“星巴克困局剖析，價(jià)格與價(jià)值之思?！?在競爭激烈的咖啡市場中，星巴克為何不推出 9.9 元咖啡？其在中國市場面臨著怎樣的困境與抉擇？

前段時(shí)間傳出星巴克中國出售的消息，雖然只是小道消息，但星巴克在中國無疑受到了很大挑戰(zhàn)。

2024年11月，星巴克和瑞幸都公布了最新的季報(bào)，瑞幸營收達(dá)到了101.8億元人民幣，同比增長高達(dá)41.4%，單季度營收首次破百億大關(guān)，創(chuàng)歷史新高；歸母凈利潤為13.03億元，同比增長31.8%。反觀星巴克，單季度在中國市場錄得營收7.84億美元，同比下滑7%；同店銷售額下滑14%，同店交易量、客單價(jià)分別下滑6%、8%。

簡單說，星巴克即便打折了，還是拼不過瑞幸的價(jià)格戰(zhàn)和擴(kuò)張速度。而且中國市場上還有其他的低價(jià)競爭對手，譬如庫迪，蜜雪冰城等。

那星巴克要不要拼價(jià)格拼到底？瑞幸?guī)斓隙加?.9咖啡，星巴克能不能也出？

目前聽說在外賣平臺開通學(xué)生卡后使用補(bǔ)貼能達(dá)到9.9元的情況，而支付寶上普通學(xué)生卡新開通可以有一次19.9元買中杯風(fēng)味拿鐵的機(jī)會，但對于大眾市場，疊加優(yōu)惠后的極致優(yōu)惠價(jià)格也在20元左右，那為何星巴克不能直接出9.9元基礎(chǔ)價(jià)的咖啡？

因?yàn)樾前涂俗陨矶ㄎ痪褪侵懈叨丝Х绕放?，主打“第三空間”優(yōu)勢，如果被迫參與價(jià)格戰(zhàn)，不但自降品牌定位，降低利潤，而且也未必打得過，畢竟第三空間打造需要更高的成本，哪里有瑞幸、庫迪這樣的小店鋪成本低，覆蓋高。這和很多外資品牌在中國碰到的問題類似。

這就好比飛機(jī)大炮去打巷戰(zhàn)，不如步槍地雷地道戰(zhàn)來得實(shí)在。星巴克自己打造的優(yōu)勢，就不是為了打極致的價(jià)格戰(zhàn)的。

面對中國市場琳瑯滿目的9.9元咖啡，星巴克新晉中國首席執(zhí)行官劉文娟也表示，“避打價(jià)格戰(zhàn)”，持續(xù)創(chuàng)新高端產(chǎn)品和體驗(yàn)，不通過犧牲經(jīng)營利潤率換取銷售額；拓店上“保證門店一流的回報(bào)和盈利能力”，流露出保持戰(zhàn)略定力、品牌定位的思路。

這話說起來是沒錯(cuò)，但真的能做到嗎？

一、星巴克或許沒做什么大錯(cuò)，但市場變了

星巴克有做錯(cuò)什么嗎？一如當(dāng)年的諾基亞，其實(shí)也沒做錯(cuò)什么，但市場變了。

原來的咖啡市場，星巴克定位的是輕奢，環(huán)境，音樂，咖啡產(chǎn)品，服務(wù)，都是在服務(wù)那些為這些價(jià)值買單的時(shí)尚或商務(wù)用戶，而其背后的會員體系，也不是為移動時(shí)代而生的。

如今：

第一，喝咖啡這件事已經(jīng)常態(tài)化，不再是10多年前把喝咖啡想成高端時(shí)尚或者商務(wù)的場景了；創(chuàng)業(yè)者們發(fā)現(xiàn)，一杯普通咖啡的原料成本沒那么高，如果把價(jià)格降下來，很容易就獲得競爭優(yōu)勢，于是，很多創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入這個(gè)市場，環(huán)境好的小眾咖啡館，價(jià)格便宜的連鎖咖啡館，都成了替代品，自然就分流了用戶；

第二，當(dāng)大量的連鎖和小眾咖啡館開設(shè)后，他們將原來咖啡的溢價(jià)讓利給了用戶，不僅靠低價(jià)搶奪了流量，也讓大家對一杯咖啡的心理價(jià)位松動了，這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個(gè)名詞：WTP（Willingness to Pay），原來很多用戶認(rèn)為一杯咖啡就是應(yīng)該30多元，現(xiàn)在看其他店咖啡就從9.9到20多元都有，品質(zhì)也未必差。而移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，讓信息太透明，用戶隨時(shí)可以搜索附近店鋪和價(jià)格，對比，再走進(jìn)店消費(fèi)，加速了這種認(rèn)知。

第三，當(dāng)然，肯定還是有一批忠誠用戶的，他們欣賞星巴克的第三空間，滿意星巴克提供的各種服務(wù)（譬如低因，鮮奶，奶泡等細(xì)微要求）；但這些價(jià)值隨時(shí)時(shí)代變化，差異化程度越來越小，星巴克如今的服務(wù)人員也不像以前那樣親切了，一些細(xì)微服務(wù)別人也可以學(xué)，于是用戶又開始審視價(jià)格，當(dāng)發(fā)現(xiàn)忠誠會員的價(jià)格還是比別家類似服務(wù)的店更高時(shí)，忠誠度自然就消散了。

第四，外賣的普及，讓用戶對第三空間的依賴越來越少，既然都是買回來喝，為何不少花錢喝一杯差不多包裝的咖啡呢，除了個(gè)別情況。

總結(jié)一下，中國市場移動互聯(lián)網(wǎng)和外賣的普及，以及創(chuàng)業(yè)人群的不斷努力，把星巴克的優(yōu)勢磨得差不多了，星巴克到底是一家輕奢咖啡店，還是一家普通連鎖咖啡店，有點(diǎn)模糊了。

這就導(dǎo)致很多動作執(zhí)行得不夠徹底，你要說服務(wù)很特別？似乎也沒，價(jià)格很低？那肯定不是。你說氛圍很獨(dú)特？以前是的，但現(xiàn)在一個(gè)咖啡館里，我經(jīng)?？吹酵瑫r(shí)有辦公的中年人，還有二次元的年輕人，以及大聲侃侃而談的老年人，這氛圍能好到哪里去？

然后，迫于競爭壓力，就開始提供一些折扣，但又不想損失利潤和得罪一些花原價(jià)的客群，很多優(yōu)惠就很別扭。這里吐槽一下優(yōu)惠券，條件限制特別多，乍看起來很多，實(shí)際上要么只限專星送，要么是多杯的指定飲品，要么就是限制在16點(diǎn)后才有優(yōu)惠，這個(gè)時(shí)間段，有多少人非要喝一杯咖啡？

于是，星巴克成為了某一個(gè)選項(xiàng)，而不是某個(gè)領(lǐng)域的唯一。

相信很多80后和90后會有感觸，20年前或10多年前去喝一杯星巴克真的覺得體驗(yàn)很好，如今，只有附近沒其他咖啡選擇而又必須找個(gè)地方坐的時(shí)候，會考慮星巴克。

而對于星巴克的管理層，只看財(cái)報(bào)，有的時(shí)候都還不錯(cuò)。一家企業(yè)在取得巨大成功后，即便下滑，也是先慢慢下滑，溫水煮青蛙，等到斷崖式下滑時(shí)才發(fā)現(xiàn)偏離目標(biāo)太久了。這就是常說的創(chuàng)新者的窘境，已經(jīng)在躺著賺錢了，搞價(jià)格戰(zhàn)和第三空間定位是有本質(zhì)矛盾的，干嘛非要自降身價(jià)去冒險(xiǎn)？

因此，要么價(jià)格戰(zhàn)打到底，要么就不打直接的價(jià)格戰(zhàn)，而是打價(jià)值戰(zhàn)，但如果還是按照老一套去做，那就越來越難。

二、星巴克中國能怎么辦？

星巴克中國既然不想打價(jià)格戰(zhàn)，那就需要明確輕奢的定位，并在實(shí)際店面和產(chǎn)品上體現(xiàn)出來，讓用戶感知到，才能重新獲得市場的認(rèn)可。

星巴克還不能被替代的是什么？我認(rèn)為主要就是第三空間和原先的一批忠誠用戶。

第三空間的打造是需要成本和地段的，對于其他打價(jià)格戰(zhàn)的咖啡店來說，很難學(xué)，也不太想學(xué)，因?yàn)楹妥陨淼陌l(fā)展邏輯是有矛盾的。

對手不能學(xué)，學(xué)不會，就要把這塊優(yōu)勢重新激發(fā)，怎么利用好這塊資源呢？

既然輕奢定位，那就不能面向所有人。

有個(gè)不成熟的建議，其實(shí)可以學(xué)學(xué)山姆，搞會員平價(jià)制度，部分門店只接受付費(fèi)會員進(jìn)店消費(fèi)，但會員購買咖啡的價(jià)格可以比較便宜，甚至可以搞9.9，其他非會員只接受外賣或者自取外帶。

這樣，一下子把自己的空間優(yōu)勢聚焦服務(wù)那些愿意支付溢價(jià)的忠誠用戶，那些真正需要第三空間的人群。服務(wù)人員也可以提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而不是為了單量忙碌。

用戶心理也很清楚，支付高價(jià)是為了空間，為了服務(wù)，而不僅是咖啡，這就和其他咖啡店的產(chǎn)品和服務(wù)差異化開了。

當(dāng)然，實(shí)際執(zhí)行肯定還需要琢磨一下細(xì)節(jié)。

譬如，到底是星巴克甄選只對付費(fèi)會員開放，還是根據(jù)地段門店來差異化服務(wù)？會員付費(fèi)多少合適？咖啡的會員價(jià)到底多少？會員有什么其他福利？

此外，是否需要把輕奢定位的門店品牌獨(dú)立出來？這些都是管理層可以討論的執(zhí)行策略。

總之，發(fā)揮自己原先的長處，服務(wù)精準(zhǔn)的人群，才是星巴克中國的長遠(yuǎn)之路。