如今，電動汽車再一次回到了汽車市場的舞臺中央，這一次的汽車變革，不僅僅是電動技術(shù)的變革，同時也是造車思路以及消費者關(guān)系的改變。本文就汽車品牌重塑「用戶關(guān)系」的原因和思路展開探討，一起來看看。

如今，將“百年未有之大變局”這句話放在汽車行業(yè)，恰合時宜。

若干年后，回頭來看今天正在發(fā)生的事，你會看到一段汽車變革的歷史。這是時代賦予我們的機遇，也是我們汽車行業(yè)這些變革者正在共同創(chuàng)造的機遇。

這樣的機遇，在汽車百年發(fā)展歷程上難得一遇。我們不妨先回顧一下汽車發(fā)展史。

1886年，由卡爾·奔馳發(fā)明的世界上第一輛燃油汽車在德國誕生，時至今日，燃油車走過了136年。

在這輝煌的一百多年里，電動車曾經(jīng)出現(xiàn)過且輝煌過，1899年4月29日，比利時人Camille Jenatzy駕駛著一輛名為La Jamais Contente炮彈外形電動車以105.88 公里/小時的速度刷新了由汽油動力發(fā)動機保持的世界汽車最高車速的速度記錄，這是汽車速度第一次突破100公里/小時大關(guān)。但是受制于電池技術(shù)，過去續(xù)航一直是電動車的“卡脖子”問題。

直到2006年，特斯拉宣布計劃推出續(xù)航里程達到200英里的電動汽車，這條消息轟動整個電動汽車市場。2016新上市的Model3全球預定量已超過40W臺，總價值已超過160億美元。2018年，特斯拉超級工廠落地上海。

至此，電動汽車再次受到世界的矚目，重回汽車市場的舞臺中央。伴隨這波浪潮而來的，不只是單純的電動化技術(shù)變革，還有造車思路以及消費者關(guān)系的改變。

一、「軟件定義汽車」成為主流造車思路

今天，在全球經(jīng)濟都陷入低迷的背景下，電動汽車產(chǎn)業(yè)可能是為數(shù)不多具備確定性增長空間的行業(yè)。

在國際“碳中和”協(xié)議和國內(nèi)新能源戰(zhàn)略背景之下，幾乎所有進入中國的車企都在積極推動電動化轉(zhuǎn)型。汽車電動化轉(zhuǎn)型只是這次變革的基礎(chǔ)，智能化才是這個新時代造車的一個重要方向。

隨著智能駕駛和智能座艙在汽車架構(gòu)中的不斷加碼，汽車將來不只是一個具有機械素質(zhì)的代步工具，還會是一個集智能化感知硬件和軟件生態(tài)于一體的超級智能終端。all in智能化，幾乎成為了新能源頭部車企打贏這場“戰(zhàn)爭”的主流認知。

芯片、傳感器等智能化的硬件基本都由tier1（一級汽車供應商）供應，在這個方向，大家?guī)缀跆幱谕瑯拥钠鹋芫€；對于車企來說，可以進行差異化競爭的“戰(zhàn)場”聚焦在軟件部分。所以，順理成章的“軟件定義汽車”成為新能源車企造車的主流思路。

2017年，德國博世公布其在整車電子電氣架構(gòu)方面的戰(zhàn)略圖，博世將整車電子電氣架構(gòu)的發(fā)展分為三大類，分別是模塊化和集成化架構(gòu)方案（分布式）、集中式域融合架構(gòu)方案和車載電腦云計算架構(gòu)方案。

目前市面上大多數(shù)車型的架構(gòu)方案都位于模塊化和集成化架構(gòu)方案，而特斯拉重新劃分了“域”的概念，打破了功能與功能之間的壁壘劃分和傳統(tǒng)整車架構(gòu)設計的思維，搭載車載電腦，直接跨入車載電腦和區(qū)域?qū)蚣軜?gòu)。

過去靠幾十個ECU單獨單獨工作運轉(zhuǎn)的汽車，現(xiàn)在有了一個集中式域控制器這樣的“超級大腦”“神經(jīng)網(wǎng)絡”，這將汽車從軟件交互層面鏈接成為了一個整體。這是“軟件定義汽車”的一個里程碑事件。

“軟件定義汽車”，對于歷經(jīng)了百余年的汽車行業(yè)來說，是一個十分新潮且重要的命題。軟件的高成長性和快速迭代性，依賴于車輛的實際數(shù)據(jù)和車輛真實的運行反饋。這個數(shù)據(jù)需求量是巨大的，僅僅依靠測試車貢獻的數(shù)據(jù)無法支撐軟件驗證的需求。

這時候，規(guī)模更龐大的商品車和車主用戶進入了車企的視野之中，少則幾萬、多則上百萬已上市的商品車成為了汽車獲取軟件實測數(shù)據(jù)的“寶藏”。

但是，想從車主用戶的車上獲得數(shù)據(jù)，車企不得不先解決一個問題：車主會愿意充當“數(shù)據(jù)貢獻者”角色嗎？

二、畸形的「三角供銷用戶關(guān)系」是時候改變了

在2018年之前，車企主流采用的都是批售模式，即以批發(fā)價將新車賣給經(jīng)銷商集團，經(jīng)銷商再按指導價賣給終端消費者。合資車企和自主汽車品牌對自身的定位就是汽車生產(chǎn)制造商，銷售基本都是采用這種特許經(jīng)銷方式。汽車的銷售及售后都依托經(jīng)銷商來完成，車企是不直接跟C端車主用戶接觸的。

如果套用互聯(lián)網(wǎng)的運營思路，可以總結(jié)為B2B2C模式（嚴格意義上說，汽車行業(yè)的B2B2C還未真正的實現(xiàn)線上化）。

從流量視角來看，B2B2C模式最大的弊端是作為第一個B的廠商并不掌控C端用戶流量，流量始終都是在平臺端進行沉淀和流轉(zhuǎn)，B2B2C最典型的行業(yè)代表就是第三方賣場電商（如淘寶和拼多多）。

如果生產(chǎn)廠商想將平臺上的C端流量進行私域轉(zhuǎn)化，平臺端不會坐視不管，這樣的操作幾乎難于登天。汽車行業(yè)的經(jīng)銷商集團就如同電商行業(yè)的平臺方，用戶似乎都掌握在他們的手里。

其實，在汽車行業(yè)，車主、車企、經(jīng)銷商三者的關(guān)系更加復雜，車主既不是專屬于經(jīng)銷商的用戶，也不是獨屬于汽車品牌的用戶。車企負責產(chǎn)品體驗，4S店負責服務體驗。我將這種車企、經(jīng)銷商、C端消費者三方參與的用戶關(guān)系稱之為「三角供銷用戶關(guān)系」，這種關(guān)系暴露出來的問題有很多。這種不對稱的結(jié)構(gòu)，在市場上行周期，還能讓兩者保持步調(diào)一致的“共謀”，反正市場需求旺盛，大家有貨一起買，有錢一起賺。

過去的汽車如同工業(yè)品，車企負責生產(chǎn)，經(jīng)銷商負責銷售。車企似乎從來沒有操心過車主用戶的事，換個更直白的說法是車企壓根就不愿意和用戶走得那么近。因為，在大部分的印象里，用戶買車后再找過來十有八九是麻煩事，不如將這些“麻煩事”交給經(jīng)銷商來處理好了。

正因為過度依賴經(jīng)銷商，車企與車主建立基本都是弱用戶關(guān)系，幾乎切斷了用戶與車企之間之間進行信息交換的通道，車企和用戶溝通起來效率極低。這對于需要依賴私家車貢獻數(shù)據(jù)的車企來說，喪失獨立自主的用戶關(guān)系如同犯了“致命傷”。

第一用戶數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)數(shù)字化管理；

第二用戶的體驗無法閉環(huán)反饋跟進；

第三車企與用戶之間的觸點較少。

這個傷害還遠不止數(shù)據(jù)這一個層面，甚至是在售后問題處理上，新能源車企也會顯得捉襟見肘。比如，在面對用戶三電系統(tǒng)和智能化功能的故障時，經(jīng)銷商的售后處理能力幾乎等同于零，需要經(jīng)銷商反饋給車企，再由車企定性問題后反饋給后端車型主管部門，甚至是繼續(xù)流轉(zhuǎn)到三電供應商，問題的流轉(zhuǎn)閉環(huán)效率極低。問題解決都費勁，還談什么軟件迭代優(yōu)化？顯然，目前依靠經(jīng)銷商構(gòu)建的弱（車主）用戶關(guān)系網(wǎng)絡，是無法支撐“軟件定義汽車”這個大命題的。

高度依仗經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡，不但無法實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化的完整閉合，新零售模式無法落地；還會讓品牌長期置身于市場混亂競爭的“斗獸場”，品牌和用戶之間始終隔著經(jīng)銷商，無法完成車主生命周期用車的體驗閉環(huán)。這不是一家傳統(tǒng)車企遇到的問題，應該是所有的以產(chǎn)銷售后分離的汽車品牌都面臨的問題。

對于車企來說，只有讓自己的團隊直面消費者終端，才能從根源上解決信息傳遞的效率問題。車企不得不對自身和車主之間的用戶關(guān)系進行重新定義和思考，不得不將“用戶運營”重新拉回到企業(yè)布局“智能化轉(zhuǎn)型”的核心議題中來。

新勢力車企紛紛自建銷售網(wǎng)絡和自營門店的做法，也佐證了“要實現(xiàn)軟件定義汽車，就要先重塑用戶關(guān)系；要重塑用戶關(guān)系，就要先重塑供銷結(jié)構(gòu)”這樣一個心照不宣的事實。

畸形「三角供銷用戶關(guān)系」變革的根本之策就是：進行以自營模式為主的新零售變革。將“賣車不是汽車品牌與車主之間的交易終點，而是建立用戶關(guān)系的起點”這樣的理念，深深的植入到車企的集體意識里面去。

在智能汽車時代，進行銷售渠道變革的車企，有先行者，也有后來者。但是他們所構(gòu)建的用戶關(guān)系強弱卻有著很大的差別，這個差別的核心在于“觸點”打造。

三、「建立用戶全生命周期觸點」從定義產(chǎn)品開始

在國內(nèi)，以蔚來為代表的新勢力車企，很好的樹立起了“用戶型企業(yè)”的形象，以此獲得了不錯的市場口碑和銷量回饋。一時間，“蔚來模式”成為大家競相學習的典范。但是，大部分車企陷入了急功近利的誤區(qū)，他們眼里只看到“用戶價值”，沒有看到蔚來汽車一直以來在堅持的「用戶生命周期觸點」觀念重塑。

大多數(shù)傳統(tǒng)汽車品牌轉(zhuǎn)型進行智能化轉(zhuǎn)型后，在用戶友好、用戶共創(chuàng)、用戶驅(qū)動這類的口號上喊的很響亮，但真實目的只是為了搞營銷噱頭，為“賣車”服務。但是，這樣建立起來的用戶關(guān)系是經(jīng)不起推敲的。

拿車主視角來看，不論是經(jīng)銷商模式還是自營模式購的車，普通用戶只有兩個時刻會和汽車品牌終端產(chǎn)生溝通的念頭，即：賣車和維保的時候。除此之外，幾乎所有用車周期內(nèi)車主都不會也不能與車企再進行有效聯(lián)系。

對于普通用戶來說，這樣的“用戶觸點”僅停留在車企的宣傳物料中，實際要和車企取得聯(lián)系，卻是困難重重。比如，他們想給車企提一個座艙軟件方向的優(yōu)化建議，除了面對永遠回復“感謝您的反饋”的400通道外，甚至都沒有其他更有效的通道。這樣一個小小的動作都無法有效完成，更別永遠都在談期盼中的OTA了，“汽車共創(chuàng)”更是淪為笑談。

從用戶關(guān)系上看，傳統(tǒng)車企和車主之間除了買賣關(guān)系，并未發(fā)生實質(zhì)性變化。這樣建立的所謂觸點，本質(zhì)上還是為了營銷，而非真正的用戶運營。我們與用戶之間，建立真正的觸點首先是要服務于“軟件定義汽車”這個命題。

建立用戶觸點的第一步應該是從造車開始。和燃油車相比，智能汽車在造車思維上出現(xiàn)了兩個根本性的變化。

第一個變化是：從產(chǎn)品定義上。

燃油車是先生產(chǎn)出來，再去尋市場用戶進行市場卡位。基本是靠技術(shù)的先發(fā)優(yōu)勢來主導市場，思路是：我先生產(chǎn)出來什么，我再給消費者什么，在車輛投放到市場之前每人能清楚供需的匹配關(guān)系度會如何，這樣做有一定的試錯成本。典型的案例，就是日系、美系車企直接將海外成熟的車型投放到中國市場，總是期待著中國消費者買單。

而國內(nèi)前幾年崛起的幾個頭部新能源車企的造車思路是：先鎖定一批用戶后，再逆向做產(chǎn)品開發(fā)和市場空間定義。所以，你能發(fā)現(xiàn)，在蔚來汽車第一款ES8上市之前，就有了一批蔚來車主；理想汽車在超級奶爸人群里，持續(xù)深耕家庭六座車型，先后推出了理想one、L9、L8。蔚來、理想兩個汽車品牌，始終圍繞著一批用戶再研發(fā)更多新的車型，而這批用戶也始終圍繞著車企進行著信息輸出。

「用戶需求定義產(chǎn)品」是這兩個車企的認知，也是這些購買蔚來/理想汽車的用戶的認知，雙方的認知是對齊的，這樣的用戶關(guān)系是牢固的。

第二個變化是：產(chǎn)品迭代上。

汽車的產(chǎn)品迭代性，體現(xiàn)在推新車型和原車OTA兩個方向。

燃油車的迭代，十分簡單粗暴，大部分只推新新車型，不做OTA。典型的操作方式是：在不同的細分市場，通過品類賽馬機制推出多個新車型，通過市場篩選出明星車型，后續(xù)僅保留這個明星車型，通過持續(xù)推行小改款，一款車可以賣十年八年。

而智能汽車的迭代思路完全不同，在新車研發(fā)階段，就提前冗余了硬件和系統(tǒng)空間，車型上市后，通過OTA持續(xù)升級系統(tǒng)和軟件，不斷打磨產(chǎn)品體驗，將一款產(chǎn)品的用戶口碑打磨到極致。從特斯拉、小鵬一年十幾次的OTA推送，就能體會到這樣的產(chǎn)品迭代邏輯。

從產(chǎn)品定義到產(chǎn)品迭代的這兩點變化，都離不開智能汽車車主用戶這個重要群體，以及車企圍繞著他們而建立的有效信息交換觸點?，F(xiàn)在看來，一旦脫離用戶自嗨式的閉門造車行為，都是十分危險的。

隨著汽車智能化網(wǎng)聯(lián)化，汽車工業(yè)品的屬性越來越弱，消費品的屬性越來越強。而消費品最大的一個特點就是會隨著消費市場趨勢而快速變化。遠離用戶，就意味著降低了車企對市場變化的嗅覺感知和應對時間。

所以，以用戶需求為始，以用戶體驗反饋迭代為終，持續(xù)循環(huán)的打造信息交換的觸點，才是對用戶關(guān)系重塑價值所在。