編輯導(dǎo)語：在這個越來越追求差異化和體驗的時代，提升用戶和客戶的體驗對于現(xiàn)代企業(yè)來說十分重要。有效提升用戶體驗，提升用戶對產(chǎn)品的體驗感等對于產(chǎn)品的整體價值也很關(guān)鍵。本篇文章作者分享了有關(guān)CEM的相關(guān)內(nèi)容，講述了提升用戶體驗的具體方法，感興趣的一起來看看吧。

一、人人都說 CEM 好

根據(jù) IDC、QY Research、Touch Point 預(yù)測， 2022 年國內(nèi) CEM 市場規(guī)模將增?118 億元，當(dāng)前由于業(yè)內(nèi)公司數(shù)量少、規(guī)模?，?業(yè)尚處于藍海。

而在去年，市面上甚至出現(xiàn)了「客戶體驗管理元年」的說法。

聲音喧囂，但他們也只不過是在告訴我們：

CEM 的聲勢浩浩，作為現(xiàn)代企業(yè)的我們，不得不去擁抱這股大浪了。

不過，別急，讓我們先來審視一下，CEM 到底是什么，當(dāng)我們談?wù)?CEM 時，我們在談?wù)撌裁础?/p>

CEM，中文全稱「客戶體驗管理」，英文全稱「Customer Experience Managerment」，這個概念首次被提出是在伯爾尼 H. 施密特（Bernd H·Schmitt） 2003 年《客戶體驗管理》?書中，他定義到，“客戶體驗管理是戰(zhàn)略性地管理客戶對產(chǎn)品或公司全?體驗的過程”。

那么多年過去，它的初衷并沒有變，它還是那個在乎“戰(zhàn)略性管理客戶對產(chǎn)品體驗”的它。

說到這里，或許你對 CEM 這個概念不再那么陌生了，但依然感到抽象，沒關(guān)系，我們將邀請漫畫嘉賓“ 阿e ”作客文章，和他一起講述，當(dāng)一個想獲得更多客源的百年小鋪，遇上“CEM”，會發(fā)生什么樣的故事。

二、CEM 其實是對人的思考

比起將 CEM 當(dāng)作一種軟件服務(wù)，不如讓我們把它看作為對人的思考。

當(dāng)企業(yè)把產(chǎn)品呈現(xiàn)給客戶的時候，創(chuàng)造產(chǎn)品的企業(yè)員工是人，社會生產(chǎn)和流動的主體依然都還是人，感受產(chǎn)品的客戶是人，意義在于人，在于客戶這個主體和企業(yè)之間的交互。

而 CEM 恰恰是想客戶之所想，感受客戶之感受，讓企業(yè)通過重視客戶，思考如何使客戶產(chǎn)生更好的體驗，對企業(yè)產(chǎn)生更好的評價。

在思考“人”上，這件事上，我們也和阿e聊了聊。

而現(xiàn)實中，很多企業(yè)也是如此，在打造產(chǎn)品質(zhì)量的時候過于忘我，卻不料忽視了客戶的感受，客戶喜歡你，你不知道客戶為什么喜歡你，客戶離開你，你不知道客戶為什么離開你。

Broadrige的《客戶體驗洞察2022》中提出，77% 的消費者表示，他們會在提供良好客戶體驗的公司消費更多。

在市場選擇越來越多的當(dāng)下，消費者能?的成?速度遠遠快于企業(yè)了，CEM 軟件系統(tǒng)通過實時抓取消費者的客戶體驗，從而使企業(yè)能跟上客戶一起成長，但要想精準地抓取有效的信息，就必須先建?把客戶視為企業(yè)的?部分、把客戶體驗管理視為企業(yè)管理核?的理念。

國外的 CEM 馬拉松早已打響槍聲，開跑過程中，CEM 面臨的問題也逐漸顯露。

咨詢公司 Forrester 調(diào)研了各行各業(yè)的客戶體驗管理決策者們，結(jié)果表示，CEM 面臨的首要問題卻依然是，許多企業(yè)尚未對客戶體驗計劃的成功做好準備，甚至未把客戶體驗作為真正的價值驅(qū)動因素，這直接導(dǎo)致企業(yè)既投入了成本又使 CEM 計劃夭折了。

而 Grandt 也表示：“我們已經(jīng)習(xí)慣于關(guān)注產(chǎn)品銷售和投資回報率，但客戶體驗投資不會在第?年就顯示出回報率。

作為?名?級管理?員，請拿出勇?，相信并投資于現(xiàn)在，為未來提供最好的客戶服務(wù)”。

因為?業(yè)領(lǐng)先者證明了客戶體驗數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是?個時髦詞語，也不是?個臨時的疫情?存措施，而是商業(yè)成功不可或缺的一個因素。

所以，請先重視 CEM ，并真正地做好準備迎接它吧。

三、CEM 其實是最用心地聽見ta、聽清ta、聽懂ta

好了，下定決心了，那么下一步要如何做呢？

這時，比起把 CEM 當(dāng)作一種軟件服務(wù)，不如讓我們把它看作為最用心地聽見ta、聽懂ta。

在過去，阿 e可能會在上菜時偶爾口頭詢問，口味還喜歡嗎，但這樣的詢問讓客戶之聲并未被真正捕捉。

正如阿 e所面臨的那樣， 現(xiàn)實中的企業(yè)也遇上了如何規(guī)劃「傾聽客戶之聲」的難題。

Forrester 咨詢公司采訪了各行各業(yè)的客戶體驗決策者，發(fā)現(xiàn)客戶體驗在質(zhì)量、嵌入性、流程三個關(guān)鍵領(lǐng)域遭遇了失敗。

?多數(shù)受訪者（75%）認為其整個公司都清楚地定義了客戶計劃的成功，但很少有受訪者（24%）表示該計劃本身是可以理解的，更少有受訪者（20%）認為以客戶為中?是他們公司?化的?部分。

只有 19% 的受訪者表示，客戶之聲被很好地嵌?到他們的組織運?中。

而?多數(shù)受訪者表示，他們都能很好地收集、反饋信息，并?成洞察?和儀表板，但只有不到 25% 的受訪者表示他們的組織能有效地處理客戶反饋。

而高質(zhì)量、強嵌入、和優(yōu)流程恰恰是聽見ta、聽清ta、聽懂ta的關(guān)鍵要素。

那么如何做呢？

或許，答案就在問題里。

1. 有關(guān)聽見ta

去聽誰？誰去聽？在哪里聽？如何聽？

買入一個軟件系統(tǒng)是方便，但軟件系統(tǒng)要怎么去認識客戶？

去聽誰，聽客戶，需要的是我們以己度客的洞察，需要的是通過客戶畫像和客戶旅程回到具體的人本身。

客群是新、是舊？是冒險家，還是謹慎派？如此不同的他們，為何會留下，又為何離開。只有根據(jù)具體的客群類型，去分析具體的情況，去尊重人的復(fù)雜和多樣性，才能真正提升客戶體驗。

誰去聽，是業(yè)務(wù)線在聽，而業(yè)務(wù)線之后是企業(yè)的人，這時需要，我們對企業(yè)自己的認識，需要組織結(jié)構(gòu)的梳理，業(yè)務(wù)旅程的梳理。

這條業(yè)務(wù)是激活新客戶的，還是轉(zhuǎn)化客戶的，這條業(yè)務(wù)的流動又是根據(jù)什么節(jié)奏的，從哪一步指向哪一步的，業(yè)務(wù)的節(jié)奏和客戶體驗的節(jié)奏能否對齊；而各組織和業(yè)務(wù)的關(guān)系是什么，組織之間又是什么關(guān)系，和客戶體驗工作又可以有哪些協(xié)作的可能性，這些都直指了客戶體驗工作的方向，也是讓數(shù)據(jù)能真正流動起來的關(guān)鍵。

在哪里聽，客戶從哪來，我們就在哪里聽。這時需要，我們?nèi)プ?strong>客戶渠道的梳理。

客群是從哪兒來的，是從投放的廣告來，還是朋友推薦來，有客自遠方來，我們要用什么策略讓他們留下來，要如何改進我們的渠道讓客來得更主動，都需要我們耐住性子琢磨。

而最重要的是如何聽，要自然地聽，要有方法地聽。

相信你也曾經(jīng)歷當(dāng)我們打開一個 App 時，不斷彈出要我們點擊評價、反饋意見的窗口，可咱還沒開始用幾回呢，當(dāng)我們想找入口反饋建議時，卻又找不到了，這實在是煩！

而像阿 e一樣，和每一個客戶促膝長談是不可能的，更何況客戶在使用產(chǎn)品時，無時無刻都在產(chǎn)生的體驗。

何時我們開口、何時我們記錄，需要我們融匯貫通上面提到的所有工作，明確聽誰、誰聽、哪聽的答案后，我們才能知道何時、何處、如何去獲得體驗數(shù)據(jù)（X-data）和運營數(shù)據(jù)(O-data)，這都需要基于完整的渠道以及其中的客戶觸點。

精準定位客戶反饋的互動節(jié)點，設(shè)計更自然的客戶互動機制，至少“提交評價，問卷調(diào)查”本身不能讓客戶感到頭疼，對嗎？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的到來，讓我們能夠更方便、更實時監(jiān)測埋點之下的數(shù)據(jù)，而互動式的、場景式的問卷規(guī)則，讓我們和客戶之聲的距離更近。

但“數(shù)據(jù)”和“聲音”本身是不是精簡的、有效的，軟件系統(tǒng)卻不能幫我們，因為當(dāng)我們面對不同的互動場景、不同的客群和不同的業(yè)務(wù)時，規(guī)劃仍需由我們自己來思考。

2. 有關(guān)聽清ta

聽清ta的什么，怎樣才是清的。

聽清客戶的體驗，通過有效的量化機制來聽清體驗。

在確定好一個個互動節(jié)點，和數(shù)據(jù)埋點后，我們需要明白如何制定數(shù)據(jù)的規(guī)則，在聽見后聽清。

采納什么數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的指標體系是什么，那些花式的問卷反饋語言能否通過標簽體系轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，如何讓機器來量化這些信息，并反饋信息給作為企業(yè)端的人，都是我們要在規(guī)劃時考慮的。

正如在 Forrester 的報告中提到，與流?的觀點相反，好的數(shù)據(jù)策略不需要使?所有可?的數(shù)據(jù)流，?流的數(shù)據(jù)策略是在最需要的地?使??質(zhì)量、相關(guān)和有意義的數(shù)據(jù)。

怎樣才是清的，能夠解釋并采取行動才是清楚的聽見。

將人的體驗行為量化，通過機器呈現(xiàn)一個不單單是數(shù)字，也是結(jié)論的，這絕非易事，這需要對數(shù)據(jù)進行解釋。

在報告中，客戶體驗決策者們覺得??花費了時間、?錢和資源來構(gòu)建有效的數(shù)據(jù)策略，但他們?法看到想要的回報，因為他們?nèi)鄙龠@個關(guān)鍵因素：?法解釋結(jié)果并采取?動。

作為企業(yè)，我們必須明白我們需要的不僅是數(shù)據(jù)，不僅是停留在可視化報告上的圖表，而是能指向組織行動的解釋和結(jié)論。

3. 有關(guān)聽懂ta

用什么去懂，怎么樣才算懂？

用對數(shù)據(jù)的管理機制去懂，能觸發(fā)響應(yīng)機制的才算懂。

做了那么多工作，獲得了那么多的數(shù)據(jù)，要如何歸納、呈現(xiàn)并分析它們呢？

這需要我們建立有效的管理機制。對客戶體驗中產(chǎn)生的數(shù)字資產(chǎn)進行管理、讓數(shù)據(jù)并非松散地堆積，而是依據(jù)前期工作的規(guī)劃，有機地成組織運轉(zhuǎn)起來，在不同部門進行共享和業(yè)務(wù)交流。

結(jié)合業(yè)務(wù)需求將不同的數(shù)據(jù)組合呈現(xiàn)給不同層級的管理者。

• 面向一線執(zhí)行者，給予待優(yōu)化問題的數(shù)據(jù)儀表盤；
• 面向業(yè)務(wù)層的主管們，需要理解數(shù)據(jù)意義制定服務(wù)機制的改善方案；
• 面向管理層的總裁們，則需要擁有全局視角，了解全旅程體驗水平，明確問題點。

融會貫通所有的工作成果后，需要選擇適合企業(yè)自身的評價規(guī)則，并對數(shù)據(jù)進行分析，明確解決問題的優(yōu)先級，從而產(chǎn)出容易實現(xiàn)、直觀使?、快速提??作效率的解決?案，達成真正的“吃進客戶之聲，吐出企業(yè)管理規(guī)則，讓具體部門響應(yīng)并負責(zé)”。

這一切都需要決策者們能夠更認真地思考客戶體驗的流程和關(guān)鍵指標，?不是花時間在如何讓技術(shù)發(fā)揮作?上。

四、CEM 其實是每次行動的腳踏實地

比起把 CEM 當(dāng)作一種軟件服務(wù)，不如讓我們把它當(dāng)作每次行動的腳踏實地。

終于，阿 e選好了方案，畫好了藍圖，寫完了規(guī)劃，要邁開步子了。

正如 阿e 一樣，現(xiàn)實中的企業(yè)開始把 CEM 當(dāng)回事，功課也做齊備了，但到了要真正實操的時候，卻亂了步子，甚至當(dāng)短暫預(yù)期未達標時，直接放棄了 CEM 。

覺知此事要躬行，最重要的是不要幻想“一步到位”，要耐住性子，腳踏實地。

這需要基于我們對業(yè)務(wù)和流程的把握，有針對性、周期性地在企業(yè)內(nèi)鋪設(shè) CEM 。

首先根據(jù)你的需求，找到那條最適合的業(yè)務(wù)線，然后開展 CEM 工作，聽到 CEM 的回響，在規(guī)?；途毣臋?quán)衡后，逐步擴大規(guī)模來獲得成功，通過聚焦于第一個案例，獲得良好的經(jīng)驗，設(shè)立階段性目標，讓之后的工作變得更容易。

CEM 需要調(diào)試和檢驗，規(guī)則是否有嵌入組織和業(yè)務(wù)，CEM 數(shù)據(jù)是否有被運用在日常工作中，客戶體驗有沒有在一次次行動中轉(zhuǎn)好，CEM 的投入有沒有在業(yè)務(wù)成績中有所體現(xiàn)，需要企業(yè)吾日三省吾身，回首當(dāng)初設(shè)立的目標，明確 CEM 的方向，不斷地前行。

如果預(yù)期未達到，沒關(guān)系，我們調(diào)試一下規(guī)劃，檢查一下流程和組織的工作，讓 CEM 成為一項靜下心的長期戰(zhàn)略工作。

CEM 需要對團隊進行規(guī)劃、對員工進行培訓(xùn)，F(xiàn)orrester 的報告中表明， 25% 的 CEM 決策者認為員工缺乏正確的技能， 24% 的 CEM 決策者認為客戶的反饋沒有在組織內(nèi)部共享，而更多人表示團隊合作和負責(zé)人的匱乏、收集數(shù)據(jù)后采取行動需要很長時間。

人們總是在說 CEM 嵌入性差的問題，卻很少提出如何解決“嵌入性差”的方案，而對團隊進行規(guī)劃，對員工進行培訓(xùn)恰恰是著力點之一。

五、規(guī)則告訴機器，時間留給自己

阿 e 的故事到這里了，而你們的故事卻還在繼續(xù)。

相遇、相識、規(guī)劃、行動，你們到哪一步了呢？

數(shù)字時代的 CEM 以軟件服務(wù)為中介，但要做的遠比軟件服務(wù)更多，從重視它起、到規(guī)劃好它、再到真正地行動起來，才是在企業(yè)里搭建 CEM 的完整鏈路。

對于企業(yè)來說，CEM 是對客戶之聲（Voc, Voice Of Customer）的聽見“ta”，聽清“ta”，聽懂“ta”，來改變“ta”并行動，以此優(yōu)化對ta的服務(wù)。

對于客戶來說，CEM 則是一股心流的提升，從發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)，到記住“它”，喜歡“它”，并推薦“它”，從而達到“這個企業(yè)懂我的”的高粘性交互體驗。

通過這一來一往的閉環(huán)正循環(huán)交互，企業(yè)的客群和口碑得以穩(wěn)固并發(fā)揚，企業(yè)的商業(yè)價值也得到了實在的提升。

疫情已經(jīng)過去三年了，它對數(shù)字經(jīng)濟和體驗經(jīng)濟起到了催化劑的作用，許多企業(yè)都在這個階段開始了轉(zhuǎn)型，而我們恰恰更要因此避免短期主義。

在 CEM 之浪到來之際，我們需要冷靜視聽，正如羅?公司客戶體驗轉(zhuǎn)型官 Grandt 所強調(diào)的那樣，“不要選擇最簡單的解決?案，或被閃亮的新事物迷惑”。

CEM 不是一個新潮流，新名詞，更不是一個拿來即用的軟件系統(tǒng)。

在這個越來越追求差異化和體驗的時代，每個客戶和每個企業(yè)都在未知的自己和不斷變化的環(huán)境中探索，企業(yè)需要傾聽客戶的聲音，跟上客戶的步伐，不斷地完善自己的 CEM 戰(zhàn)略，和客戶一起成長。

參考資料：

1. Digital Customer Experience: Expert Insight eBook.2022[EB/OL].https://www.cxnetwork.com/cx-digital/reports/digital-customer-experience-expert-insight-ebook
2. Discover the trends shaping the future of customer engagement.2022[EB/OL].https://www.salesforce.com/resources/research-reports/state-of-the-connected-customer/
3. 2022 CX and Communications Insights: Engaging Customers in a Digital World.2022[EB/OL].https://www.broadridge.com/customer-communications/report/communications-cx-2022
4. Rethink Your Voice Of The Customer Program To Drive Success.2022[EB/OL].https://info.alchemer.com/forrester-thought-leadership

本文由 @ETU Design 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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