在信息不完全確定的情況下做出決策是產品經理和企業(yè)管理者經常面臨的挑戰(zhàn)。本文從亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯的決策心得出發(fā)，探討了如何在不確定性中快速而有效地做出決策，供大家參考。

如何在信息不確定的情況下進行決策？

可能是產品經理最常遇到的問題，而決策質量直接影響其能力評估。

• 為什么需求A優(yōu)先級高于需求B？
• 為什么選擇方案B而不是方案A?
• 為什么做A功能，而不做B功能？
• 等等。

最近讀到亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯的決策心得，頗受啟發(fā)，分享給你。

亞馬遜一直被外界稱為是一家以數據驅動決策的公司，但貝佐斯卻一直鼓勵員工：有些重要的決策需要憑借“直覺”完成。例如，Prime會員服務，盡管財務專家因其看似“災難性”而反對，他仍憑“直覺”推動，最終收獲巨大成功。

為什么？

貝佐斯說：做決定不能一刀切，在決定之前，問自己兩個簡單的問題：

第一，這個決定的后果是什么？第二，這個決定是否可逆？

如果決定是可逆的，則由數據或初級人員快速決定，速度優(yōu)于正確率。

如果非要像大公司一樣，采取“大共識流程”，可能決策速度過慢，并非最優(yōu)策略。反之，快速決策并行動，即使不是最優(yōu)策略，卻可以快速試錯，獲取到正確的路徑，讓你在競爭中不敗，哪怕為此付出了一些試錯成本，收益也高于決策過慢而付出的成本。

我們日常中的大多數情況，都屬于可逆決定，所以在你掌握70%信息時，即可做出決策。如果堅持要到90%的話，那可能已經慢了。

比如互聯網軟件行業(yè)的“小步快跑，快速迭代”策略，本質上屬于可逆的。錯誤決策的成本，與快速找到正確路徑和占領市場份額的收益相比，微不足道。所以直接由產品經理根據數據情況，即可決策。

如果決定是不可逆的，則由適合資深領導層或獨立團隊，采用“非常慢且慎重”的“直覺”式決策。

貝佐斯稱這類決策為“單向門”。即一旦你到達了門的那一邊，但你不喜歡你看到的東西，這個時候，你已經沒法回到之前所在的地方了，你想想多可怕。

為什么“直覺”二字要打引號？

因為它不是單純依賴直覺，而是基于經驗和原則作出決策。

比如貝佐斯所遵循的原則是“客戶至上”，這個原則指引他作出眾多“直覺”式的決策——Prime會員服務、引入第三方賣家、一鍵下單等。

以Prime會員服務為例，它屬于開創(chuàng)式的模式，沒有先例。同時，沒有一個精通財務的人支持，他們都認為是一項“毀滅式”的服務。事實證明，他的“直覺”是對的。

為什么需求A比需求B優(yōu)先級更高？

前文《SaaS產品五大原則》和《如何有效判斷需求優(yōu)先級》中，分享過需求價值公式：需求價值 = 客戶數 * 用戶量 * 需求頻次 * 需求阻塞度。

當時沒有一個合適的框架判斷：高頻通用需求A和低頻阻塞需求B，如何判斷優(yōu)先級？

如果采取“后果是否嚴重”和“是否可逆”框架進行評估，則需求B優(yōu)先于需求A。

原因在于需求B可能會（50%概率）導致一家客戶丟失，這是不可逆的結果，而需求A雖通用且客戶數大，但結果卻是可逆的。

當然，前提是需求A通用，卻不阻塞，反之，結果則又不同。

為什么選擇方案B而不是方案A？

前文《功能設計：如何將復雜的功能抽象成簡潔易用的設計？》中，分享過一個案例。

客戶A是一家制造企業(yè)，實行白班和夜班雙周交替的工作制度。

白班時間為早上8:00至晚上20:00，中間有兩次休息時間（12:00-13:00與17:00-17:30）；夜班時間為晚上20:00至次日8:00，也有兩次休息時間（與白班類同）。

每個班次的班后2.5小時算作加班（即白班加班時間為17:30至20:00，夜班加班時間為次日5:30至8:00），加班工資為正常工資的1.5倍。

方案A是：以工作時段為基礎，采取附屬關系（即是否允許班前加班、班后加班），來解決制造業(yè)客戶的安排加班問題；

方案B是：把工作時段、加班時段、休息時段抽象為同一個維度的實體，以自由組合的方式，解決制造業(yè)客戶的安排加班問題。

方案A實現周期短，擴展性不足；方案2實現周期長，擴展性強。

怎么辦？

采取“后果是否嚴重”和“是否可逆”框架進行評估。

如果方案A比方案B工期少1個月，評估周期延遲一個月的后果，需考慮延遲對項目整體影響。若延遲導致嚴重后果，如客戶流失或市場機會喪失，則應優(yōu)先選擇方案A。

如果后果不嚴重，只是客戶的“催促”、“抱怨”等，不會影響到客戶決策（如退費），則應優(yōu)先選擇方案B。盡管前期成本高，但可接受，否則方案A的后期兼容和運維成本可能更高，且不可逆。

SaaS產品是否要做PaaS平臺？

上面的案例，基本屬于大多數情況下的決策，由初級人員依賴數據即可決策。

我們再來看一個案例，它可能無法有效通過數據決策，而需要依賴“直覺”。

SaaS產品是否要做PaaS平臺？

單純從財務回報率看，PaaS平臺一定不是一家SaaS企業(yè)的必選項。因為它的投入周期長，成本高（一般幾億至十幾億之間），財務回報不明確。

即使你可以從市場規(guī)模、市場滲透率、復合增長率等進行數據分析，但一般這類數據都比較虛高，不同機構的統(tǒng)計口徑差異大。

所以最后的決策，還需依賴CEO或核心高管團隊，依賴“直覺”進行決策。

如果你信奉“長期價值主義”和“大客戶戰(zhàn)略是核心”，建設PaaS平臺可能是一個明智選擇。PaaS平臺能深化客戶關系，提供定制化服務，增強客戶粘性，符合長期價值和大客戶戰(zhàn)略

如果你堅信“標準化是規(guī)?；ㄒ唤夥ā焙汀俺掷m(xù)盈利是SaaS企業(yè)的唯一出路”，可能不需要建設PaaS平臺。此時，應專注于優(yōu)化現有SaaS產品，提高標準化程度，確保持續(xù)盈利

這一切都取決于你的“直覺”和原則。

擴展：貝索斯的人生“最小遺憾框架”決策法

除了上述的決策框架外，貝佐斯分享了一個人生重大決定的決策框架：遺憾最小化。

它強調在做出重大決策時，考慮未來可能產生的遺憾。這種方法鼓勵我們選擇那些即使在短期內困難重重，但從長遠來看能減少遺憾的路徑。在應用此框架時，應深思決策的長期影響，并權衡不同選項可能帶來的后悔程度。

即當面臨人生或事業(yè)的重大選擇時，你可以問自己：“如果80歲回顧人生時，這個決定會讓我感到遺憾嗎？”

比如1994年，貝佐斯決定辭去華爾街的工作，創(chuàng)立亞馬遜，他所遵循的就是“遺憾最小化框架”。

比如北漂十年后，你是否決定離開北京？