，如果有一些老員工需要辦公空間，也應(yīng)予以滿足。

如何進(jìn)行招聘

在招聘時，候選人多并不意味著招聘會更容易。因為有很多優(yōu)秀的人才并沒有瀏覽招聘信息或訪問你的網(wǎng)站。在Help Scout，有一半的人是團(tuán)隊成員主動找來的。作為CEO，我每周至少有20-30%的時間是用來考察應(yīng)聘工作的人。

在信息發(fā)布方面，我們會根據(jù)職位需求不同，在不同的平臺上找人。比如需要設(shè)計師我們會去WeWorkRemotely, Dribbble等平臺，需要營銷人員會去GrowthHackers等。廣泛撒網(wǎng)并不一定能取得良好的效果，精準(zhǔn)定位才能找到契合公司文化的人。

此外，我們在招聘時也不會請公司外部的獵頭。因為我們自己基本上就能找到各個國家的人，而獵頭往往專注于本地的人，沒法給我們提供合適的人選。而且我認(rèn)為候 選人應(yīng)該從我們這里聽到公司情況的介紹，而不是那些不太了解公司的人。不過一些管理崗位可能確實(shí)需要獵頭幫忙，但這種情況在我們公司沒有出現(xiàn)過。

如何管理

剛開始管理遠(yuǎn)程辦公團(tuán)隊時可能會比較頭大，因為需要思考方式的巨大轉(zhuǎn)變。但是在管理時也有一些基本的方法，如果能夠處理好，就可以把各方面工作有機(jī)地統(tǒng)籌起來。

我認(rèn)為遠(yuǎn)程辦公最重要的原則就是保持透明度。團(tuán)隊成員應(yīng)該平等地接觸到信息和產(chǎn)品設(shè)計流程，信息不對稱是很多遠(yuǎn)程辦公團(tuán)隊失敗的重要原因。

保持每個人消息暢通，就好像他坐在你身邊一樣。

我們團(tuán)隊使用Slack進(jìn)行交流，用Dropbox存儲文件，這些工具幫助我們保持了團(tuán)隊內(nèi)部的透明。比如我們在Slack中有一個整合所有內(nèi)容的標(biāo)簽，各部門的信息都匯聚在其中，包括產(chǎn)品發(fā)布備忘、上月的參數(shù)、新的招聘信息和公司政策的變化等。

遠(yuǎn)程工作時的另一項需要重視的就是一對一交流?，F(xiàn)在在我們的用戶支持團(tuán)隊中，每個人至少兩周給我做一次一對一的匯報，很多人甚至是每周匯報一次。我還會和團(tuán)隊中其它成員進(jìn)行一對一的交流，每8周一輪。他們向我匯報，而我也直接給予反饋。

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，一對一交流會變得越來越困難。但我認(rèn)為堅持這種做法還是很有必要的。Michael Lopp在他的《Managing Humans》一書中曾就一對一交流做了精彩的總結(jié)：

每周和團(tuán)隊成員進(jìn)行一對一的交流是非常有價值的投資。如果你和大家交流時間不規(guī)律或者只是泛泛地聊一些沒價值的內(nèi)容，只會讓人們覺得管理者失去了掌控。

衡量一個遠(yuǎn)程協(xié)作團(tuán)隊成功與否的最好方式就是親身體會一下。在家工作一周，然后和遠(yuǎn)端的同事交流交流，你就會知道工作方法上還有哪些地方需要提高了。

關(guān)于遠(yuǎn)程辦公經(jīng)常被問到的問題

這種方法很棒，但規(guī)模擴(kuò)大后還會有效嗎？

在 科技圈，人們總是對未來的擴(kuò)張顧慮太多，而對眼下的關(guān)注不足。我認(rèn)為你需要考慮的只是再擴(kuò)招5個人的情況，然后再考慮下5個人，以此類推。如果你還不放心 的話，可以看看這個例子：IBM有386000名員工，其中就有40%遠(yuǎn)程辦公的。僅此一項每年就為他們節(jié)省下了數(shù)十億美元的辦公經(jīng)費(fèi)。所以，團(tuán)隊的擴(kuò)張 并不一定意味著遠(yuǎn)程辦公模式的失效。

在搭建遠(yuǎn)程辦公團(tuán)隊方面有什么推薦書目嗎？

我強(qiáng)烈推薦Jason Fried和David Heinemeier Hansson所寫的《Remote: Office Not Required》。

你們會根據(jù)員工所在區(qū)域差異支付不同的薪水嗎？

為了簡化流程，我們有一套公開的薪酬核算體系，每個員工不論在哪都按相同的標(biāo)準(zhǔn)。工資基準(zhǔn)是按照波士頓同類市場平均水平制定的。在紐約、舊金山等極個別物價較高的城市每年會有10000美金，沒有其它的地域差異。