本文以麥當(dāng)勞奶昔的案例為例，展示了如何通過觀察和了解用戶在特定情境下的需求，而非僅僅依賴傳統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研，來(lái)創(chuàng)造出真正符合用戶需求的產(chǎn)品。這種方法不僅能幫助企業(yè)更準(zhǔn)確地定位產(chǎn)品，還能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中找到獨(dú)特的創(chuàng)新點(diǎn)。對(duì)于希望提升產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷能力的讀者來(lái)說(shuō)，這是一篇極具啟發(fā)性的文章。

喬布斯在1990年接受電視臺(tái)采訪時(shí)認(rèn)為「用戶調(diào)研無(wú)用」，這里有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1. 市場(chǎng)變得復(fù)雜后，調(diào)查就越來(lái)越難。
2. 用戶無(wú)法預(yù)測(cè)他們沒見過的產(chǎn)品。
3. 只有把產(chǎn)品擺在眼前，用戶才能反饋有用的意見。

那么，問題就來(lái)了，今天的市場(chǎng)更加復(fù)雜，越來(lái)越復(fù)雜的市場(chǎng)如何開發(fā)出「用戶沒有見過又想要的產(chǎn)品」？

品牌猿將之稱喬爺爺?shù)摹笆兰o(jì)難題”——「如何搞清楚用戶究竟想要啥」？

今天，借顛覆式創(chuàng)新創(chuàng)始人克里斯坦森教授的「奶昔窘境」透講解決方案之的一的「用戶任務(wù)」方法論。

一、麥當(dāng)勞的「奶昔窘境」

曾經(jīng)，很久很久以前，麥當(dāng)勞在內(nèi)部發(fā)起過一個(gè)項(xiàng)目，目標(biāo)是增加店里奶昔的銷量。

大公司做這類項(xiàng)目的一般流程都是：先定義奶昔市場(chǎng)定位，然后選出最可能購(gòu)買奶昔的人群，之后組織一些典型客戶來(lái)做各種調(diào)研和采訪。

同樣，麥當(dāng)勞也將各種各樣潛在用戶請(qǐng)來(lái)，接連提出問題：

• “你能不能告訴我們，該怎么改進(jìn)才能讓大家購(gòu)買更多的奶昔呢？”
• “你希望奶昔的價(jià)格更低一些嗎？”
• “你希望奶昔里面的巧克力塊更大一點(diǎn)兒？或者更有嚼勁一點(diǎn)兒？”
• “你喜歡什么口味呢？草莓味？蘋果味？榴蓮味？”

這時(shí)候，這些消費(fèi)者們會(huì)大談他們的喜好。

然后，麥當(dāng)勞依照用戶的反饋?zhàn)隽嗽S多嘗試和創(chuàng)新，為了滿足潛在奶昔消費(fèi)者中的大多數(shù)人，開發(fā)了不少產(chǎn)品投入市場(chǎng)。

幾個(gè)月后，一個(gè)詭異現(xiàn)象出現(xiàn)，這就是著名的「奶昔窘境」：什么都沒發(fā)生！

二、轉(zhuǎn)換視角：不要關(guān)注產(chǎn)品，而是洞察「用戶任務(wù)」

先看看什么是用戶任務(wù)：

克里斯坦森教授接手項(xiàng)目后，他決定從一種截然不同的角度來(lái)思考這個(gè)問題：“這些消費(fèi)者的生活中出現(xiàn)什么樣的任務(wù)，才會(huì)促使他們來(lái)到麥當(dāng)勞“雇傭”奶昔呢？”

他認(rèn)為，消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品，要的不是功能，不是質(zhì)量，不是特性，而是在特定情境，特定場(chǎng)景下完成一種行為，以達(dá)到他所期待的生活改善。

自己想想，你要手機(jī)干嘛？是打電話嗎，還是快速和需要的人聯(lián)系，緊密關(guān)系；喝咖啡干嘛，是解渴提神嗎？還是一種愉悅，或者打發(fā)無(wú)聊時(shí)間享受生活。

再回到「奶昔窘境」——人們雇用這杯奶昔在他們生活中完成一項(xiàng)什么樣的具體任務(wù)？

以這個(gè)視角出發(fā)，他的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)每天在餐廳里18個(gè)小時(shí)來(lái)觀察顧客：

• 人們是在何時(shí)購(gòu)買奶昔？
• 他們穿著什么樣的衣服？
• 是獨(dú)自一人嗎？
• 除了奶昔之外，他們還會(huì)買其他食品嗎？
• 他們是在餐廳里把奶昔喝完，還是開車帶走呢？

此時(shí)，有一個(gè)大發(fā)現(xiàn)：40%左右的奶昔是在早上9點(diǎn)之前賣出的。

大部分買者都是獨(dú)身來(lái)到快餐店的人，這些人只會(huì)購(gòu)買一杯奶昔，也不會(huì)待在餐廳把奶昔喝完，而是鉆進(jìn)自己的車?yán)镩_車帶走。

因此，團(tuán)隊(duì)向他們提出問題：“不好意思，占用你的時(shí)間，你來(lái)餐廳雇用這杯奶昔，是想讓奶昔幫你完成什么「任務(wù)」呢？”

開始的時(shí)候，這個(gè)問題消費(fèi)者很難回答，直到進(jìn)一步詢問他們除了奶昔之外還會(huì)雇用其他什么東西來(lái)完成任務(wù)時(shí)，終于得到一個(gè)重要的答案。

大清早的顧客都有一項(xiàng)需要完成的「任務(wù)」：

• 他們不得不百無(wú)聊賴地花很長(zhǎng)時(shí)間開車上班，因此想要用什么東西讓旅途變得有趣一些；
• 另外，此時(shí)這些人的肚子還不餓，但他們知道，他們肚子將在10點(diǎn)左右咕咕叫起來(lái)。

但是，這項(xiàng)生活任務(wù)還有替代品，為什么不選擇其他方案？聽聽消費(fèi)者怎么說(shuō)：

• 我有時(shí)候會(huì)雇用香蕉來(lái)完成任務(wù)，但不要指望香蕉。香蕉幾口就吃完了，不到10點(diǎn)，你就又會(huì)餓了。
• 甜甜圈面包屑太多，會(huì)讓手指變得黏黏的，邊吃邊開車的過程中把衣服和方向盤弄臟。
• 貝果面包則大多又干又沒味，讓開車的人不得不一邊用膝蓋轉(zhuǎn)方向盤，一邊往面包上涂抹奶酪和果醬。
• 有一次，我用了一支士力架。但我覺得，早餐就吃甜點(diǎn)實(shí)在太罪惡了，所以再也沒有這樣做過。

這就是為什么選擇“奶昔”，它是諸多選項(xiàng)最優(yōu)項(xiàng)——用纖細(xì)的吸管喝完一杯濃稠的奶昔需要花很長(zhǎng)時(shí)間，而且奶昔還能幫助抵擋上午10點(diǎn)左右襲來(lái)的饑餓；另外，這杯奶昔放在我車?yán)锏谋飫倓偤谩?/p>

由此可見，奶昔能比其他競(jìng)爭(zhēng)者更好地滿足需求。

在消費(fèi)者的眼里，其他競(jìng)爭(zhēng)者不僅包括其他連鎖店的奶昔，還包含香蕉、貝果、甜甜圈、早餐棒、思慕雪和咖啡等。

團(tuán)隊(duì)將所有這些答案整合在一起，發(fā)現(xiàn)：這些奶昔消費(fèi)者之間的共同點(diǎn)與他們的個(gè)人狀況沒什么關(guān)系，這些消費(fèi)者的共同點(diǎn)是他們必須要在早上完成一項(xiàng)任務(wù)。

這個(gè)任務(wù)就是——「幫我提提神，為我在開車上班的途中增添點(diǎn)兒樂趣?！?/p>

三、深挖奶昔故事——「父親的任務(wù)」

但是事實(shí)并非這么簡(jiǎn)單。

原來(lái)，還有很多奶昔是在下午和晚上下班后的時(shí)間里賣出。此時(shí)，同樣的消費(fèi)者會(huì)雇用奶昔完成截然不同的任務(wù)。

比如，一周下來(lái)，父母?jìng)儠?huì)在許多事情上對(duì)孩子說(shuō)“不”：“不給你買新玩具；不，你不能熬夜；你不能玩手機(jī)等等”

于是，有一些父親會(huì)尋找時(shí)機(jī)與孩子增進(jìn)感情。尋找一個(gè)說(shuō)“是”而又無(wú)傷大雅的選項(xiàng)，以此體現(xiàn)自己是個(gè)和善而又慈愛的父親。

在麥當(dāng)勞排隊(duì)等待點(diǎn)餐，當(dāng)孩子問道：“爸爸，能不能也買一杯奶昔呀？”時(shí)機(jī)到了，此時(shí)此地，終于能夠?qū)鹤娱_綠燈了：“當(dāng)然可以，你可以點(diǎn)一杯奶昔?！?/p>

這個(gè)時(shí)刻的奶昔并不像是清早的奶昔，它不用與香蕉、巧克力棒或甜甜圈競(jìng)爭(zhēng)。這杯奶昔的競(jìng)爭(zhēng)者，是稍「后陪孩子逛玩具店或是騰出時(shí)間玩接球游戲等活動(dòng)」。

想想看，與上班族任務(wù)相比，這項(xiàng)任務(wù)是多么不同，而為完成這項(xiàng)任務(wù)所要經(jīng)歷的競(jìng)爭(zhēng)又是多么不同。

假使在一次次消費(fèi)者調(diào)查中，麥當(dāng)勞邀請(qǐng)很多父親給出反饋，提出上文中的問題：“我們?cè)撊绾胃牧歼@款奶昔，才能讓您買得更多呢？”這位父親又會(huì)如何回答他們？

四、改善方案：不要一刀切，不要一刀切，不要一刀切！

找到奶昔在特定場(chǎng)景下完成的生活任務(wù)，改善方案就很簡(jiǎn)單：

對(duì)于「上班族的任務(wù)」，晨間任務(wù)需要一款更為濃稠的奶昔來(lái)完成，因在一段無(wú)聊的漫長(zhǎng)駕駛過程中，濃稠的奶昔需要更多時(shí)間才能喝完。

• 你可以往里加水果塊，但不必考慮把奶昔做得更健康，因這不是奶昔被雇用的原因。水果塊甚至巧克力塊可以讓消費(fèi)者在習(xí)慣性地吸食每口奶昔的時(shí)候得到一點(diǎn)兒小“驚喜”，這可以持續(xù)為旅途帶來(lái)樂趣。
• 你也可以將自動(dòng)售貨機(jī)從柜臺(tái)后搬到柜臺(tái)前并分發(fā)磁卡，好讓晨間上班族跑進(jìn)餐廳，自己倒?jié)M一杯奶昔，然后重新跑出去。
• 如果在中國(guó)，你還可以做的勵(lì)志一點(diǎn)，給早上的人一點(diǎn)溫暖或快樂。

對(duì)于「父親的任務(wù)」，到了下午，“安撫孩子情緒并體現(xiàn)自己是個(gè)好爸爸”，這項(xiàng)任務(wù)與清晨的任務(wù)相比差異很大。

• 或許下午的奶昔應(yīng)該將分量減半，一來(lái)可以更快吃完，二來(lái)不至于讓父親們太過自責(zé)。
• 還可以來(lái)點(diǎn)卡通聯(lián)名什么的，更能吸引孩子們提出要求。

特別提醒，每一項(xiàng)任務(wù)都有其各自不同的競(jìng)爭(zhēng)者，例如早晨的競(jìng)爭(zhēng)者是貝果面包、蛋白條和新鮮果汁，到了下午，奶昔則要與陪逛玩具店或是早點(diǎn)兒趕回家投幾次籃相競(jìng)爭(zhēng)。

所以，你必須要弄明白消費(fèi)者在「不同場(chǎng)景」下努力想要完成的任務(wù)是什么，如果這家公司只是想要在所有父親和上班族消費(fèi)者的反饋中找到中間值，那么所得的將是一款兩邊不討好的一刀切產(chǎn)品。

因此，所謂「奶昔窘境」，就是品牌只是關(guān)注如何從總體上將這款產(chǎn)品做得“更好”，比如更稠、更甜、更大，那么從一開始就走在錯(cuò)誤的道路上，就好像“在上帝面前擲色子”，或者是與運(yùn)氣競(jìng)爭(zhēng)。

五、3點(diǎn)啟發(fā)

1. 切忌按照老套的思路去理解其目標(biāo)市場(chǎng)，比如年齡、收入、性別、地理位置等等劃分用戶。
2. 更少的精力花在所謂的產(chǎn)品功能性能上。更多的可以去設(shè)身處地的感受到用戶的場(chǎng)景，幫助用戶完成他想完成的工作，幫助用戶成為他想成為的人。
3. 轉(zhuǎn)換視角提問題。比如將自己帶入用戶的視角，深挖「作為用戶的感受」這口水井，找到潛藏在大地之下的需求。只要視角轉(zhuǎn)了，我們就可以看到更大的創(chuàng)新空間。如果只看產(chǎn)品的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)市場(chǎng)被擠滿了，能做的都被做掉了。

最后，再送大神們的三句話：

1. 現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說(shuō)：消費(fèi)者買的，大部情況下都不是公司認(rèn)為的他們賣的東西。
2. 哈佛大學(xué)營(yíng)銷教授西奧多·萊維特（Thedore Levitt ）：人們其實(shí)不想買一個(gè)四分之一英寸的鉆頭。他們只想要一個(gè)四分之一英寸的洞！
3. 星巴克CEO霍華德·舒爾茨早在1995年就提出：一種傳達(dá)濃縮咖啡技藝的真實(shí)體驗(yàn)，一個(gè)思考和想像的地方，一個(gè)人們可以飲一杯絕佳的咖啡，聚會(huì)暢談的休憩之所，一個(gè)有社區(qū)歸屬感的舒適港灣，一個(gè)除了工作和家里的第三空間，一個(gè)歡迎和鼓勵(lì)人們?cè)賮?lái)的場(chǎng)所，一種能同時(shí)包容快速服務(wù)和內(nèi)心平靜的空間。