本文通過深入分析一個TO B產(chǎn)品費用報銷流程的案例，探討了如何利用七原則進行流程差距分析、指標(biāo)設(shè)定和流程重繪。文章不僅提供了實用的方法論，還通過具體實踐展示了如何將理論應(yīng)用于實際工作中，以期幫助企業(yè)實現(xiàn)流程優(yōu)化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

一、引言

“我們是從端到端流程來做的設(shè)計~~”、“下面我們從端到端流程的角度來做個分析~~”，相信大家在太多場合聽到過這種話，也可能無意間在許多場合說過這類話。

可何為端到端？

1. 繪制一END TO END 的泳道圖就美其名曰端到端流程么？
2. 客戶為中心與端到端流程KPI是何關(guān)系？
3. 流程七原則又是什么？使用流程七原則如何發(fā)現(xiàn)90%以上的流程問題？
4. 為何新流程的起點是拋棄舊流程？
5. 85%以上沒有經(jīng)過端到端流程分析的產(chǎn)品方案都可以歸入體驗優(yōu)化呢？

這些問題若回答不清，則可斷言這類小伙伴必是“知其然而不知其所以然”。

做到这三点挑战，产品经理只会不断升值

好的产品经理是很稀缺的，懂用户、懂商业、懂数据的产品经理走出互联网，依然是抢手货。相反，如果只做简单传话、低效执行、浅层思考的产品经理，恐怕走不过未来3-5年的洪流。

查看详情 >

本專題通過一個產(chǎn)品實踐案例、剖析端到端流程變革的差距分析、全局指標(biāo)設(shè)定、七個原則、流程重繪。希望和大家一起探討端到端流程的本質(zhì)和應(yīng)用，下來會從如下維度展開：

1. 通過深入一線找出客戶的最佳期望，然后與現(xiàn)有流程KPI做PK，比較兩者之間的差距；
2. 以客戶最佳期望為依規(guī)、采用七原則構(gòu)建最具競爭力的流程，然后與現(xiàn)狀泳道做PK，比較兩者之間的差距；
3. 端到端運營指標(biāo)設(shè)定遵循三原則，其一、客戶價值為依規(guī)；其二、財務(wù)經(jīng)營指標(biāo)為基準(zhǔn)；其三、跨組織流程運營為目標(biāo)；
4. 新流程的起點是“拋棄舊流程”，打破原有模式的桎梏、跳出舊流程的豎井；

二、文章篇幅

因為是屬于實踐案例，細節(jié)和感悟較多，自然篇幅較長。為方便小伙伴們零碎時間快速閱讀，故將整篇文章分為三篇章（本章為第二章），分別為：

1. 第一篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產(chǎn)品費用報銷產(chǎn)品線（指標(biāo)差距分析）
2. 第二篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產(chǎn)品費用報銷產(chǎn)品線（七原則流程差距分析）
3. 第三篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產(chǎn)品費用報銷產(chǎn)品線（指標(biāo)設(shè)定&流程重繪）

三、第二步：二類差距分析（最佳 PK 現(xiàn)狀）

3.1 流程差距分析（七原則）

方法概述：以客戶最佳期望為依規(guī)、采用七原則構(gòu)建最具競爭力的流程，然后與現(xiàn)狀泳道做PK，比較兩者之間的差距。

現(xiàn)狀泳道：

報銷科目：差旅招待類、餐費日常類、推廣費類、品牌推廣費類。

報銷流程：使用財務(wù)報銷系統(tǒng)進行填單報銷，選擇科目、打印封面頁，貼票報銷。然后本地接單員進行簽單和掃描影像，最后郵寄到總部、總部再進行審單，最后歸入檔案中心做歸檔。

通過對泳道的分析，我們可以看到如下痛點：

1. 費用報銷融合對公和對私多類科目，對公類沒有通過應(yīng)付入賬形式，作業(yè)成本高；
2. 流程的輸入源（用戶填單環(huán)節(jié)）沒有得到有效管控、單據(jù)錯誤率和駁回率較高。造成后面的審單環(huán)節(jié)成本飆升；
3. 審批環(huán)節(jié)存在多個跨泳道情況（接單員/會計），知識轉(zhuǎn)移成本高、流程在跨泳道的過程中耗時過長。比如郵寄耗時、等待實物流單據(jù)耗時、從零閱讀整張單據(jù)的信息耗時。
4. 審批存在多個審批節(jié)點、接單員、會計、復(fù)核人員（有些已合并），但是依然存在審單SOP職責(zé)不清、重復(fù)審批的資源浪費；
5. 在電子發(fā)票全面推廣的當(dāng)下，雖然有電票流程，但是未ALL IN電票做服務(wù)改造，產(chǎn)品形態(tài)還是存在實物報銷的影子，有點換湯不換藥的感覺。
6. 用戶需要墊資、滿意度不高、同時也存在跑冒滴漏的現(xiàn)狀，公司管控不嚴(yán)；

下來就使用端到端流程變革的七原則分析法“必要性、精確度、信息基礎(chǔ)、時間、地點、人物、內(nèi)容”做一次詳細分析。這是本專題的重心，若想真正掌握端到端流程變革方法，體悟并消化七原則是唯一路徑。

四、七原則詳解

4.1 七原則1（必要性）：對流程的增值、非增值和浪費的內(nèi)容進行分析

筆者從“提單環(huán)節(jié)、審單環(huán)節(jié)”兩個視角針對必要性做了分析，每個分析都會從“增值、非增值、浪費、結(jié)論”四個維度平鋪展開。

分析實踐：提單環(huán)節(jié)

結(jié)論：

在提單環(huán)節(jié)、員工對費用科目的填寫是不關(guān)心的，對預(yù)算管控也是反感的，所以要盡可能降低費用科目的理解能力。比如可采用兩種方案：

1. 方案1：將對公費用采用應(yīng)付入賬方式，業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動生成單據(jù)，則費用科目無需員工填寫；只有對私費用才需員工手動填單；
2. 方案2：對私報銷單的報銷方式改為先選發(fā)票、再選報銷場景，自動生成報銷單方式、費用科目也自動匹配。減少了員工自己填寫費用科目的非增值動作；

分析實踐：審單環(huán)節(jié)

結(jié)論：

在審單環(huán)節(jié)，對于客戶而言，明確的告知單據(jù)進度是增值的，而審單其實是不增值的，很多人以為審單是有價值的，其實對于客戶而言，我提供了發(fā)票和必要的證明材料就已足夠，審單是企業(yè)的管理訴求，是為了規(guī)范賬務(wù)和審計風(fēng)控而做的額外功。

所以、在審單環(huán)節(jié)，要達成流程的必要性目標(biāo)，需要做的是：

1. 建立有時效承諾的報銷作業(yè)：系統(tǒng)設(shè)定報銷承諾，超期有懲罰、即將超期有系統(tǒng)自動催辦。
2. 弱化審單耗時占比、推進AI審單：審單是不增值的，要實現(xiàn)技控替代人控，
3. 減少員工打印報銷單作為歸檔依據(jù)：打印是不增值動作、裝訂打印件歸檔是管理訴求，要減少流程的員工打印作業(yè)占比、增加由系統(tǒng)自動打印歸檔的占比。

4.2 七原則2（精確度）

結(jié)論：

企業(yè)有大公司病，一方面和多元業(yè)務(wù)發(fā)展有關(guān)，另外一方面也和管理趨向更精細有關(guān)。不少管理者開疆拓土能力不行，窩斗內(nèi)耗第一名。不斷的對組織提出精細化管理訴求，可絲毫不考慮精細化管理價值和管理成本問題。

精確度絕對是一柄雙刃劍、謹(jǐn)慎對待精確度，是每一個管理者、每一個產(chǎn)品經(jīng)理必須具備的基本功。

在本項目中我們應(yīng)用精確度機制如下：

1. 原來管理要求所有業(yè)務(wù)均需對賬，現(xiàn)在通過對賬運營發(fā)現(xiàn)，通過TMC（滴滴企業(yè)版）下單的，對賬錯誤率極低，則可采用系統(tǒng)自動對賬；
2. 原來公司管理制度要求每一筆業(yè)務(wù)均需審批，現(xiàn)在通過審單規(guī)則梳理和AI大模型應(yīng)用后，采用“AI機器人自動審核+事后稽核”方式，雖然審單精確度降低了，但是審批效率指數(shù)級提升。

4.3 七原則3（信息基礎(chǔ)）

結(jié)論：

吉爾伯特行為工程模型中認(rèn)為，影響績效的因素30%是個人造成、70%是環(huán)境。信息基礎(chǔ)也屬于環(huán)境其一。信息基礎(chǔ)在本項目中應(yīng)用案例是：

1. 原來填單時費用科目經(jīng)常選錯、單據(jù)入賬質(zhì)量低、駁回率高、用戶滿意度低；現(xiàn)在用戶在手機端識別了一張發(fā)票，然后選擇報銷場景，系統(tǒng)自動填充準(zhǔn)確的費用科目。以“技控的信息基礎(chǔ)”替代“人控的信息基礎(chǔ)”，提升了賬務(wù)質(zhì)量、提升了端到端流程效率。
2. 原來大量的駁回是因為附件提交錯誤、究其原因就是沒有做好附件必填的信息基礎(chǔ)；現(xiàn)在建立明確的附件提交規(guī)則，哪些必須鮮章的提供實物件、哪些拍照形成電子檔也可作為報銷使用，然后將規(guī)則前置到用戶提單那一刻，精準(zhǔn)的信息基礎(chǔ)提升了流程效率。
3. 原來審單的時候全部依賴人工檢查，審單錯誤率高、作業(yè)效率低；現(xiàn)在采用AI大模型+OCR+規(guī)則引擎實現(xiàn)系統(tǒng)自動校驗，審單規(guī)則信息基礎(chǔ)得到加強，帶來了審單效率的提升。

4.4 七原則4（時間）

結(jié)論：

時間在端到端流程變革中并非效率概念、而是作業(yè)順序的概念，是打破舊有的、僵化的作業(yè)排兵布陣，革新新生的、機敏的服務(wù)順序。這并非投機取巧和嘩眾取寵，恰是實事求是和腳踏實地。我們的實踐案例為：

1. 原來員工報銷電子發(fā)票就要求打印發(fā)票，時間在用戶填單環(huán)節(jié)，郵寄成本和用戶滿意度低；現(xiàn)在后移到檔案歸檔環(huán)節(jié)由RPA自動打印入檔、減少了郵寄成本、提升了用戶滿意度；
2. 原來在后置的會計審單環(huán)節(jié)才做審單SOP系統(tǒng)自動校驗；現(xiàn)在將作業(yè)前置到用戶填單環(huán)境，在用戶提交時刻就讀取規(guī)則引擎進行系統(tǒng)自動校驗，駁回率大大降低、單據(jù)質(zhì)量顯著提升；
3. 原來員工出差時需先墊付再報銷，員工有墊付成本和提單作業(yè)成本?，F(xiàn)在是通過TMC平臺實現(xiàn)消費即報銷。將整個報銷作業(yè)前置到訂機票火車票那一刻，不僅降低了報銷成本、還強控了訂票，規(guī)避了跑冒滴漏。

4.5 七原則5（地點）

結(jié)論：

很多小伙伴會將地點和時間混淆，地點是物理維度、時間是空間維度；地點通過“我去找信息”變成了“信息來我找”，地點可能沒有變化、變化的是信息推拉的策略；而時間是整個流程的節(jié)點在空間上的前置和后移來實現(xiàn)流程變革。地點該有的是“山海不見我，我自去見山?！钡挠X悟。地點在本項目的應(yīng)用案例為：

1. 原來電子檔案入檔需要人工去搬運檔案；現(xiàn)在采用機械臂和檔案機器人實現(xiàn)檔案自動入檔；
2. 原來員工需要到固定樓層去投遞報銷資料；現(xiàn)在采用收單柜機器人放在集中的樓層，提供貼身服務(wù)；

3.6 七原則6（人物）

結(jié)論：

人物原則不是換個人做事、也不是換個其他組織來做事。而是以“客戶期望的最佳服務(wù)方式”來重構(gòu)組織陣型。比如華為的“鐵三角”一線營銷組織結(jié)構(gòu)，比如美軍的“小前端、大后臺”作戰(zhàn)模式。都是其中的典型案例。

人物的改變、是組織管理戰(zhàn)略KPI決定的（比如項目交付率、項目利潤率、項目回款率）、也是客戶服務(wù)模式升級（更快捷、更高質(zhì)、更專業(yè)）。

所以，我們在應(yīng)用人物原則時，得帶著如上的領(lǐng)悟力去變革流程。否則就會懂得這么多道理、依然過不好這一生~~人物原則在本項目的應(yīng)用案例是：

1. 數(shù)字化變革項目由IT和業(yè)務(wù)一起鎖定組織提效指標(biāo)，建立新技術(shù)引入主航道（因保密性，不便展示），簡約說的就是圍繞“全電票、AI自動化等主航道進行新技術(shù)探索”，持續(xù)探索新技術(shù)的落地場景。
2. 原來員工出現(xiàn)報銷問題主要由客服進行服務(wù)，客服難以回答的則發(fā)送微信群給其他人員；現(xiàn)在通過“員工自助工具+AI機器人+客服+服務(wù)工單”形式，采用一條龍工作小組形式，服務(wù)有分層、服務(wù)有工單。提供了高效、閉環(huán)的客服體驗；

3.7 七原則7（內(nèi)容）

結(jié)論：

其實內(nèi)容和信息基礎(chǔ)我個人認(rèn)為是差不多的，研究和實踐中確實分不出來，礙于能力有限，我最后也實在分不清楚了。所以在此就不冒充專家給各位剖析兩者之間的差別，更無從談起實踐案例了。

我唯一能匹配內(nèi)容原則的就是，原來是每單必審、現(xiàn)在是“AI大模型自動審批+人工稽核”。各位看官要是有更清晰準(zhǔn)確的理解可以評論區(qū)打給我。