近日，極越汽車因資金鏈斷裂導致員工圍堵CEO夏一平，要求其個人出資為員工繳納社保的消息震驚了整個互聯(lián)網(wǎng)。這一事件不僅揭示了個別企業(yè)在財務管理上的嚴重不足，也再次將企業(yè)家的責任感和領導力推到了公眾視野的前沿。

2022年，小米創(chuàng)始人雷軍在一次演講中提到，“為應對可能的危機，公司賬上應保留足夠現(xiàn)金以支付18個月工資”。這番話在當下被重新提起，獲得了廣泛的討論與贊譽。雷軍的做法體現(xiàn)了他作為一位成熟企業(yè)家的戰(zhàn)略前瞻性和兜底思維，同時也展現(xiàn)了他對公司財務狀況的高度敏感和掌控能力。

那么，預留18個月工資背后，還有哪些可以深度挖掘思考的東西？一點一點說。

一、為什么是預留18個月工資、而不是其他時長？

預留18個月工資并非隨意決定，而是基于對企業(yè)生命周期和市場環(huán)境的深刻理解。對于大型企業(yè)而言，18個月是一個合理的緩沖期，足以讓公司在面臨困境時有時間調(diào)整策略、開發(fā)新產(chǎn)品或尋找新的增長點。如果一家企業(yè)在這么長的時間內(nèi)仍無法改善現(xiàn)狀，那么它的生存價值值得懷疑。

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對于初創(chuàng)企業(yè)來說，3至6個月的儲備可能更為現(xiàn)實，因為它們需要更快地驗證商業(yè)模式并實現(xiàn)盈利。

二、如果不預留會怎么樣？

員工們沒有動力，在做事的時候會再三權衡，心不在焉，無法專注地把事做好，甚至會想著報復公司，至少在事情做不好的時候，可以非常心安理得地給自己找個理由：老板都欠我工資了，為啥還那么拼命。公司會由此陷入惡性循環(huán)的境地。

三、死守預留18個月合適嗎？

不合適。企業(yè)有很多需要花錢的地方，供應鏈上也需要花很多錢，如果供應鏈出了問題，企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售都遇到堵點，導致企業(yè)工作無法順暢進行。所以應該在企業(yè)經(jīng)營的過程中動態(tài)調(diào)整，既要保障員工們的工資， 也要保障公司其他維度的正常運營，才更有可能“起死回生”。

四、對員工的啟示

每個公司都可能會有遭遇苦難的時候，每家企業(yè)每個老板都希望員工們能夠理解公司，能夠站在公司的角度著想，共渡難關。大多數(shù)員工們其實也樂意在短時期內(nèi)和公司一起想辦法共度艱難時刻。但這是建立在企業(yè)領導者們對員工們的態(tài)度上，如果哪個領導者想當然地認為員工們就是必須應該理解他們，就是應該自己自費上班，那么這個領導者不是合格的領導者，必將迎來極大的反對與抗議。

所以當遇到危機時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)領導者逃避責任、不及時溝通時，也不動員群眾想辦法時，就可以考慮在拿到應得的利益時及時離職。

五、對企業(yè)領導者的啟示

企業(yè)領導者應當在不能按時發(fā)工資時，充分尊重員工，及時與員工溝通，共同商討解決辦法，并獲得員工們的認可，比如為特殊亟需用錢的員工們開一些方便之門，先行支付一部分。

領導力就是帶領團隊穿越生死線的能力。團隊的困難時期是非常好的團結大家的時期，所謂“多難興邦”就是這個道理，這時與大家商討如何加快產(chǎn)品銷售、項目回款等方案，更會激起員工們工作的主動性，在困難時大家并肩作戰(zhàn)成功活下去，會極大增強團隊的凝聚力，讓員工始終與公司站在統(tǒng)一戰(zhàn)線上，形成正向循環(huán)，而不是被推到了債主與討債者的境地。

另外，企業(yè)困難時期也不失為一個篩選員工的好時機，也是員工們篩選領導、企業(yè)的好時機，在此時價值觀發(fā)生了分歧時，就是根本上的分歧，雙方都沒有必要再多做拖延，可以準備離職了。

結語

總之，企業(yè)在財務管理上應具備長遠的眼光，建立合理的應急機制，以應對未來的不確定性。良好的溝通和互信是維系企業(yè)和員工關系的重要基石，只有通過共同努力，才能在逆境中找到前進的方向，實現(xiàn)共贏的局面。面對挑戰(zhàn)，優(yōu)秀的企業(yè)領導者不僅要帶領團隊穿越生死線，更要在這個過程中凝聚人心，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎。