據(jù)說亞馬遜就是靠增長飛輪的帶動才有了今天的成就，這也讓不少公司開始研究這個所謂增長飛輪。這篇文章，作者給出了自己的經驗和看法，供大家學習。

亞馬遜的增長飛輪，我想很多人都不陌生。當年亞馬遜在金融危機中股價從107美金跌倒7美金，在這至暗時刻，亞馬遜高層痛定思痛，找到了公司的增長飛輪。

與很多企業(yè)普遍追求的運營增長不同，亞馬遜的這個增長飛輪圍繞著是價值增長。

從內到外三個飛輪，通過三個十年去逐步達成。無限選擇、最低價值、便捷體驗，分別對應著不同階段驅動增長的關鍵因素，但無論是哪個階段，這些因素最終都是圍繞著客戶體驗的提升，實現(xiàn)企業(yè)的價值增長。

第一輪增長：亞馬遜聚焦的是做一家能為客戶提供商品「無限選擇」電商平臺，給客戶更好的消費體驗，帶來更多流量，吸引更多商家入駐，進而又有更多類型的商品銷售，又能給客戶更好體驗，循環(huán)往復，驅動增長。

第二輪增長：則是通過供應鏈、組織、流程等優(yōu)化，實現(xiàn)更更低的成本結構，從而能為客戶提供更低價格（記住這里不是通過降毛利降價，而是通過降成本降價，毛利甚至可能不減反增），最終也是回到了更好的客戶體驗。

第三輪增長：是對云計算等基礎設施的投資，讓系統(tǒng)更穩(wěn)定、物流更高效，給用戶帶來更便捷的體驗。

無論是哪一輪，亞馬遜都致力于給客戶提供更好的服務，讓用戶滿意，通過更好口碑傳播，為企業(yè)帶來增長，無限選擇、最低價格、便捷體驗，都是圍繞企業(yè)內功做深做強企業(yè)價值，價值增長自然而然帶來運營增長。

有些人可能會有疑問，真的所有公司都需要有自己的飛輪嗎？做生意的目的無非是為了賺錢，只要公司是盈利的，做這么多紙上談兵的時期干嘛；或者換個角度，現(xiàn)在公司都已經處于虧本階段了，不想著盡快出去找業(yè)務，還花時間浪費在這些事情上。

B 端产品经理如何快速成长？

产品与业务架构主要是将整个业务工作流进行分层，梳理，然后抽象出一个个需求，将业务需求与产品合情合理的映射起来，最终使业务数据在产品中流动，执行，记录，使用。

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其實根據(jù)我這幾年和各客戶的公司接觸來看，不說是不是要畫一個像亞馬遜這樣多層次多階段的飛輪，但是找到驅動自己公司增長第一因素還是很重要的。如果連核心團隊都不知道公司的戰(zhàn)略和執(zhí)行的方向，在具體的業(yè)務實施過程中，必然會面臨著分歧變異，最后南轅北轍。

至于如何梳理設計自己公司的增長飛輪，不同類型的公司因其目標市場、主營業(yè)務、協(xié)作模式的不同，會有不同的模型。但歸根揭底，都繞不開：提供產品服務的角色（一般為供應商或公司自研）、履約產品服務的角色（一般為公司員工）、消費產品服務的角色（用戶或客戶），這三類角色。

企業(yè)最終是通過讓用戶滿意獲得市場認同，所以驅動因素最終驅動的其實是消費產品服務的角色。不同的企業(yè)會有不同的側重點來提升消費者體驗。

• 對于產品驅動型公司，主要是通過產品本身來讓客戶更滿意，如各種3C產品；
• 對于服務驅動型公司，通過讓員工滿意以及高效的履約管理制度來為用戶提供滿意的服務，如提供物業(yè)管理服務的企業(yè)；
• 對于撮合交易的平臺，則是三方管理機制來同時服務好商家和消費者，讓交易場景讓雙方都能滿意。

以為最近服務的一家平臺模式的健身公司為例，其關鍵的角色有提供前端履約場所的門店加盟商、負責上課的健身教練、來場館運動的用戶。從整個消費鏈路來看是平臺->門店->教練->用戶，以終為始進行拆解，通過撬動上個環(huán)節(jié)驅動下個環(huán)節(jié)，讓這個飛輪轉起來。

• 對于平臺來說的價值增長在于可復制服用，能夠給加盟商、教練、用戶調用的標準化產品服務；
• 對于門店側來說是可快速復制的門店籌建體系和經營方法論，能夠吸引更多人加盟；
• 對于教練側是需要有能夠讓教練快速成長的培訓體系以及有吸引力的薪酬機制，激發(fā)教練的上課意愿；
• 對用戶來說是課程效果、服務體驗、場館環(huán)境、過程安全上課體驗。

先基于公司商業(yè)模式和業(yè)務模型提煉從產品服務提供到消費的全鏈路節(jié)點和角色，找到驅動這些節(jié)點的關鍵因素，再更具戰(zhàn)略決定先做什么再做什么，設計繪制屬于自己公司的增長飛輪。