“大廠技術(shù)主管職責(zé)揭秘，團(tuán)隊管理有章可循。” 在互聯(lián)網(wǎng)大廠中，技術(shù)主管肩負(fù)著怎樣的重任？其管理的關(guān)鍵要點(diǎn)又是什么？

今天聊聊成長的話題：“互聯(lián)網(wǎng)大廠技術(shù)主管在管什么？”

之所以想聊這個，一方面轉(zhuǎn)眼又到年底績效季，又將有一批新的主管誕生，另一方面也發(fā)現(xiàn)身邊一些單兵能力很強(qiáng)的專家或架構(gòu)師一旦晉升為主管后，卻無法管理好一個小團(tuán)隊。

我不是管理專家，不過仍可以從自身的經(jīng)歷出發(fā)，帶來一些思考。

“技術(shù)主管”可以簡單地理解為技術(shù)團(tuán)隊的主管，核心的職責(zé)我覺得有三個：

1）帶領(lǐng)團(tuán)隊拿到業(yè)務(wù)項目的結(jié)果。

2）管控好團(tuán)隊內(nèi)的技術(shù)架構(gòu)。

3）提升團(tuán)隊的綜合戰(zhàn)斗力。

為什么是這三個？因為這么些年走下來，發(fā)現(xiàn)技術(shù)主管所做的工作都脫離不了這三個職責(zé)的范圍。下面展開說說。

首先是帶領(lǐng)團(tuán)隊拿到業(yè)務(wù)項目的結(jié)果。

所有公司的生存之道都是掙到錢，也就是商業(yè)價值。那么錢從哪里來？當(dāng)然是客戶?？蛻魹槭裁磿跺X？當(dāng)然是公司提供了一些特殊的價值。而這些價值就是來源于公司的業(yè)務(wù)項目。所以技術(shù)主管的首要目標(biāo)就是全力以赴拿到業(yè)務(wù)項目的結(jié)果，幫業(yè)務(wù)贏。

很多技術(shù)主管沒有想清楚這一點(diǎn)，只想著做高大上的技術(shù)，高超的架構(gòu)設(shè)計，極高的并發(fā)，看起來非常完美，但假如無法迅速適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的變化，那就是華而不實。

最優(yōu)的當(dāng)然是兼顧架構(gòu)完美的同時能完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，但如果要從架構(gòu)的完美和業(yè)務(wù)目標(biāo)的按時交付二選一，毋容置疑，一定是先拿到業(yè)務(wù)目標(biāo)。有時候就為了快速拿到業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要做一些架構(gòu)上的取舍。

然后是管控好團(tuán)隊內(nèi)的技術(shù)架構(gòu)。

技術(shù)主管不只是項目經(jīng)理，除了帶領(lǐng)團(tuán)隊拿到業(yè)務(wù)結(jié)果外，還需要體現(xiàn)出對技術(shù)架構(gòu)的把控能力。

前面有提到為了快速拿到業(yè)務(wù)目標(biāo)，有可能會犧牲架構(gòu)上的完美。但這不代表技術(shù)主管就什么事都不做，任由架構(gòu)腐化下去。在打糧的時候全力打糧，在需要打磨武器時，仍需要鍛造趁手的武器，以便下次更好更快地打糧。

這要求技術(shù)主管在業(yè)務(wù)沒有那么緊迫時，預(yù)留出資源及時整頓技術(shù)負(fù)債。

對于管控技術(shù)架構(gòu)，現(xiàn)實中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)存在三種類型的技術(shù)主管。

一類是管得非常細(xì)，根據(jù)自己的專家經(jīng)驗，以非常挑剔的眼光去看待團(tuán)隊成員的架構(gòu)設(shè)計，最終結(jié)果就是團(tuán)隊成員畏手畏腳，成長較慢。

一類是管得非常松，基本等于不管，又容易因團(tuán)隊成員能力參差不齊，極易演變成災(zāi)難，到后面再做構(gòu)架治理或重構(gòu)，已經(jīng)難于上青天。

我們最期望的是第三類：重點(diǎn)管控最核心的架構(gòu)設(shè)計和對外接口，其它的由團(tuán)隊成員適當(dāng)發(fā)揮。

為什么是重點(diǎn)管控最核心的架構(gòu)設(shè)計和對外接口？比如領(lǐng)域模型的設(shè)計，存儲模型的設(shè)計，一旦上線，升級改造的成本非常高。對外的接口也是如此，一旦發(fā)布出去，升級時就要求爺爺告奶奶，還不一定能排得上。

最后是提升團(tuán)隊的綜合戰(zhàn)斗力。

很多從專家或架構(gòu)師剛晉升為技術(shù)主管時，單兵作戰(zhàn)素質(zhì)非常過硬，看到團(tuán)隊同學(xué)稍有遲緩，就忍不住親自下場。結(jié)果自己累，團(tuán)隊成員沒有成長，等下個項目過來時，惡性循環(huán)出現(xiàn)。

所以技術(shù)主管一定要成就他人的心態(tài)，打心底愿意做一個好教練，不要時不時親自去踢球。只有每個團(tuán)隊成員的能力上升后，整個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力才會有質(zhì)的提升。

如何才能做一個好教練？有幾點(diǎn)可以參考：

1）設(shè)定一個激情的目標(biāo)。人都會有低谷，公司業(yè)務(wù)也是。如何在低谷時凝聚力量？那就需要一個大家都認(rèn)可的有激情的目標(biāo)。

2）堅持和團(tuán)隊成員每個月一對一溝通，及時反饋?zhàn)龅煤玫呐c需要改進(jìn)的。如果容易忘記，就給自己設(shè)置一個按月循環(huán)的日程表或會議邀請。項目或周會上的溝通無法取代一對一溝通。

3）碰到難題，讓團(tuán)隊成員先思考，讓他們先給出他們的答案，主管做選擇題，而不是一看到問題直接瘋狂輸出主管自己的答案。否則既看不到團(tuán)隊成員的成長，也可能錯過一些創(chuàng)新的想法或方案。

4）要有容忍度，允許一定程度的犯錯，不要過于苛求完美。很多時候沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，要分得清哪些是自己認(rèn)為的最佳實踐，哪些僅僅只是自己的習(xí)慣。把自己的習(xí)慣強(qiáng)加于別人，拿不到好的結(jié)果。一定要尊重心性，而不是反著來。

這三核心職責(zé)里面，最難的恰恰是第三個。