清明時(shí)節(jié)前，《財(cái)經(jīng)故事薈》報(bào)道，美團(tuán)旗下即時(shí)零售業(yè)務(wù) “小象超市” 計(jì)劃重啟線下門(mén)店，首批選址北京、杭州、廣州和深圳，目標(biāo) 5 月開(kāi)出首店，目前正在招聘項(xiàng)目工程經(jīng)理。而這距離美團(tuán)上一次大規(guī)模布局線下實(shí)體店已悄然過(guò)去五年。此次重啟，不僅僅是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)回歸，更是美團(tuán)在本地零售戰(zhàn)場(chǎng)上歷經(jīng)挫折后的自我救贖與戰(zhàn)略升級(jí)。

前世：生鮮戰(zhàn)場(chǎng)的血色黃昏

2017 年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了深刻變化，電商領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，線上流量紅利逐漸消退。在這樣的大背景下，美團(tuán)敏銳地察覺(jué)到新零售領(lǐng)域蘊(yùn)含的巨大潛力，成立了大零售事業(yè)群，試圖以生鮮為突破口切入新零售市場(chǎng)。生鮮作為高頻剛需的消費(fèi)品類，具有龐大的市場(chǎng)規(guī)模和穩(wěn)定的客戶群體，被視為新零售的重要戰(zhàn)場(chǎng)。

2018 年 5 月，首家“小象生鮮”在北京方莊開(kāi)業(yè)，面積達(dá) 2000 平方米，主打“生鮮 + 餐飲 + 即時(shí)配送”模式。店內(nèi)設(shè)有開(kāi)放式廚房、鮮活水產(chǎn)區(qū)，承諾 30 分鐘送達(dá)。這一模式融合了線上線下的優(yōu)勢(shì)，旨在為消費(fèi)者提供一站式的生鮮購(gòu)物體驗(yàn)。隨后，無(wú)錫、常州等地的門(mén)店相繼開(kāi)業(yè)，單店面積甚至擴(kuò)展至 2000 平方米以上，并計(jì)劃 2019 年擴(kuò)張至 50 家店。美團(tuán)試圖通過(guò)大規(guī)模的門(mén)店布局，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額，成為生鮮新零售領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。高昂的運(yùn)營(yíng)成本與場(chǎng)景錯(cuò)位讓這一模式迅速崩塌。以北京方莊店為例，日均客流量不足 2000 人，卻需承擔(dān)每月 200 萬(wàn)元的租金、人力及冷鏈成本，相當(dāng)于每天需賣出 2500 單客單價(jià) 80 元的商品方能保本，實(shí)際銷售卻遠(yuǎn)未達(dá)標(biāo)。在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，生鮮新零售的概念雖然新穎，但消費(fèi)者的接受程度和消費(fèi)習(xí)慣尚未完全形成，導(dǎo)致門(mén)店的客流量和銷售額難以達(dá)到預(yù)期。

生鮮品類的高損耗率成為致命短板。早期美團(tuán)缺乏規(guī)模化集采能力。生鮮產(chǎn)品的保鮮期短、易損耗，對(duì)冷鏈物流和倉(cāng)儲(chǔ)管理的要求極高。美團(tuán)在初期缺乏成熟的供應(yīng)鏈體系和冷鏈物流能力，無(wú)法有效控制生鮮產(chǎn)品的損耗率，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本大幅增加。

此外，大店模式與即時(shí)配送需求存在根本性矛盾。消費(fèi)者更傾向于“即點(diǎn)即達(dá)”，而非專程驅(qū)車前往大型門(mén)店。這種“快需求”與“慢場(chǎng)景”的撕裂，最終導(dǎo)致 2019 年小象生鮮大規(guī)模關(guān)店，僅保留北京兩家門(mén)店，并于 2020 年將業(yè)務(wù)整合至“美團(tuán)買菜”。

關(guān)停大店后，美團(tuán)轉(zhuǎn)向前置倉(cāng)模式，以 300 – 500 平方米的小型倉(cāng)儲(chǔ)站點(diǎn)覆蓋社區(qū)，通過(guò)集約化配送降低履約成本。前置倉(cāng)模式將倉(cāng)庫(kù)設(shè)置在離消費(fèi)者更近的地方，能夠?qū)崿F(xiàn)更快的配送速度，滿足消費(fèi)者“即點(diǎn)即達(dá)”的需求。同時(shí)，小型倉(cāng)儲(chǔ)站點(diǎn)的租金和運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較低，有助于降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

2023 年 12 月，“美團(tuán)買菜”升級(jí)為“小象超市”，商品種類從生鮮擴(kuò)展至 1 萬(wàn)多種，涵蓋日用品、美妝等 13 大品類，并推出自有品牌“象優(yōu)選”“象劃算”。這一階段，美團(tuán)依托即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈優(yōu)化，逐步在即時(shí)零售領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，為今日的線下重啟埋下伏筆。通過(guò)不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈和提升配送效率，美團(tuán)能夠更好地滿足消費(fèi)者的多樣化需求，提高用戶體驗(yàn)和忠誠(chéng)度。

重返線下：社區(qū)折扣背后的戰(zhàn)略密碼

中國(guó)零售渠道正經(jīng)歷“小型化”與“社區(qū)化”轉(zhuǎn)型。數(shù)據(jù)顯示，2025 年社區(qū)店在現(xiàn)代零售渠道中的占比升至 52%，較 2020 年增長(zhǎng) 6 個(gè)百分點(diǎn)；下沉市場(chǎng)的小型超市銷售額增幅超 10%。隨著城市化進(jìn)程的加快和消費(fèi)者生活節(jié)奏的提高，消費(fèi)者對(duì)購(gòu)物的便利性和性價(jià)比提出了更高的要求。社區(qū)店貼近消費(fèi)者的生活，能夠提供更加便捷的購(gòu)物體驗(yàn)，因此受到越來(lái)越多消費(fèi)者的青睞。

消費(fèi)者對(duì)便利性與性價(jià)比的雙重需求催生折扣零售熱潮，例如奧樂(lè)齊、盒馬 NB等通過(guò)精簡(jiǎn) SKU、規(guī)模化采購(gòu)實(shí)現(xiàn)高周轉(zhuǎn)。折扣零售通過(guò)降低商品價(jià)格，吸引消費(fèi)者購(gòu)買，同時(shí)通過(guò)規(guī)?；少?gòu)和精簡(jiǎn) SKU 等方式，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)的盈利能力。

美團(tuán)此次重啟線下店，正是瞄準(zhǔn)這一趨勢(shì)，以“社區(qū)折扣店”業(yè)態(tài)對(duì)標(biāo)盒馬 NB，聚焦尾貨、長(zhǎng)保質(zhì)期商品，通過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)化降低成本。社區(qū)折扣店模式能夠更好地滿足消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比和便利性的需求，同時(shí)也符合零售渠道“小型化”與“社區(qū)化”的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)。

美團(tuán)的線下回歸并非孤立行動(dòng)，而是其“零售 + 科技”戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)。線上線下一體化是美團(tuán)的重要戰(zhàn)略方向。通過(guò)“小象超市 + 閃購(gòu) + 優(yōu)選”組合，覆蓋高時(shí)效生鮮、本地商超及下沉市場(chǎng)。線下店可作為前置倉(cāng)補(bǔ)充，支持“到店自提”或“30 分鐘配送”，增強(qiáng)用戶體驗(yàn)。線上線下一體化能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

技術(shù)賦能也是美團(tuán)線下回歸的重要支撐。2024 年，美團(tuán)研發(fā)投入達(dá) 211 億元，AI 大模型應(yīng)用于選址、庫(kù)存管理及配送路徑優(yōu)化，無(wú)人機(jī)累計(jì)完成 45 萬(wàn)單配送，自動(dòng)配送車突破 491 萬(wàn)單。技術(shù)紅利為線下運(yùn)營(yíng)降本增效提供可能。通過(guò)運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)手段，美團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)更加精準(zhǔn)的選址和庫(kù)存管理，優(yōu)化配送路徑，提高配送效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。

騎手網(wǎng)絡(luò)復(fù)用是美團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。依托近800萬(wàn)騎手資源，美團(tuán)可實(shí)現(xiàn)“線下揀貨 + 即時(shí)配送”的協(xié)同。2024 年，美團(tuán)為騎手投入 14 億元職業(yè)傷害保障資金，并計(jì)劃 2025 年試點(diǎn)社保方案，平衡社會(huì)責(zé)任與成本控制。騎手網(wǎng)絡(luò)復(fù)用能夠提高配送效率，降低配送成本，同時(shí)也能夠?yàn)轵T手提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)和保障。

吸取小象生鮮的教訓(xùn)，美團(tuán)此次采取謹(jǐn)慎試水策略。一方面，小型化門(mén)店。放棄 2000 平方米大店，轉(zhuǎn)向社區(qū)折扣小店，降低租金與運(yùn)營(yíng)壓力。社區(qū)折扣小店的面積相對(duì)較小，租金和運(yùn)營(yíng)成本較低，能夠降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

另一方面，供應(yīng)鏈迭代。前期主推標(biāo)品與尾貨，后期引入分級(jí)集采，復(fù)用美團(tuán)優(yōu)選、閃購(gòu)的供應(yīng)商資源，壓縮采購(gòu)成本。通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈，美團(tuán)能夠降低采購(gòu)成本，提高商品的性價(jià)比。

此外，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)。基于 7.7 億交易用戶畫(huà)像，精準(zhǔn)匹配社區(qū)需求。例如，通過(guò)分析消費(fèi)數(shù)據(jù)優(yōu)化選品，提升高復(fù)購(gòu)率商品占比。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)能夠幫助美團(tuán)更好地了解消費(fèi)者的需求和偏好，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷和選品，提高用戶體驗(yàn)和忠誠(chéng)度。

社區(qū)零售賽道已擁擠不堪。盒馬 NB 門(mén)店超 200 家，奧樂(lè)齊、山姆等外資品牌加速擴(kuò)張，拼多多旗下“TEMU”亦在海外試水折扣店。美團(tuán)需在價(jià)格戰(zhàn)中維持品質(zhì)，例如凍品倉(cāng)儲(chǔ)的溫控管理、尾貨的臨期標(biāo)識(shí)等，避免重蹈早期高損耗率的覆轍。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，美團(tuán)需要不斷提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，才能在市場(chǎng)中立足。

美團(tuán)創(chuàng)始人王興在前不久的內(nèi)部會(huì)議上提出三大方向：食雜零售、國(guó)際化與科技。線下店重啟正是“食雜零售”的核心落子，而中東外賣平臺(tái) Keeta 的拓展（已覆蓋沙特主要城市）則為國(guó)際化積累經(jīng)驗(yàn)。技術(shù)層面，美團(tuán)計(jì)劃 2025 年推出覆蓋全平臺(tái)的 AI 助手，并持續(xù)投入無(wú)人機(jī)配送，構(gòu)建“本地生活超級(jí)平臺(tái)”。通過(guò)多元化的戰(zhàn)略布局和持續(xù)的技術(shù)投入，美團(tuán)希望在本地零售市場(chǎng)中占據(jù)更大的份額，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

美團(tuán)線下店若成功，將創(chuàng)造新的就業(yè)場(chǎng)景。截至 2024 年，美團(tuán)生態(tài)已支撐 336 萬(wàn)活躍騎手就業(yè)，高頻騎手月均收入達(dá) 6650 – 9344 元。未來(lái)，門(mén)店運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理等崗位或進(jìn)一步擴(kuò)大就業(yè)容量。此外，美團(tuán)通過(guò)“明廚亮灶”“陽(yáng)光廚房”等食安項(xiàng)目提升社會(huì)信任，為線下業(yè)態(tài)鋪路。美團(tuán)的發(fā)展不僅能夠?yàn)橄M(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，還能夠?yàn)樯鐣?huì)創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

從“小象生鮮”的激進(jìn)擴(kuò)張到社區(qū)折扣店的謹(jǐn)慎重啟，美團(tuán)的線下輪回印證了一個(gè)真理：零售的核心永遠(yuǎn)是效率與需求的匹配。無(wú)論是生鮮大店的場(chǎng)景錯(cuò)位，還是社區(qū)小店的全渠道協(xié)同，本質(zhì)上都是對(duì)“人貨場(chǎng)”關(guān)系的重新解構(gòu)。在即時(shí)零售與社區(qū)消費(fèi)的雙重浪潮下，美團(tuán)的自我救贖或許才剛剛開(kāi)始。