數(shù)據(jù)分析是現(xiàn)代企業(yè)決策的重要支撐，但許多從業(yè)者常常停留在表面的描述性統(tǒng)計(jì)，難以深入挖掘數(shù)據(jù)背后的真實(shí)問題和業(yè)務(wù)價(jià)值。本文將系統(tǒng)地介紹如何進(jìn)行深入的數(shù)據(jù)分析，希望能幫到大家。

經(jīng)常有同學(xué)抱怨：感覺平時(shí)做的都是描述性統(tǒng)計(jì)，同比、環(huán)比，深入的數(shù)據(jù)分析到底怎么做？今天系統(tǒng)地講解一下。話不多說，直接上干貨。

常見的描述性統(tǒng)計(jì)

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，讓分析：為啥業(yè)績(jī)下降了。很多同學(xué)的做法是：

1、拿本月和上月，分產(chǎn)品、地區(qū)、分公司做對(duì)比

2、發(fā)現(xiàn)，整體下降5%，A產(chǎn)品下降10%，B產(chǎn)品下降6%……

3、把A產(chǎn)品下降10%標(biāo)紅，然后寫“要搞高”

這么做當(dāng)然不深入了！單個(gè)指標(biāo)下降只是表象，業(yè)務(wù)關(guān)心的是：

1、A產(chǎn)品營(yíng)銷力度不夠？

2、A產(chǎn)品選品失敗了？

3、銷售沒有執(zhí)行到位？

這些問題，指向明確的改進(jìn)意見：

1、營(yíng)銷力度不足 → 追加活動(dòng)投入→ 往哪些地方投活動(dòng)！

2、新產(chǎn)品表現(xiàn)不好 → 尋找替代產(chǎn)品→哪些產(chǎn)品有潛力！

3、銷售沒執(zhí)行到位 →哪些環(huán)節(jié)要提升→ 提升是否見效！

這才是業(yè)務(wù)需要的結(jié)論。想做到這一步，需要四步走

改進(jìn)第一步：建立分析假設(shè)

業(yè)務(wù)問題，往往不能用一個(gè)指標(biāo)簡(jiǎn)單描述，而是需要指標(biāo)+標(biāo)簽，從多個(gè)角度描述，形成多個(gè)分析假設(shè)。

做交互设计10年，我为何转岗到产品经理？

真正转岗之后，我发现很多工作还是超出了自己的想象。产品经理的工作确实比较杂。理论上，产品经理的工作包括了产品的方方面面，从市场研究、用户调研、数据分析...

查看详情 >

比如營(yíng)銷力度不足，至少可以拆成三個(gè)分析假設(shè)：

1、活動(dòng)形式改變（用標(biāo)簽：形式A、形式B）

2、優(yōu)惠幅度下降（原先打八折、現(xiàn)在打九折）

3、覆蓋產(chǎn)品減少（原先60%產(chǎn)品參加活動(dòng)，現(xiàn)在40%）

經(jīng)過梳理，把業(yè)務(wù)問題，拆解成可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)量化的分析假設(shè)（如下圖），就能做進(jìn)一步分析了。

改進(jìn)第二步：聚焦重點(diǎn)問題

注意，假設(shè)方向不止一個(gè)。需要幫大家聚焦到核心問題上。比如給出“營(yíng)銷力度不足”的結(jié)論以后，大家會(huì)自然反問：

1、難道只有營(yíng)銷的問題嗎？

2、難道分公司管理沒有問題嗎？

3、難道產(chǎn)品沒有問題嗎？

此時(shí)需要更復(fù)雜的論證邏輯。

比如我想證明：營(yíng)銷力度影響，比產(chǎn)品的影響更大。那么我要列舉的假設(shè)是：

1、一直無活動(dòng)的產(chǎn)品，前后變化不大

2、原本有活動(dòng)，現(xiàn)在沒活動(dòng)的產(chǎn)品，變化巨大

3、原本有活動(dòng)，現(xiàn)在力度下降很大的產(chǎn)品，變化巨大

4、原本有活動(dòng)，現(xiàn)在力度下降很小的產(chǎn)品，變化很小

這樣有了充足的正反例子，能做實(shí)：營(yíng)銷力度就是影響很大，就可以剔除產(chǎn)品的影響了。

當(dāng)分析假設(shè)很多時(shí)，可以用MECE法，把特例的邏輯關(guān)系一一梳理出來。

最后效果如下圖：

這個(gè)時(shí)候，作為一個(gè)分析原因的報(bào)告，已經(jīng)可以交差得七七八八了。但是還可以再多做幾步。

改進(jìn)第三步：評(píng)估未來走勢(shì)

注意：降低營(yíng)銷力度，會(huì)影響業(yè)績(jī)，這個(gè)是不用分析也知道的。反問一句：為什么明知道會(huì)有問題，還是會(huì)降低力度？才能讓自己分析更深入

比如，降營(yíng)銷力度，大概率怕費(fèi)用會(huì)超支，可以做如下分析：

1、按目前的投產(chǎn)比+投入力度，下個(gè)月還會(huì)不會(huì)降，能否守住全年目標(biāo)

2、如果想讓業(yè)績(jī)不降，保持之前投入力度，費(fèi)用會(huì)不會(huì)爆、啥時(shí)候爆

3、如果費(fèi)用會(huì)爆倉，預(yù)計(jì)超支多少，是否可以忍受

這里需要做一些預(yù)測(cè)。注意！并不是所有預(yù)測(cè)都難如登天。這里預(yù)計(jì)營(yíng)銷費(fèi)用與業(yè)績(jī)關(guān)系，完全可以用簡(jiǎn)單的時(shí)間序列/線性回歸，給出走勢(shì)即可?？梢宰鰸L動(dòng)預(yù)測(cè)/業(yè)務(wù)假設(shè)預(yù)測(cè)，用公式推導(dǎo)（如下圖）。

預(yù)測(cè)完了，給出對(duì)問題的判斷。這些判斷對(duì)業(yè)務(wù)是很有用的，可以直接指向落地的業(yè)務(wù)行動(dòng)。

比如營(yíng)銷費(fèi)用失控問題，可以判斷為：

1、嚴(yán)重：預(yù)計(jì)超支50%，預(yù)計(jì)提前半年消耗完

2、一般：預(yù)計(jì)超支20%，預(yù)計(jì)提前1.5個(gè)月消耗完

3、輕松：超不了多少

這些判斷，對(duì)業(yè)務(wù)也非常有用，業(yè)務(wù)看了，可以：

1、嚴(yán)重：立即調(diào)投入，砍掉投產(chǎn)比低項(xiàng)目，砍50%以上

2、一般：優(yōu)化做法，再觀察2月看看

3、輕松：小車不倒只管推

有了方向性判斷，再看下一步執(zhí)行細(xì)節(jié)分析

改進(jìn)第四步：給出建議細(xì)節(jié)

有了第三步的支撐，第四步給的建議才會(huì)顯得有理有據(jù)。比如看完第三步，業(yè)務(wù)決定“優(yōu)化做法”那么可以進(jìn)一步：

1、挑選出對(duì)促銷不敏感的商品，砍掉補(bǔ)貼

2、挑選出低毛利的商品，直接砍掉補(bǔ)貼

3、挑選出撤出促銷后波動(dòng)少的商品，逐步消減補(bǔ)貼

4、找到對(duì)價(jià)格不敏感的客群，逐步增加他們喜歡的商品，擴(kuò)大其基數(shù)

這里，會(huì)延伸出好幾個(gè)話題。比如用戶分群，可以做矩陣分析，先鎖定人群，再看其商品愛好（如下圖）。

比如商品分析，可以先核算成本，再看促銷敏感性（如下圖）：

這樣可以給出消減成本的方向，人、貨、場(chǎng)因素都有了，可執(zhí)行程度也很好。

小結(jié)

綜上過程我們發(fā)現(xiàn)：想讓分析有深入，關(guān)鍵在于組織分析邏輯。

1、把業(yè)務(wù)問題，轉(zhuǎn)化成數(shù)據(jù)描述

2、排除小問題，聚焦大問題

3、行動(dòng)建議要建立在預(yù)判之上

5、用細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，支持行動(dòng)

這樣才可以把分析越做越深，而且能積累對(duì)業(yè)務(wù)有用的結(jié)論。

在這個(gè)過程中，分析方法是相互穿插的。有常見的描述性統(tǒng)計(jì)、對(duì)比分析，也可以結(jié)合預(yù)測(cè)模型，也可以結(jié)合數(shù)據(jù)測(cè)試，判斷方法可行性。

做數(shù)據(jù)分析，從來都不是一條無敵公式打天下，細(xì)細(xì)梳理業(yè)務(wù)，構(gòu)建邏輯，才體現(xiàn)水平。