本文通過(guò)深入分析一個(gè)TO B產(chǎn)品費(fèi)用報(bào)銷流程的案例，探討了如何利用七原則進(jìn)行流程差距分析、指標(biāo)設(shè)定和流程重繪。文章不僅提供了實(shí)用的方法論，還通過(guò)具體實(shí)踐展示了如何將理論應(yīng)用于實(shí)際工作中，以期幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

一、引言

“我們是從端到端流程來(lái)做的設(shè)計(jì)~~”、“下面我們從端到端流程的角度來(lái)做個(gè)分析~~”，相信大家在太多場(chǎng)合聽到過(guò)這種話，也可能無(wú)意間在許多場(chǎng)合說(shuō)過(guò)這類話。

可何為端到端？

1. 繪制一END TO END 的泳道圖就美其名曰端到端流程么？
2. 客戶為中心與端到端流程KPI是何關(guān)系？
3. 流程七原則又是什么？使用流程七原則如何發(fā)現(xiàn)90%以上的流程問(wèn)題？
4. 為何新流程的起點(diǎn)是拋棄舊流程？
5. 85%以上沒(méi)有經(jīng)過(guò)端到端流程分析的產(chǎn)品方案都可以歸入體驗(yàn)優(yōu)化呢？

這些問(wèn)題若回答不清，則可斷言這類小伙伴必是“知其然而不知其所以然”。

本專題通過(guò)一個(gè)產(chǎn)品實(shí)踐案例、剖析端到端流程變革的差距分析、全局指標(biāo)設(shè)定、七個(gè)原則、流程重繪。希望和大家一起探討端到端流程的本質(zhì)和應(yīng)用，下來(lái)會(huì)從如下維度展開：

1. 通過(guò)深入一線找出客戶的最佳期望，然后與現(xiàn)有流程KPI做PK，比較兩者之間的差距；
2. 以客戶最佳期望為依規(guī)、采用七原則構(gòu)建最具競(jìng)爭(zhēng)力的流程，然后與現(xiàn)狀泳道做PK，比較兩者之間的差距；
3. 端到端運(yùn)營(yíng)指標(biāo)設(shè)定遵循三原則，其一、客戶價(jià)值為依規(guī)；其二、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基準(zhǔn)；其三、跨組織流程運(yùn)營(yíng)為目標(biāo)；
4. 新流程的起點(diǎn)是“拋棄舊流程”，打破原有模式的桎梏、跳出舊流程的豎井；

二、文章篇幅

因?yàn)槭菍儆趯?shí)踐案例，細(xì)節(jié)和感悟較多，自然篇幅較長(zhǎng)。為方便小伙伴們零碎時(shí)間快速閱讀，故將整篇文章分為三篇章（本章為第二章），分別為：

1. 第一篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產(chǎn)品費(fèi)用報(bào)銷產(chǎn)品線（指標(biāo)差距分析）
2. 第二篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產(chǎn)品費(fèi)用報(bào)銷產(chǎn)品線（七原則流程差距分析）
3. 第三篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產(chǎn)品費(fèi)用報(bào)銷產(chǎn)品線（指標(biāo)設(shè)定&流程重繪）

三、第二步：二類差距分析（最佳 PK 現(xiàn)狀）

3.1 流程差距分析（七原則）

方法概述：以客戶最佳期望為依規(guī)、采用七原則構(gòu)建最具競(jìng)爭(zhēng)力的流程，然后與現(xiàn)狀泳道做PK，比較兩者之間的差距。

現(xiàn)狀泳道：

報(bào)銷科目：差旅招待類、餐費(fèi)日常類、推廣費(fèi)類、品牌推廣費(fèi)類。

報(bào)銷流程：使用財(cái)務(wù)報(bào)銷系統(tǒng)進(jìn)行填單報(bào)銷，選擇科目、打印封面頁(yè)，貼票報(bào)銷。然后本地接單員進(jìn)行簽單和掃描影像，最后郵寄到總部、總部再進(jìn)行審單，最后歸入檔案中心做歸檔。

通過(guò)對(duì)泳道的分析，我們可以看到如下痛點(diǎn)：

1. 費(fèi)用報(bào)銷融合對(duì)公和對(duì)私多類科目，對(duì)公類沒(méi)有通過(guò)應(yīng)付入賬形式，作業(yè)成本高；
2. 流程的輸入源（用戶填單環(huán)節(jié)）沒(méi)有得到有效管控、單據(jù)錯(cuò)誤率和駁回率較高。造成后面的審單環(huán)節(jié)成本飆升；
3. 審批環(huán)節(jié)存在多個(gè)跨泳道情況（接單員/會(huì)計(jì)），知識(shí)轉(zhuǎn)移成本高、流程在跨泳道的過(guò)程中耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)。比如郵寄耗時(shí)、等待實(shí)物流單據(jù)耗時(shí)、從零閱讀整張單據(jù)的信息耗時(shí)。
4. 審批存在多個(gè)審批節(jié)點(diǎn)、接單員、會(huì)計(jì)、復(fù)核人員（有些已合并），但是依然存在審單SOP職責(zé)不清、重復(fù)審批的資源浪費(fèi)；
5. 在電子發(fā)票全面推廣的當(dāng)下，雖然有電票流程，但是未ALL IN電票做服務(wù)改造，產(chǎn)品形態(tài)還是存在實(shí)物報(bào)銷的影子，有點(diǎn)換湯不換藥的感覺(jué)。
6. 用戶需要墊資、滿意度不高、同時(shí)也存在跑冒滴漏的現(xiàn)狀，公司管控不嚴(yán)；

下來(lái)就使用端到端流程變革的七原則分析法“必要性、精確度、信息基礎(chǔ)、時(shí)間、地點(diǎn)、人物、內(nèi)容”做一次詳細(xì)分析。這是本專題的重心，若想真正掌握端到端流程變革方法，體悟并消化七原則是唯一路徑。

四、七原則詳解

4.1 七原則1（必要性）：對(duì)流程的增值、非增值和浪費(fèi)的內(nèi)容進(jìn)行分析

筆者從“提單環(huán)節(jié)、審單環(huán)節(jié)”兩個(gè)視角針對(duì)必要性做了分析，每個(gè)分析都會(huì)從“增值、非增值、浪費(fèi)、結(jié)論”四個(gè)維度平鋪展開。

分析實(shí)踐：提單環(huán)節(jié)

結(jié)論：

在提單環(huán)節(jié)、員工對(duì)費(fèi)用科目的填寫是不關(guān)心的，對(duì)預(yù)算管控也是反感的，所以要盡可能降低費(fèi)用科目的理解能力。比如可采用兩種方案：

1. 方案1：將對(duì)公費(fèi)用采用應(yīng)付入賬方式，業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)生成單據(jù)，則費(fèi)用科目無(wú)需員工填寫；只有對(duì)私費(fèi)用才需員工手動(dòng)填單；
2. 方案2：對(duì)私報(bào)銷單的報(bào)銷方式改為先選發(fā)票、再選報(bào)銷場(chǎng)景，自動(dòng)生成報(bào)銷單方式、費(fèi)用科目也自動(dòng)匹配。減少了員工自己填寫費(fèi)用科目的非增值動(dòng)作；

分析實(shí)踐：審單環(huán)節(jié)

結(jié)論：

在審單環(huán)節(jié)，對(duì)于客戶而言，明確的告知單據(jù)進(jìn)度是增值的，而審單其實(shí)是不增值的，很多人以為審單是有價(jià)值的，其實(shí)對(duì)于客戶而言，我提供了發(fā)票和必要的證明材料就已足夠，審單是企業(yè)的管理訴求，是為了規(guī)范賬務(wù)和審計(jì)風(fēng)控而做的額外功。

所以、在審單環(huán)節(jié)，要達(dá)成流程的必要性目標(biāo)，需要做的是：

1. 建立有時(shí)效承諾的報(bào)銷作業(yè)：系統(tǒng)設(shè)定報(bào)銷承諾，超期有懲罰、即將超期有系統(tǒng)自動(dòng)催辦。
2. 弱化審單耗時(shí)占比、推進(jìn)AI審單：審單是不增值的，要實(shí)現(xiàn)技控替代人控，
3. 減少員工打印報(bào)銷單作為歸檔依據(jù)：打印是不增值動(dòng)作、裝訂打印件歸檔是管理訴求，要減少流程的員工打印作業(yè)占比、增加由系統(tǒng)自動(dòng)打印歸檔的占比。

4.2 七原則2（精確度）

結(jié)論：

企業(yè)有大公司病，一方面和多元業(yè)務(wù)發(fā)展有關(guān)，另外一方面也和管理趨向更精細(xì)有關(guān)。不少管理者開疆拓土能力不行，窩斗內(nèi)耗第一名。不斷的對(duì)組織提出精細(xì)化管理訴求，可絲毫不考慮精細(xì)化管理價(jià)值和管理成本問(wèn)題。

精確度絕對(duì)是一柄雙刃劍、謹(jǐn)慎對(duì)待精確度，是每一個(gè)管理者、每一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理必須具備的基本功。

在本項(xiàng)目中我們應(yīng)用精確度機(jī)制如下：

1. 原來(lái)管理要求所有業(yè)務(wù)均需對(duì)賬，現(xiàn)在通過(guò)對(duì)賬運(yùn)營(yíng)發(fā)現(xiàn)，通過(guò)TMC（滴滴企業(yè)版）下單的，對(duì)賬錯(cuò)誤率極低，則可采用系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)賬；
2. 原來(lái)公司管理制度要求每一筆業(yè)務(wù)均需審批，現(xiàn)在通過(guò)審單規(guī)則梳理和AI大模型應(yīng)用后，采用“AI機(jī)器人自動(dòng)審核+事后稽核”方式，雖然審單精確度降低了，但是審批效率指數(shù)級(jí)提升。

4.3 七原則3（信息基礎(chǔ)）

結(jié)論：

吉爾伯特行為工程模型中認(rèn)為，影響績(jī)效的因素30%是個(gè)人造成、70%是環(huán)境。信息基礎(chǔ)也屬于環(huán)境其一。信息基礎(chǔ)在本項(xiàng)目中應(yīng)用案例是：

1. 原來(lái)填單時(shí)費(fèi)用科目經(jīng)常選錯(cuò)、單據(jù)入賬質(zhì)量低、駁回率高、用戶滿意度低；現(xiàn)在用戶在手機(jī)端識(shí)別了一張發(fā)票，然后選擇報(bào)銷場(chǎng)景，系統(tǒng)自動(dòng)填充準(zhǔn)確的費(fèi)用科目。以“技控的信息基礎(chǔ)”替代“人控的信息基礎(chǔ)”，提升了賬務(wù)質(zhì)量、提升了端到端流程效率。
2. 原來(lái)大量的駁回是因?yàn)楦郊峤诲e(cuò)誤、究其原因就是沒(méi)有做好附件必填的信息基礎(chǔ)；現(xiàn)在建立明確的附件提交規(guī)則，哪些必須鮮章的提供實(shí)物件、哪些拍照形成電子檔也可作為報(bào)銷使用，然后將規(guī)則前置到用戶提單那一刻，精準(zhǔn)的信息基礎(chǔ)提升了流程效率。
3. 原來(lái)審單的時(shí)候全部依賴人工檢查，審單錯(cuò)誤率高、作業(yè)效率低；現(xiàn)在采用AI大模型+OCR+規(guī)則引擎實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)校驗(yàn)，審單規(guī)則信息基礎(chǔ)得到加強(qiáng)，帶來(lái)了審單效率的提升。

4.4 七原則4（時(shí)間）

結(jié)論：

時(shí)間在端到端流程變革中并非效率概念、而是作業(yè)順序的概念，是打破舊有的、僵化的作業(yè)排兵布陣，革新新生的、機(jī)敏的服務(wù)順序。這并非投機(jī)取巧和嘩眾取寵，恰是實(shí)事求是和腳踏實(shí)地。我們的實(shí)踐案例為：

1. 原來(lái)員工報(bào)銷電子發(fā)票就要求打印發(fā)票，時(shí)間在用戶填單環(huán)節(jié)，郵寄成本和用戶滿意度低；現(xiàn)在后移到檔案歸檔環(huán)節(jié)由RPA自動(dòng)打印入檔、減少了郵寄成本、提升了用戶滿意度；
2. 原來(lái)在后置的會(huì)計(jì)審單環(huán)節(jié)才做審單SOP系統(tǒng)自動(dòng)校驗(yàn)；現(xiàn)在將作業(yè)前置到用戶填單環(huán)境，在用戶提交時(shí)刻就讀取規(guī)則引擎進(jìn)行系統(tǒng)自動(dòng)校驗(yàn)，駁回率大大降低、單據(jù)質(zhì)量顯著提升；
3. 原來(lái)員工出差時(shí)需先墊付再報(bào)銷，員工有墊付成本和提單作業(yè)成本。現(xiàn)在是通過(guò)TMC平臺(tái)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)即報(bào)銷。將整個(gè)報(bào)銷作業(yè)前置到訂機(jī)票火車票那一刻，不僅降低了報(bào)銷成本、還強(qiáng)控了訂票，規(guī)避了跑冒滴漏。

4.5 七原則5（地點(diǎn)）

結(jié)論：

很多小伙伴會(huì)將地點(diǎn)和時(shí)間混淆，地點(diǎn)是物理維度、時(shí)間是空間維度；地點(diǎn)通過(guò)“我去找信息”變成了“信息來(lái)我找”，地點(diǎn)可能沒(méi)有變化、變化的是信息推拉的策略；而時(shí)間是整個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)在空間上的前置和后移來(lái)實(shí)現(xiàn)流程變革。地點(diǎn)該有的是“山海不見我，我自去見山?！钡挠X(jué)悟。地點(diǎn)在本項(xiàng)目的應(yīng)用案例為：

1. 原來(lái)電子檔案入檔需要人工去搬運(yùn)檔案；現(xiàn)在采用機(jī)械臂和檔案機(jī)器人實(shí)現(xiàn)檔案自動(dòng)入檔；
2. 原來(lái)員工需要到固定樓層去投遞報(bào)銷資料；現(xiàn)在采用收單柜機(jī)器人放在集中的樓層，提供貼身服務(wù)；

3.6 七原則6（人物）

結(jié)論：

人物原則不是換個(gè)人做事、也不是換個(gè)其他組織來(lái)做事。而是以“客戶期望的最佳服務(wù)方式”來(lái)重構(gòu)組織陣型。比如華為的“鐵三角”一線營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，比如美軍的“小前端、大后臺(tái)”作戰(zhàn)模式。都是其中的典型案例。

人物的改變、是組織管理戰(zhàn)略KPI決定的（比如項(xiàng)目交付率、項(xiàng)目利潤(rùn)率、項(xiàng)目回款率）、也是客戶服務(wù)模式升級(jí)（更快捷、更高質(zhì)、更專業(yè)）。

所以，我們?cè)趹?yīng)用人物原則時(shí)，得帶著如上的領(lǐng)悟力去變革流程。否則就會(huì)懂得這么多道理、依然過(guò)不好這一生~~人物原則在本項(xiàng)目的應(yīng)用案例是：

1. 數(shù)字化變革項(xiàng)目由IT和業(yè)務(wù)一起鎖定組織提效指標(biāo)，建立新技術(shù)引入主航道（因保密性，不便展示），簡(jiǎn)約說(shuō)的就是圍繞“全電票、AI自動(dòng)化等主航道進(jìn)行新技術(shù)探索”，持續(xù)探索新技術(shù)的落地場(chǎng)景。
2. 原來(lái)員工出現(xiàn)報(bào)銷問(wèn)題主要由客服進(jìn)行服務(wù)，客服難以回答的則發(fā)送微信群給其他人員；現(xiàn)在通過(guò)“員工自助工具+AI機(jī)器人+客服+服務(wù)工單”形式，采用一條龍工作小組形式，服務(wù)有分層、服務(wù)有工單。提供了高效、閉環(huán)的客服體驗(yàn)；

3.7 七原則7（內(nèi)容）

結(jié)論：

其實(shí)內(nèi)容和信息基礎(chǔ)我個(gè)人認(rèn)為是差不多的，研究和實(shí)踐中確實(shí)分不出來(lái)，礙于能力有限，我最后也實(shí)在分不清楚了。所以在此就不冒充專家給各位剖析兩者之間的差別，更無(wú)從談起實(shí)踐案例了。

我唯一能匹配內(nèi)容原則的就是，原來(lái)是每單必審、現(xiàn)在是“AI大模型自動(dòng)審批+人工稽核”。各位看官要是有更清晰準(zhǔn)確的理解可以評(píng)論區(qū)打給我。