很多中國SaaS公司的“客戶成功”本質上只是“客戶服務”，和“客戶成功”原本定義差異頗大。在Salesforce定義下，這樣高大上的“客戶成功”，能產生效果嗎？本文對客戶成功的發(fā)展和重要性進行闡析，一起來看看。

前兩天，在我創(chuàng)建的SaaS高管群出現(xiàn)了一段關于“客戶成功”的討論：

A高管：一些SaaS公司已經在裁撤客戶成功了。因為作用不顯著，價格不實惠。

B高管：客戶成功經理還是要多向客戶學習。最忌諱的就是在公司里聽了一些最佳實踐或者專家吹的牛后，跑去教育客戶。

——來自SaaS高管微信群

按照“客戶成功”主要倡導者之一，Salesforce的定義：“客戶成功”的核心是幫助企業(yè)解決最重大、最緊迫的經營問題。

根據(jù)這個定義，很多中國SaaS公司的“客戶成功”本質上只是“客戶服務”，和“客戶成功”原本定義差異頗大。

不過，Salesforce這個定義的內核并不新鮮，因為早在傳統(tǒng)軟件時代，IT咨詢公司就宣稱：實施ERP的根本目標并非提高操作效率，而是為了“流程再造”——即通過管理變革，幫助企業(yè)快速達到先進企業(yè)的管理水平。

然而，這樣高大上的“客戶成功”真的能產生效果嗎？

其實，中國IT咨詢公司歷史，早就給出了答案。

01 消失的中國第一IT咨詢公司

中國IT咨詢也曾經有過短暫的高光時刻。

上世紀90年代，隨著ERP行業(yè)的興起，中國產生了一大批IT咨詢服務公司。

他們業(yè)務的核心，基本上都是作為SAP、Oracle等國際公司的合作伙伴，幫助企業(yè)實施ERP系統(tǒng)。雖然頂著IT咨詢的名頭，但實際業(yè)務更偏向系統(tǒng)實施與服務。因此，與其說是IT“咨詢”公司，不如說是IT“服務”公司。

不過，也有例外，那就是漢普咨詢。

雖然同樣也有ERP實施業(yè)務，但漢普有更遠大的目標。它把自己定位為“咨詢+IT”，提供專業(yè)的管理咨詢服務，和埃森哲等國際咨詢公司在高端市場展開直接競爭。

在早期，這一定位產生了很好的效果，國內很多同行都羨慕漢普具有管理咨詢能力。而漢普也一度被認為是中國IT咨詢行業(yè)的希望。

然而到如今，我們已經極少再聽到漢普的任何消息。因為曾經的“一哥”漢普，幾經易手，已經沒有了聲音，如今連公司官網都無法打開。

反觀當時的IT“服務”公司，雖然大部分也消失在歷史長河中，但其中的佼佼者：漢得，卻已經成功上市，并擁有百億市值。其孵化的甄匯、甄云等SaaS公司，也都取得了不錯的成績。

這背后，到底發(fā)生了什么？

02 歷史總是似曾相識

漢普的核心問題在于：它所宣揚的管理咨詢，并沒有給企業(yè)帶來預期的價值。

比如，漢普曾經出版了一本書《再造競爭優(yōu)勢》，雖然理論體系完整、理念超前，但是真正的成功案例寥寥。時間一久，漢普的所謂管理咨詢業(yè)務，就失去了市場口碑。

與此同時，漢普的人力成本卻遠超同行。相比于系統(tǒng)實施，管理咨詢是一個更依賴高端人才的行業(yè)：為了壓縮成本，漢得長期招收大學畢業(yè)生。而漢普往往只招收成熟IT顧問。僅僅是兩者的薪酬，就相差好幾倍。

如此，一方面是對標咨詢公司的高成本，另一方面則是沒有得到客戶認可的咨詢能力，兩相擠壓，必然就導致持續(xù)的虧損。再加上公司高層內斗，漢普的快速衰落并不奇怪。

不過，“漢得”們的業(yè)務模式也并非沒有弊病。

項目交付和系統(tǒng)運維雖然是企業(yè)的剛需，但卻缺乏議價能力，且容易陷入同質化競爭。這也解釋了，為什么除了漢得，“當年大部分IT服務公司”都已經消失的原因。

那漢得為什么能得以生存，并發(fā)展壯大？

核心原因在于，漢得通過創(chuàng)新解決了“人才培養(yǎng)”的標準化難題，極大降低了項目交付和系統(tǒng)運維的人力成本：大量招聘畢業(yè)生，通過“集中培訓+傳幫帶”，使其快速具備服務客戶的基本能力。

這一創(chuàng)新，使得漢得一方面在價格上“秒殺”IBM、漢普等IT咨詢公司，另一方面則在服務質量上完勝同樣采取低價策略的IT服務公司。不夸張的說，在當時，漢得就是高質量、低價格的代表。

我們常說：歷史不會簡單重復,卻總是那樣似曾相識。這句話套用在中國管理軟件行業(yè)，再貼切不過。

一方面，中國SaaS面臨漢普同樣的困境：懂得先進的理念，卻無法轉化為相應的客戶價值；另一方面，又沒有做出和漢得同級別的創(chuàng)新，產品和服務效率低下。這就是中國SaaS一片紅海的根源：低水平的同質化競爭。

那么，如何才能打破這個魔咒？

按照以往的習慣，我們會從歐美領先SaaS公司身上去尋找答案。然而，那里有我們所期望的答案嗎？

03 對標Salesforce

中國SaaS公司一向喜歡對標Salesforce。甚至在很多中國SaaS公司身上，都能看到Salesforce的影子。但是，我們真的有成為Salesforce的條件嗎？

實際上，Salesforce的成功，本質并不在于它發(fā)明了SaaS模式，而是其自身就是“數(shù)字化轉型”的成功踐行者。

根據(jù)Salesforce創(chuàng)始人貝尼奧夫的著作《Salesforce傳奇》，其早在1996年就發(fā)現(xiàn)了互聯(lián)網對于企業(yè)管理軟件行業(yè)的顛覆潛力。

當時，貝尼奧夫是Oracle公司的副總裁，可以說是在傳統(tǒng)軟件時代的風云人物。然而，他卻認為傳統(tǒng)軟件模式本質上是“光盤銷售模式”：客戶不但需要花費昂貴的代價去購買和安裝，還可能面臨軟件沒有被充分利用的風險。（貝尼奧夫引用了高德納公司的數(shù)據(jù)證明：傳統(tǒng)軟件公司希柏公司有65%的軟件許可證從未被使用過）。

最終，貝尼奧夫決定創(chuàng)辦Salesforce，并通過互聯(lián)網來銷售和交付軟件——這一模式后來被稱為SaaS模式，其本質就是傳統(tǒng)軟件公司的數(shù)字化轉型。

所以，Salesforce為什么能做到真正的“客戶成功”？因為他自己就首先通過“科技創(chuàng)新”實現(xiàn)了成功。

相比之下，中國大部分SaaS公司，與其說是科技創(chuàng)新型公司，不如說是科技“追隨型”公司。當我們本身就缺乏創(chuàng)新能力，也不具備數(shù)字化轉型的豐富實踐，卻非要向Salesforce看齊，那會不會犯了和漢普同樣的錯誤？

04 客戶成功不重要

大家可能認為，我這篇文章是唱衰“中國式客戶成功”。

其實恰恰相反，我反而認為，“中國式客戶成功”是一種更務實的打法，是我們在“還不具備創(chuàng)新能力”之前，不得不走的一段路。

其實，同樣的悲觀論調也在“中國制造”身上出現(xiàn)過。

稍微年長的一些朋友應該還有印象，多年前，國內流傳一種說法：一臺在中國制造的iPhone可以賣大幾百美元，但中國大陸貢獻的價值不過是區(qū)區(qū)二三美元的組裝費，占比不足1%。

在早年，這確實是事實，但已經無法代表中國制造今天的地位。

根據(jù)蘋果公司公布的2021年前200家供應商名單，來自中國大陸的企業(yè)超過50家，占比已超過25%。這就意味著，中國制造早已不再是當年的“吳下阿蒙”。

早年的中國制造企業(yè)，同樣深陷模仿、內卷的低水平陷阱。但正是通過殘酷的競爭，中國制造一點點成長，一點點創(chuàng)新，最終補上了“功課”，具備了和歐美國家扳手腕的能力。

中國制造缺乏基礎，中國SaaS也同樣如此。

在傳統(tǒng)軟件時代，除了財務核算領域，中國軟件公司幾乎全面落后于國外企業(yè)。到了SaaS時代，雖然我們還沒有實現(xiàn)規(guī)模化盈利，也沒有真正沖出國門，但是至少守住了國內市場，沒有讓國外軟件稱霸的歷史重演。

相比之下，Salesforce脫胎于Oracle，Workday脫胎于Peoplesoft，他們本來就在一個更成熟的市場擁有更豐富的經驗，如今的領先也是理所應得。而“先天不足”的中國SaaS行業(yè)，還有很多地方需要“補課”。

從這個角度來說，“客戶成功”重要嗎？當然重要，那是我們未來的方向，是不應該放棄的夢想。

但是“客戶成功”也不重要。它本來就是一個舶來品，并不完全適用于我們的現(xiàn)狀。生搬硬套，無非是重復“漢普”式的悲劇。

真正重要的，是如何更高效、更高質量的服務好客戶。

打磨產品力，提高用戶體驗；打磨標準化服務能力，提高服務效率。就像當年的漢得一樣，扎根土壤，默默耕耘：先生存，再創(chuàng)新。

只要不斷的積累和探索，總有一天，我們也會抓住創(chuàng)新的機遇——就像中國制造一樣——具備在國際舞臺上競爭的實力。