在數(shù)字化浪潮中，企業(yè)架構的演變是一個復雜而深刻的過程。本文深入探討了企業(yè)數(shù)字化轉型的五個關鍵階段：線上化、數(shù)據(jù)化、自動化、策略化和服務化，每個階段都是構建高效、靈活企業(yè)架構的基石。了解這些階段，能夠幫助產(chǎn)品經(jīng)理和決策者們更好地規(guī)劃和實施數(shù)字化戰(zhàn)略，從而在激烈的市場競爭中保持領先。讓我們一探究竟，企業(yè)如何通過這五個階段實現(xiàn)數(shù)字化的華麗轉身。

今天我們繼續(xù)來談一個概念，產(chǎn)品架構設計的前提：理解企業(yè)數(shù)字化的5個階段。

而為什么要談這個概念？其實就是因為很多產(chǎn)品人并不是不會分析需求到產(chǎn)品能力的轉換，而是因為繪制出的產(chǎn)品架構視野太局限了。

為什么這么說呢？我將在這篇文章的結尾回答這個問題。

首先我們先來談談這個概念——企業(yè)數(shù)字化的5個階段。

更具體來說就是企業(yè)數(shù)字化的發(fā)展歷程，是通過五個階段——線上化、數(shù)據(jù)化、自動化、策略化和服務化——來實現(xiàn)一步步完成數(shù)字化演進的，并從而提升競爭力和市場適應性。

下面我們來一個個介紹：

第一階段：線上化

1.1 線上化目標  

線上化是數(shù)字化轉型的起點，它涉及到將傳統(tǒng)的線下業(yè)務流程和場景轉移到線上平臺。這一階段的目標是通過線上化實現(xiàn)業(yè)務效率的提升。

1.2 實施關鍵點  

– 評估現(xiàn)有業(yè)務流程：識別哪些業(yè)務流程可以轉移到線上。

– 數(shù)據(jù)遷移與整合：將線下數(shù)據(jù)遷移到線上系統(tǒng)，并確保數(shù)據(jù)一致性。

第二階段：數(shù)據(jù)化

2.1 數(shù)據(jù)化目標  

邁過了線上化，下一個目標是實現(xiàn)數(shù)據(jù)化階段，也就是沉淀企業(yè)數(shù)據(jù)，通過收集、存儲、分析和利用數(shù)據(jù)來優(yōu)化業(yè)務流程和提高決策質(zhì)量。

2.2 實施關鍵點  

– 建立數(shù)據(jù)倉庫：構建中心化的數(shù)據(jù)倉庫，用于存儲和管理數(shù)據(jù)。

– 數(shù)據(jù)分析工具：引入數(shù)據(jù)分析工具，進行數(shù)據(jù)挖掘和分析。

– 數(shù)據(jù)治理：確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量和安全，建立數(shù)據(jù)治理框架。

示例：客戶數(shù)據(jù)管理    

通過線上化建設，某銷售公司建立起了以CRM為核心系統(tǒng)的銷售管理體系，而這個階段主要集中在客戶數(shù)據(jù)的管理上。主要目標包括客戶檔案的建立、客戶跟蹤以及交易歷史的記錄。

這些功能幫助企業(yè)建立起客戶信息數(shù)據(jù)的沉淀，為后續(xù)的營銷和銷售活動提供數(shù)據(jù)支持。

這些數(shù)據(jù)是公司提升客戶滿意度和忠誠度，與產(chǎn)品和服務的持續(xù)改進的重要依據(jù)。

第三階段：自動化

3.1 自動化目標  

自動化階段的目標是通過技術手段提高業(yè)務流程的效率和準確性，減少人為錯誤。而自動化的基礎是必須擁有足夠多的業(yè)務數(shù)據(jù)，通過業(yè)務數(shù)據(jù)的指導來制定自動化的流程操作。

舉個例子說，商品上下架功能，我們通過第一個階段實現(xiàn)了業(yè)務可以通過系統(tǒng)方便的進行商品的上下架管理，隨著上下架數(shù)據(jù)場景的不斷的收集與整理，我們可以提煉出商品自動化上下架的邏輯。例如商品在銷售完之后自動下架，又或者商品在指定時間段自動下架。

3.2 實施關鍵點  

– 流程分析：識別可以自動化的業(yè)務流程。

– 開發(fā)合適的自動化開關：如時間控制，如某參數(shù)觸發(fā)控制等。

– 監(jiān)控與優(yōu)化：持續(xù)監(jiān)控自動化流程的效果，并進行優(yōu)化。

第四階段：策略化

4.1 策略化目標  

策略化階段的目標是在前面自動化的基礎上制定出一套可擴展的多參數(shù)指引的業(yè)務自動化操作，進一步解放業(yè)務人員的工作。

具體來說，自動化僅僅是單點上的操作，例如控制商品的上下架功能的開與關等，而策略化是將整個業(yè)務視為一盤棋來看，在多點聯(lián)動下完成一個業(yè)務視角的完整動作鏈條。

舉個例子，前面說的商品下架的邏輯僅僅是業(yè)務層面對于商品售罄這一操作的執(zhí)行，但是在業(yè)務層面上來說，對于商品售罄這件事，我需要進行如下的這一連串的動作：

l-發(fā)現(xiàn)售罄商品；

l-分析售罄商品近期暴漲的需求量是多少？

l-據(jù)該需求量緊急追單；

l-向供應商提交需求；

l-下架已售罄商品；

l-選擇替代商品在售罄商品未到貨前來滿足用戶需求。

做到这三点挑战，产品经理只会不断升值

好的产品经理是很稀缺的，懂用户、懂商业、懂数据的产品经理走出互联网，依然是抢手货。相反，如果只做简单传话、低效执行、浅层思考的产品经理，恐怕走不过未来3-5年的洪流。

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而策略化就是解決這個問題，它可以理解為是多個業(yè)務動作的集合全面實現(xiàn)自動化，并按照一定的邏輯順序去進行執(zhí)行。

第五階段：服務化

5.1 服務化目標  

服務化階段的目標是在解決了業(yè)務的需求之后，我們需要將這個業(yè)務能力抽象出來，方便其他的子系統(tǒng)快速的使用。

5.2 實施關鍵點  

– 服務設計思維：采用服務設計思維，以與具體場景解耦為中心進行設計。

– 服務封裝與打包：將產(chǎn)品、系統(tǒng)、文檔等封裝為服務，提供一站式解決方案。

還是說回剛才的CRM的例子，在發(fā)展至當前這個階段，我們要追求的就是集成性和可定制性復用

隨著企業(yè)需求的多樣化，CRM系統(tǒng)開始強調(diào)集成性和可定制性。系統(tǒng)與企業(yè)的其他管理系統(tǒng)（如ERP、財務系統(tǒng)）集成，形成一個完整的企業(yè)管理解決方案。同時，CRM系統(tǒng)提供高度的可定制性，以滿足不同企業(yè)的特定需求。

看到這是不是有點熟悉？沒錯，其實中臺建設就是服務化設計的一種體現(xiàn)。

結語

理解這些，讓我們回答文章開頭提出的問題，數(shù)字化轉型是一個持續(xù)的過程，每個階段都是企業(yè)成長和發(fā)展的基石。而很多時候我們?yōu)槭裁丛O計不好產(chǎn)品架構的原因，就是因為我們沒有這樣的5個階段的全局視角。

正確的產(chǎn)品架構設計是我們應該清楚地知道，我們當前所處在的企業(yè)數(shù)字化階段是在哪個階段？而這個階段所需要的產(chǎn)品能力是什么？這些能力不僅僅要解決當前階段的問題，同時還需要為下一個階段的目標埋下伏筆。

這才是一個好的產(chǎn)品架構誕生的底層邏輯！