在產(chǎn)品開發(fā)和管理的領(lǐng)域，IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）模型被廣泛認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)“用戶思維”的有效框架。它不僅僅是一套流程，更是將用戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品解決方案的閉環(huán)邏輯。本文深入探討了IPD的底層邏輯，解釋了為什么簡單的流程復(fù)制不能適用于所有企業(yè)，并提出了如何根據(jù)企業(yè)自身的情況來適配和優(yōu)化IPD流程。

1、IPD與用戶思維

華為的IPD只能用于華為。

為什么呢？

這會涉及內(nèi)、外兩個層面：

對內(nèi)：

指的是企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、組織文化完全不同。

強(qiáng)行1:1復(fù)刻華為的IPD，

導(dǎo)致的結(jié)果是企業(yè)會陷入混亂，

嚴(yán)重的還會影響士氣，導(dǎo)致項(xiàng)目交付困難。

往前追溯，華為最早接觸到IPD是在1997年。

當(dāng)時他的銷售額已經(jīng)做到了41億人民幣。

此時的華為雖然沒有引入IPD，

但已經(jīng)具備了一定的管理水平。

所以當(dāng)時的華為：

要解決的是從1到100的管理問題。

這是一個做增長、做裂變的動作。

關(guān)于這點(diǎn)一定要搞清楚。

對外：

是指企業(yè)所在的行業(yè)、外部環(huán)境、競爭情況完全是不同的。

從97年開始，對華為來說，絕對是生死之戰(zhàn)。

雖然當(dāng)時的銷售額很高，但：

不僅要和國際巨頭朗訊、愛立信等PK；

在國內(nèi)，面對大唐、中興通訊其實(shí)也并不占優(yōu)勢。

這就從高層為變革定好了基調(diào)，是不得不變。

比如后面的小靈通事件，就給華為帶來了非常大的震動。

至于具體變革要使用IPD、還是其他方法，這就是后話了。

要先把做事的順序搞清楚，

順序不對，方法再好也不會成功。

因?yàn)槟闱懊娴幕{(diào)沒定好，后面的推行必定不會堅(jiān)決。

你的資源能力、組織配置完全對不上，怎么可能會成功。

盲目去走“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的邏輯，

只能適得其反。

時不時就會有人找我付費(fèi)要模板、要流程資料，

我也基本都是直接拒絕的。

因?yàn)檫@件事沒價值。

一是對我自己沒價值；

二是對你也沒意義。

即便是知識星球上的資料也是我最近用到的，做過初步篩選的，

保證一定的通配性，供參閱學(xué)習(xí)。

因?yàn)樵诓涣私忭?xiàng)目背景、操作細(xì)節(jié)的前提下，

強(qiáng)行上模板，只能造成無限困擾。

這就好比頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，反反復(fù)復(fù)，始終不得要領(lǐng)。

但，

IPD的方法邏輯適用于任何企業(yè)和追求成長的個體。

如果你懂了IPD的邏輯方法，

你自己就可以造模板，

甚至可以根據(jù)需要直接裁剪流程做適配。

IPD的核心思想就是我們平常大談的“用戶思維”。

從用戶問題到滿足用戶需求，形成一個閉環(huán)邏輯。

這點(diǎn)很多人都在講，

比如說做產(chǎn)品要有用戶思維、做電商要有用戶思維……

那到底怎么做到用戶思維呢？

其實(shí)很少有人能真正搞清楚，

也不能提出有效的落地方法，

而IPD其實(shí)就是用戶思維的一個落地流程，

而且是經(jīng)過很多企業(yè)充分驗(yàn)證過的。

IPD屬于干貨，而干貨往往都是枯燥的。

很多人學(xué)知識就像是看網(wǎng)文、刷視頻一樣，

追求的是一種獲得感、一種爽感。

知識不能轉(zhuǎn)化為行為、落地到流程實(shí)踐，就不會有結(jié)果。

拿不到結(jié)果，就不可能解決問題，獲得成長。

如果你沒有接觸過IPD，

就先從《華為流程體系》開始，

了解一下企業(yè)整體流程的框架，

比較基礎(chǔ)、簡單，可以有個宏觀認(rèn)識。

如果你已經(jīng)有了一年以上的IPD學(xué)習(xí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，

面臨一些困惑，或者企業(yè)要導(dǎo)入IPD，

《IPD體系合集》會給你實(shí)踐層面的參考。

2、專欄合集

合集一：BLM戰(zhàn)略方法論

合集二：華為流程體系

合集三：硬件產(chǎn)品經(jīng)理

合集四：IPD體系視頻（附資源社群）