本文探討了阿里巴巴在產(chǎn)品創(chuàng)新和用戶體驗(yàn)方面的困境，指出其過度依賴銷售邏輯和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策，導(dǎo)致在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和用戶需求理解上逐漸失去優(yōu)勢。作者呼吁阿里回歸產(chǎn)品經(jīng)理的初心，重新關(guān)注用戶痛點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)真正的用戶價(jià)值創(chuàng)造。

我最近跟幾個(gè)產(chǎn)品同行們反復(fù)探討過這個(gè)話題：中國互聯(lián)網(wǎng)最會(huì)做生意的公司，可能恰恰是最不會(huì)做產(chǎn)品的公司。

這里的”產(chǎn)品”不是指天貓超市里售賣的洗發(fā)水，也不是指釘釘里新增的流程圖功能，而是指互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最珍貴的資產(chǎn)——那些真正理解用戶需求，愿意與用戶共情，持續(xù)創(chuàng)造用戶價(jià)值的產(chǎn)品經(jīng)理。

1 讓我們回到產(chǎn)品經(jīng)理的原點(diǎn)

1913年，亨利·福特站在流水線前，看著工人們用93分鐘組裝完成一臺(tái)Model T。這位執(zhí)拗的工業(yè)家拒絕了所有”增加鍍鉻裝飾””推出彩色車型”的建議，堅(jiān)持用流水線革命將汽車價(jià)格從850美元砍到300美元。他說：”如果問用戶需要什么，他們會(huì)說想要一匹更快的馬。”

這是產(chǎn)品經(jīng)理的終極命題：在用戶尚未察覺的痛點(diǎn)里，挖掘出改變世界的可能。

2007年喬布斯掏出iPhone時(shí)，諾基亞工程師們正在實(shí)驗(yàn)室里測試第8代物理按鍵的耐久度；2010年張小龍寫下微信第一行代碼時(shí)，三大運(yùn)營商還在為短信套餐收入沾沾自喜。真正的產(chǎn)品經(jīng)理，永遠(yuǎn)在用戶認(rèn)知的盲區(qū)里尋找光明。

反觀阿里的產(chǎn)品宇宙：淘寶APP每個(gè)像素都經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，支付寶的交互邏輯能寫進(jìn)教科書，閑魚的社區(qū)運(yùn)營堪稱典范。但當(dāng)我們打開手機(jī)，為什么總是不自覺點(diǎn)開拼多多比價(jià)？為什么習(xí)慣在小紅書種草后再去1688搜同款？為什么淘寶首頁越改越難用？為什么88VIP會(huì)員體系始終擰巴？

答案藏在產(chǎn)品經(jīng)理的工位銘牌里——那些本該寫著”用戶代言人”的title，早已被悄悄替換成”業(yè)務(wù)需求翻譯器”。

2 全員銷售，是刻在阿里基因里的宿命

想象西湖邊一家百年醬園：老師傅清晨五點(diǎn)起床，嘗遍當(dāng)季黃豆，觀察天氣濕度，根據(jù)老街坊的口味調(diào)整配方。這是產(chǎn)品邏輯。某天從華爾街回來的少東家執(zhí)掌家業(yè)，要求安裝智能發(fā)酵系統(tǒng)，策劃”買二贈(zèng)一”活動(dòng)，在直播間喊”老鐵們把價(jià)格打到公屏上”。這是銷售邏輯。

阿里就像那家裝了八個(gè)大屏的醬園：數(shù)據(jù)大屏實(shí)時(shí)監(jiān)控GMV曲線，輿情大屏捕捉社交媒體聲量，競對大屏對標(biāo)拼多多SKU數(shù)量。唯獨(dú)缺了塊最該有的屏幕——用戶真實(shí)體驗(yàn)的感知器。

參加過阿里需求評審會(huì)的人都知道，會(huì)議室里最常出現(xiàn)的三個(gè)問題：”這個(gè)需求能帶來多少UV轉(zhuǎn)化？””預(yù)計(jì)提升多少客單價(jià)？””需要協(xié)調(diào)多少部門資源？”而最該被追問的”用戶會(huì)因此獲得什么”，往往埋沒在OKR對齊的聲浪里。

這不是某位P9的失職，而是整個(gè)組織的心智模式：當(dāng)”用戶第一”淪為掛在展廳的企業(yè)文化，當(dāng)”客戶價(jià)值”被簡化為財(cái)務(wù)報(bào)表上的ARPU值，再優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理也只能在KPI的迷宮里打轉(zhuǎn)。

3 全員銷售的終極困境，在內(nèi)容戰(zhàn)場暴露無遺

小紅書崛起時(shí)，阿里內(nèi)部不是沒有警覺。從淘寶逛逛到友啥社區(qū)，從生活研究所到”淘友圈”，八年迭代二十余個(gè)產(chǎn)品形態(tài)，每次改版都伴隨著”DAU環(huán)比增長30%”的戰(zhàn)報(bào)，每次慶功宴后卻是用戶”怎么又改版了”的抱怨。

問題出在底層邏輯：當(dāng)內(nèi)容生態(tài)被拆解成UV/PV/CTR，當(dāng)創(chuàng)作者運(yùn)營異化為MCN機(jī)構(gòu)的資源置換，當(dāng)信息流推薦退化為貨架導(dǎo)購的變體，再多的產(chǎn)品迭代也只是在舊地圖上描摹新大陸。

看看淘寶直播的演進(jìn)史：從達(dá)人生態(tài)到明星帶貨，從店鋪?zhàn)圆サ教摂M主播，每個(gè)決策都在追逐GMV的即時(shí)反饋。而當(dāng)抖音把直播間變成線上廟會(huì)，視頻號讓帶貨回歸人際信任，阿里的直播間依然困在”3、2、1上鏈接”的計(jì)時(shí)器里。

做了8年产品经理后，我是这么看产品经理的

我个人是从非常初级的产品经理做起，再到负责一个大产品的项目管理，现在有幸跳出了日常基础的工作更多的去看产品的PMF，product strategy...

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這讓我想起樂高在1998年的至暗時(shí)刻：當(dāng)管理層沉迷于開發(fā)星球大戰(zhàn)等IP聯(lián)名款，當(dāng)設(shè)計(jì)師都在追逐炫酷的電子組件，是董事會(huì)一紙禁令砍掉90%冗余SKU，重啟經(jīng)典積木系列，才讓企業(yè)重獲新生。

4 寫在最后

寫到這里，突然想起2014年雙11指揮部的一個(gè)細(xì)節(jié)：當(dāng)所有人為571億成交額歡呼時(shí)，某位產(chǎn)品經(jīng)理在茶水間嘀咕：”要是能把退貨率降低1%，相當(dāng)于多賣30億。”這句本該引發(fā)深思的提醒，很快被慶功香檳的泡沫淹沒。

八年后，當(dāng)拼多多用僅退款策略重新定義電商服務(wù)，當(dāng)SHEIN用柔性供應(yīng)鏈顛覆快時(shí)尚，我們終于意識到：那些被GMV遮蔽的用戶痛點(diǎn)，終將成為刺破增長幻象的銀針。

或許阿里需要的不是更多”洞察用戶”的PPT，而是重拾湖畔花園時(shí)期的笨功夫：像當(dāng)年逐個(gè)檢查B2B商家資質(zhì)那樣認(rèn)真對待每個(gè)差評，像當(dāng)年手把手教賣家使用旺旺那樣理解Z世代的需求，像當(dāng)年為保障支付寶信任感死磕技術(shù)漏洞那樣解決購物車焦慮。

1935年，米其林兄弟在推出餐廳評級時(shí)，特意囑咐調(diào)查員：”要像普通食客那樣悄悄用餐，要像美食家那樣認(rèn)真記錄，要像企業(yè)主那樣思考改進(jìn)。”這種產(chǎn)品經(jīng)理的初心，或許比任何增長黑客都更接近商業(yè)的本質(zhì)。

此刻的杭州西溪園區(qū)，也許正有產(chǎn)品經(jīng)理在文檔里寫下”提升用戶粘性”的新方案。但愿TA能關(guān)掉電腦，走進(jìn)隔壁的菜鳥驛站，聽聽取件大媽怎么吐槽退貨流程，看看大學(xué)生如何拼單湊滿減，問問代購店主為何轉(zhuǎn)戰(zhàn)得物——在這些鮮活的場景里，藏著阿里重獲新生的密碼。