在獲客成本越來越高的今天，企業(yè)越來越重視在用戶體驗(yàn)層面留住用戶的工作。因此，越來越多的企業(yè)嘗試引入用戶體驗(yàn)文化，這一過程中，NPS體系的引入也成為重要的一部分。本文針對用戶體驗(yàn)文化與NPS體系的引入，為企業(yè)指出了引入工作的思路，以及容易陷入的幾大誤區(qū)。推薦關(guān)注用戶體驗(yàn)的小伙伴閱讀。

目前在中國，有越來越多的企業(yè)將用戶體驗(yàn)視為最重要的長期戰(zhàn)略方向之一，隨著獲客成本的快速增加，企業(yè)逐漸把注意力轉(zhuǎn)向現(xiàn)有用戶，希望通過一流的用戶體驗(yàn)不斷培養(yǎng)更多的核心用戶群，讓好口碑源源不斷地帶來新用戶，幫助企業(yè)在競爭日益焦灼的市場環(huán)境中致勝。

不僅行業(yè)領(lǐng)先的大型企業(yè)（如平安、阿里等）看重用戶體驗(yàn)的戰(zhàn)略效益、不斷深耕打磨創(chuàng)造極致體驗(yàn)，在各行各業(yè)中也不斷看到有新興企業(yè)（如蔚來汽車等），通過打造極致用戶體驗(yàn)異軍突起，在市場上脫穎而出，顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢。

一、對NPS運(yùn)營體系的績效考核

用戶體驗(yàn)和企業(yè)員工考核之間的關(guān)系一直以來備受爭議，畢竟導(dǎo)入 NPS 的最終目的是形成企業(yè)內(nèi)部的用戶體驗(yàn)文化，但 NPS 與績效掛鉤往往容易產(chǎn)生執(zhí)行上的問題，最常見的三大問題是：

一是員工對負(fù)責(zé)的NPS指標(biāo)沒有足夠的掌控能力；二是體驗(yàn)數(shù)據(jù)的波動；三是一線人員對用戶打分的干擾。

因此，企業(yè)在建立 NPS考核機(jī)制時，需要注意下列幾點(diǎn)：

1. 遵從 “可控性” 原則

公司整體NPS顯然并不能由任何一個單一部門或個人所決定，因此必須要對NPS指標(biāo)進(jìn)行層層分解，確認(rèn)每一個部門對自己背負(fù)的體驗(yàn)指標(biāo)具備掌控能力，譬如產(chǎn)品研發(fā)人員的體驗(yàn)考核就應(yīng)該緊跟產(chǎn)品本身體驗(yàn)水平，區(qū)域管理人員就負(fù)責(zé)整體區(qū)域的服務(wù)NPS，而門店一線服務(wù)人員僅對該門店的服務(wù)滿意度或NPS負(fù)責(zé)。沒有完美的模型可以拆分到每一個部門，但企業(yè)應(yīng)該最大程度避免員工背負(fù)自己無法控制的整體性指標(biāo)。

2. 考慮數(shù)據(jù)波動性

在進(jìn)入考核前，建議先收集8-12個月以上的數(shù)據(jù)，了解相關(guān)波動性并找出方式剝離波動影響，常見的影響有季節(jié)性影響、大促、拉新活動、新品上市等等。此外，做競品比較時要確認(rèn)差距的顯著性，可以分梯隊(duì)進(jìn)行比較，減少數(shù)據(jù)爭議。

3. 避免一線人員作弊

NPS問卷發(fā)放時間節(jié)點(diǎn)非常重要，有些企業(yè)要求用戶在門店填寫問卷，導(dǎo)致大部分的用戶在一線人員的“照顧”下進(jìn)行填寫，無法真實(shí)表達(dá)自己的想法，也失去了測量的意義。

因此在設(shè)計監(jiān)測節(jié)點(diǎn)時，需要考慮用戶填答問卷時身邊有無利益相關(guān)人員的打擾，積極運(yùn)用回訪抽查等方式杜絕一線人員作弊，并建立相應(yīng)的懲罰機(jī)制。需要澄清的是，這些機(jī)制的目的是要確保用戶能夠在自主判斷的情況下完成問卷，而不是杜絕所有一線人員拜托用戶打高分的情況，因?yàn)榍∏∈沁@些追求滿分的一線人員有最強(qiáng)的動力為用戶提供好的服務(wù)，也就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)提升體驗(yàn)的初衷。

二、在不同企業(yè)內(nèi)推廣用戶體驗(yàn)文化

1. 企業(yè)文化中植入NPS體系方法論

將NPS（用戶推薦）體系，形成規(guī)章制度，成為企業(yè)日常運(yùn)行機(jī)制中的一部分，主要是通過企業(yè)流程轉(zhuǎn)型、改造。而企業(yè)運(yùn)行機(jī)制轉(zhuǎn)型、改造的核心圍繞點(diǎn)是將公司“以用戶為中心”的價值觀根植于企業(yè)的文化中。讓員工的日常工作圍繞更好的服務(wù)、滿足客戶，讓員工感受到客戶因?yàn)閮?yōu)質(zhì)服務(wù)而表示的感謝、善意。

Customer experience management system（顧客體驗(yàn)管理系統(tǒng)），是層次分明、邏輯縝密的系統(tǒng)。主要包括NPS頂層設(shè)計、體驗(yàn)概念塑造、制定體驗(yàn)管理體系和體驗(yàn)管理文化形成。

NPS頂層設(shè)計的核心內(nèi)容有描繪顧客旅程圖/用戶體驗(yàn)地圖，找到影響體驗(yàn)的主要驅(qū)動因素，明確用戶關(guān)鍵體驗(yàn)流程環(huán)節(jié)。

體驗(yàn)概念塑造的核心內(nèi)容主要有建立“短、快、優(yōu)”的短期工作目標(biāo)、制定體驗(yàn)問題解決方案，并對建立的體驗(yàn)方案進(jìn)行討論驗(yàn)證，找到適合本企業(yè)的體驗(yàn)方案；長期對比分析NPS體驗(yàn)效果，增強(qiáng)企業(yè)對“以用戶為中心”的信心。

制定體驗(yàn)管理體系的方式是將NPS（用戶體驗(yàn)推薦評價）體系與企業(yè)的日常管理工作結(jié)合起來。其主要管理體系包括：在企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)中增加NPS指標(biāo)體系、按照月度/季度/年度，對比分析；在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中體現(xiàn)NPS（用戶體驗(yàn)推薦評價）體系，依據(jù)NPS的特點(diǎn)重組企業(yè)部門結(jié)構(gòu)；新建立CX（customer experience 用戶體驗(yàn)）委員會/管理小組，跨部門間改善用戶體驗(yàn)。

體驗(yàn)管理文化形成，主要是通過依據(jù)上述過程，在企業(yè)每個智能部門內(nèi)建立NPS（用戶體驗(yàn)推薦）項(xiàng)目，定期開展不能部門建的用戶體驗(yàn)改善大會，形成“以用戶為中心”的企業(yè)文化。

2. 電信服務(wù)企業(yè)KDDI打造NPS體系文化介紹

KDDI是一家在日本市場經(jīng)營時間較長的電信運(yùn)營商，其前身KDD公司成立于1953年。經(jīng)過多年來不斷的兼并與重組，尤其是先后與DDI、IDO兩家公司合并，KDD不斷成長壯大，2001年4月正式改名并組建成為KDDI。KDDI是日本的一個電信服務(wù)提供商，GS 提供的業(yè)務(wù)包括固定業(yè)務(wù)，也包括移動業(yè)務(wù)。在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第二百三十一。

2018年7月19日，《財富》世界500強(qiáng)排行榜發(fā)布，日本KDDI電信公司位列236位。2018年12月，世界品牌實(shí)驗(yàn)室發(fā)布《2018世界品牌500強(qiáng)》榜單，日本KDDI電信排名第454。

3. KDDI 打造NPS體系步驟

依據(jù)上述塑造NPS體系方法體驗(yàn)，日本的電信服務(wù)提供商KDDI自2016年開始將企業(yè)日常管理的企業(yè)文化中，加入NPS體驗(yàn)管理體系。

KDDI公司在進(jìn)行NPS頂層設(shè)計階段，其主要目標(biāo)就是：將NPS（用戶推薦體驗(yàn)）目標(biāo)由傳統(tǒng)的定期用戶滿意度監(jiān)測，轉(zhuǎn)為企業(yè)運(yùn)營與文化轉(zhuǎn)型的核心之一。

KDDI公司在進(jìn)行體驗(yàn)概念塑造時，將電信方案購買、初始服務(wù)設(shè)定、線下客戶服務(wù)作為整體NPS（用戶推薦體驗(yàn)）優(yōu)化的重要切入點(diǎn)，其原因是電信用戶在和電信服務(wù)接觸時，其主要接觸點(diǎn)就是門店服務(wù)。

在制定體驗(yàn)管理體系和體驗(yàn)管理文化形成階段，KDDI公司不斷改善和優(yōu)化CX（顧客體驗(yàn)）組織與NPS（用戶推薦體驗(yàn)）監(jiān)控和提升流程，逐漸建立有效的NPS會議與溝通機(jī)制

4. KDDI NPS體系管理機(jī)制介紹

KDDI公司將NPS導(dǎo)入經(jīng)營指標(biāo)，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

• 一是將NPS作為經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行管理，并發(fā)布在投資者關(guān)系或網(wǎng)站中。
• 二是NPS指標(biāo)也被反應(yīng)在中期經(jīng)營計劃中。

KDDI公司將將NPS反應(yīng)在組織構(gòu)造中，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

• 一是設(shè)置CX用戶體驗(yàn)管理部，每周進(jìn)行NPS提高會議。
• 二在CX用戶體驗(yàn)管理部門中，會定期進(jìn)行NPS的追蹤和分析，探討新的優(yōu)化體驗(yàn)舉措項(xiàng)目。

5. KDDI公司CX（用戶體驗(yàn)）管理部介紹

KDDI公司中跨部門的CX （用戶體驗(yàn)）管理部以橫向輸入的方式推動內(nèi)部變革；CX 管理部成員多從各部門中了解業(yè)務(wù)并擁有項(xiàng)目管理能力的人員構(gòu)成，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)各用戶體驗(yàn)優(yōu)化項(xiàng)目，向下推動執(zhí)行。

跨部門的CX 用戶體驗(yàn)管理部，穿插在企業(yè)各個經(jīng)營團(tuán)隊(duì)之中，包括了顧客經(jīng)營、顧客管理、客服中心、分店主管和營銷團(tuán)隊(duì)等。其負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)涵蓋了：NPS（用戶體驗(yàn)推薦）數(shù)據(jù)診斷及追蹤，給予公司NPS優(yōu)化建議方向；進(jìn)行內(nèi)部教育訓(xùn)練和體驗(yàn)文化搭建；用戶體驗(yàn)信息看板搭建；不斷改善現(xiàn)有用戶在體驗(yàn)接觸點(diǎn)上的評價。

6. KDDI公司CX（用戶體驗(yàn)）管理部相關(guān)單位職責(zé)職能介紹

由CX 顧客體驗(yàn)管理部牽頭，整合客戶相關(guān)部門資源，負(fù)責(zé)顧客整體體驗(yàn)旅程的優(yōu)化。

依據(jù)上述示意圖，可以發(fā)現(xiàn)CX顧客體驗(yàn)管理部及相關(guān)主要單位職能如下：

1. CX顧客體驗(yàn)管理部：顧客信息系統(tǒng)整合、維護(hù)所有客戶行為追蹤（交易數(shù)據(jù)、Log數(shù)據(jù)）異常事項(xiàng)、回報事項(xiàng)的自動通知(Email, 簡訊等)。
2. 顧客體驗(yàn)部：規(guī)劃長期客戶服務(wù)體驗(yàn)，分為用戶調(diào)研、服務(wù)規(guī)劃（服務(wù)規(guī)劃可分為線上與線下，并結(jié)合內(nèi)部流程之優(yōu)化）。
3. 客服組：部門主要只能包括完成訂單確認(rèn)、提醒繳款、確認(rèn)送貨/安裝時間、顧客反饋搜集及內(nèi)部呈報、危機(jī)處理以及其他日常關(guān)懷等。

7. KDDI公司NPS體系運(yùn)營機(jī)制

KDDI公司通過定期/不定期的會議對NPS體系進(jìn)行目標(biāo)追蹤，確保CX用戶體驗(yàn)管理部訂定的優(yōu)化方案更夠盡快落地。定期的NPS體系會議每周的NPS提高會議、每月的服務(wù)檢討會議；不定期的NPS會議包括：CX 用戶體驗(yàn)提升會議以及重要決策的經(jīng)營會議。

• 每周的NPS提高會議：執(zhí)行目的主要是對CX 用戶體驗(yàn)可視化、優(yōu)化方案討論，對NPS調(diào)研進(jìn)度進(jìn)行管理；參與層級主要是客服中心、CX 設(shè)計部的部長、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、渠道主管等，同時視情況而定，會議的擴(kuò)大范圍。
• 每月的服務(wù)檢討會議：執(zhí)行目的主要是公司內(nèi)全部部門共享信息的會議，展現(xiàn)NPS體系已經(jīng)完成的成果，為接下來的NPS體系運(yùn)營機(jī)制探討行進(jìn)方向。

不定期的CX 用戶體驗(yàn)提升會議以及重要決策的經(jīng)營會議參與層級都是包括社長在內(nèi)的全體董事會、NPS提高會議成員。但兩次會議的執(zhí)行目的不一樣，不定期的CX 用戶體驗(yàn)提升會議執(zhí)行目的主要是：報告NPS體系運(yùn)營機(jī)制所發(fā)現(xiàn)的問題/改善措施以及其結(jié)果的報告，確認(rèn)NPS體系運(yùn)營機(jī)制的方向。重要決策的經(jīng)營會議執(zhí)行目的主要是針對有大型投資/體制變化時，進(jìn)行NPS體系運(yùn)營機(jī)制會議。

8. KDDI公司NPS體系文化灌溉機(jī)制

為了將 CX 用戶體驗(yàn)固化至公司全體文化，KDDI公司從最高主管宣示以 CX用戶體驗(yàn)為中心的使命，向下貫徹；且針對不同層級之的管理層和員工設(shè)計不同的NPS體系文化灌溉機(jī)制。

從上至下貫徹 CX 用戶體驗(yàn)理念。KDDI對NPS體系文化從上至下主要針對三個層級：管理層、中層主管和基層員工，針對每個層級的員工分別宣講不同的用戶體驗(yàn)理念。

對管理層主要宣講以 CX 用戶體驗(yàn)為中心的使命，闡述用戶體驗(yàn)對企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)價值和社會榮譽(yù)感，重視用戶體驗(yàn)是持續(xù)獲得強(qiáng)市場競爭力和不斷創(chuàng)新的源泉；需要獲得管理層對用戶體驗(yàn)的幫助主要是對中層主管進(jìn)行用戶體驗(yàn)訓(xùn)練。

對中層主管貫徹的用戶體驗(yàn)理念，主要是將NPS體系與經(jīng)營指標(biāo)有機(jī)聯(lián)動起來。雖然有了管理層對用戶體驗(yàn)的重視，但實(shí)際實(shí)施還是以中層主管為主，中層主管在背負(fù)自己的日常經(jīng)營指標(biāo)時，也要與NPS體系結(jié)合起來。需要獲得中層主管對用戶體驗(yàn)的幫助主要是錄制彰顯用戶體驗(yàn)理念的影音教學(xué)材料，向下推動 CX 用戶體驗(yàn)優(yōu)化流程及宣揚(yáng)重視用戶體驗(yàn)帶來的實(shí)際成效。

對基層員工貫徹的用戶體驗(yàn)理念，主要是重視用戶體驗(yàn)對個人、部門和公司帶來的成就感、榮譽(yù)感以及價值感。

三、推廣用戶體驗(yàn)文化和建立NPS體系運(yùn)營機(jī)制的六大常見誤區(qū)

NPS運(yùn)營體系在國內(nèi)外企業(yè)中的應(yīng)用并非罕見，但結(jié)果卻并不總能盡如人意，在協(xié)助企業(yè)導(dǎo)入NPS管理體系的過程中，根據(jù)作者自身的多家公司運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和查閱到的資料，總結(jié)了NPS體驗(yàn)運(yùn)營機(jī)制的六大常見誤區(qū)，供讀者參考。

1. 缺乏自上而下的決心

NPS管理體系的建立需要自上而下的推動，和組織內(nèi)部高層對用戶體驗(yàn)的高度關(guān)注與重視。在任何一個盈利性組織中，用戶體驗(yàn)的閉環(huán)都很難自發(fā)完成，每個分支部門都有其本來存在的考核目標(biāo)，而資源的投入也必然以原有目標(biāo)為側(cè)重。只有將用戶體驗(yàn)放到戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的高度，NPS管理閉環(huán)才能在組織內(nèi)部全面推行。

2. 無法跨部門打通形成合力

體驗(yàn)是用戶全旅程綜合感知的結(jié)果，但由于企業(yè)部門墻的存在，跨觸點(diǎn)、跨旅程的體驗(yàn)往往由于內(nèi)部業(yè)務(wù)的區(qū)隔，成為體驗(yàn)問題的重災(zāi)區(qū)。因此，如果僅僅是各部門單打獨(dú)斗，跨部門的重點(diǎn)議題無人牽頭，真正重要的跨旅程體驗(yàn)問題將很難得到改善。

3. 體驗(yàn)改善不聚焦

部分企業(yè)在導(dǎo)入NPS的過程中，并沒有能夠?qū)PS進(jìn)行恰當(dāng)?shù)牟鸾猓蚴遣鸾夂蟛]有識別NPS與各體驗(yàn)環(huán)節(jié)、各體驗(yàn)驅(qū)動要素之間的關(guān)系，導(dǎo)致無法識別體驗(yàn)問題的重要性，資源難以聚焦。

4. 只追蹤數(shù)據(jù)，沒有賦能業(yè)務(wù)

在體驗(yàn)管理過程中，業(yè)務(wù)部門不一定具備用戶數(shù)據(jù)分析、開展用戶調(diào)研、進(jìn)行體驗(yàn)優(yōu)化及創(chuàng)新的能力。因此，常常出現(xiàn)管理層一味要求改善但業(yè)務(wù)卻不知道如何下手的情況。讓業(yè)務(wù)提升相關(guān) NPS，首先要確認(rèn)其具備相關(guān)能力，如設(shè)置相關(guān)消費(fèi)者研究、體驗(yàn)管理及體驗(yàn)設(shè)計等崗位。

5. 過度關(guān)注數(shù)字

NPS是結(jié)果性指標(biāo)，而不是體驗(yàn)管理的全部。在進(jìn)行體驗(yàn)管理過程中，如果目光緊盯數(shù)字，在監(jiān)測存在波動時，很容易疲于解釋波動的來源，而不去深挖背后的體驗(yàn)問題和提升機(jī)會，忽略了對體驗(yàn)本身的關(guān)注。在導(dǎo)入NPS時，需要牢記體驗(yàn)管理的初心不是追逐數(shù)字，而是要讓每一個業(yè)務(wù)更貼近用戶。

6. 沒有將體驗(yàn)作為戰(zhàn)略性目標(biāo)，長期堅持

體驗(yàn)改善是一個長期而系統(tǒng)性的工程，由于NPS是用戶對品牌／產(chǎn)品綜合感知的累計結(jié)果，其提升也并不能立竿見影、一蹴而就。如果僅僅將NPS作為一個中短期目標(biāo)，在短期成效不明顯時輕易放棄，達(dá)不到體驗(yàn)管理的飛輪效應(yīng)，則很難從根本上實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)的改變。