本文深入探討了三種不同的體驗管理組織形態(tài)——企業(yè)級獨立體驗設計團隊、業(yè)務線下體驗設計團隊和去中心化無體驗設計團隊，它們各自的特點、短板、市場需求以及管理機制。通過比較分析，我們可以更好地理解在不同組織結構下，如何有效地實施體驗管理策略，以實現(xiàn)產(chǎn)品和服務的優(yōu)化。

“不同組織形態(tài)下的體驗管理的重心是不一樣的,包括企業(yè)性質(zhì)的不同，我們對于管理的機制也是不一樣的。目前企業(yè)里的體驗管理基本分為3種“企業(yè)級獨立體驗設計團隊體驗管理”，“業(yè)務線下體驗設計團隊體驗管理”，“去中心化無體驗設計團隊體驗管理”那下面我們將圍繞“特征”“短板”“市場需求”“機制”4個維度展開來說?！?/p>

一、企業(yè)級獨立體驗設計團隊體驗管理?

1. 特征

這類組織基本來說是企業(yè)級內(nèi)部中后臺系統(tǒng)，自研自建C端的設計支持團隊，負責承接各個業(yè)務線的設計需求。

【供應商支持】，【設計系統(tǒng)中臺】（通過設計中臺（數(shù)字產(chǎn)品設計），通用模型，通用樣式，進行平臺承接，是BC級別項目的降本增效；素材庫（創(chuàng)意設計），度量），【普通人力一般支持】，【精細化設計深度支持】等根據(jù)項目重要程度進行不同程度的不同方式支持。

如何定义B端产品及B端产品经理方法论

相较于C端产品，B端产品最大的特点是：面向特定领域用户，且数量少得多，但更注重对用户专业领域操作流程的深度挖掘——也就是专业性更强，与业务的结合更紧密。

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部門獨立，與業(yè)務較割舍，承接部門多，系統(tǒng)多，人力多，訴求不一，體驗設計品類多，話語權低，設計邊界明顯的特性，同時也面臨著的設計價值難以量化，設計處于支持地位。

2. 短板

• 設計驅(qū)動不了業(yè)務團隊，設計只做支持，不能牽頭業(yè)務和技術，比較執(zhí)行，團隊的能力域缺失和設計地位低；因為設計邊界清晰，上層領導對于驅(qū)動業(yè)務認為是業(yè)務的活，導致設計只做支持，賦能，精深；跨團隊/部門協(xié)同差；????????
• 設計通用，大部分不深入業(yè)務，設計支持不到位。缺乏對于業(yè)務的了解，對于用戶的深度洞見缺乏；導致系統(tǒng)體驗差，使用率低；??????????????????????
• 從管理上基本抓幾個重點項目/領導項目，重視自身的發(fā)展前途，服務好領導，抓重點項目，又不深入各個項目，忽略/基本不關注非領導項目；導致資源不協(xié)調(diào)過于集中；人員使用比較集中，會過度依賴幾個員工，導致新人融進不去。長期下去，管理的失衡，被向上管理拿捏；
• 只關注團隊價值，很少重視在各個業(yè)務線上的輸出準確性，對于團隊價值的體現(xiàn)是最大的訴求，團隊價值在于各業(yè)務線的融通/整合，降本增效，人員能力提升，設計通用；???????????
• 考核機制不健全：只關注員工是否體現(xiàn)了團隊價值來考核員工，對于業(yè)務的深入的輸出較為否定；管理者對于考核機制的方面建設不健全，拼人心/人性/人情去考核，很容易被向上管理。??????
• 分工與協(xié)作存在不明：一個蘿卜一個崗，上下游拿到交付材料后的承接出現(xiàn)問題，缺乏項目管理的能力；
• 缺乏全鏈路體驗設計人才：用戶洞見后只有對于產(chǎn)品的策略，不能落地在交互設計上，各個設計崗位獨立，用研不懂交互，交互不知道跟研究結論的結合落實在產(chǎn)品框架上，又缺乏專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理將用研落實到產(chǎn)品上，大部分的業(yè)務均缺乏產(chǎn)品思維；導致系統(tǒng)體驗差，使用率低；缺乏全鏈路設計人才將各個崗位的斷點進行銜接，從而更好的推進落地。
• 人員多，能力參差不齊，需要分層級進行培養(yǎng)與提升：人員基數(shù)盤大，人員等級不同，需要制定各個層級能力域提升課程，項目實踐，導師指導機制，定性定向培養(yǎng)。人員培養(yǎng)任務重且復雜些；???
• 基/中層管理對于全業(yè)務了解不太深入，把控精準確缺乏；基/中層管理對于專業(yè)輸出交付物的把控是給予設計通用能力去進行評審，在缺乏深入了解業(yè)務/深入了解用戶的條件下去進行點評是有偏差導致結果在業(yè)務那認可度不高。

3. 市場需求

企業(yè)級內(nèi)部多系統(tǒng)，協(xié)同辦公，一線員工作業(yè)系統(tǒng)，內(nèi)部人員/績效等運營系統(tǒng)的中后臺系統(tǒng)，涉及到用戶研究，數(shù)字化產(chǎn)品設計，創(chuàng)意設計等。

這類場景下比較需要獨立的設計團隊進行整合；隨著騰訊CDC解散等大廠的企業(yè)獨立設計團隊的瓦解，目前還存活的集中表現(xiàn)在金融銀行，互聯(lián)網(wǎng)金融等實業(yè)/實體企業(yè)。未來的發(fā)展方向前景不太明朗。????????????????????????????????????????????????????

4. 機制

1）標準化的支持方式??

核定各個項目的等級：SABC，業(yè)務價值和設計價值的雙考核，及領導關注/資源投入的綜合衡量，S需要設計精細化支持，最好做到設計驅(qū)動；A需要設計精細化支持，BC則是通用模型/設計中臺支持；供應商的管理，制定輸出標準和準則，交付條件，有效管理。??????

2）分工與協(xié)作/協(xié)同????

分工明確，高效協(xié)作， 體驗項目工作流制定，有效的過程節(jié)點把控（分為自己把控與基層管理崗位把控）；

3）體驗準則

體驗的準則是制定體驗的紅線（警戒線），高線（HIGH點），底線。對應提供策略以及防范機制。

4）人員成長計劃

制定各個人員成長計劃，基于員工基本發(fā)展前景/方向/奔頭。給予員工明確的考核標準，前進方向，各個階段的提升標準。這是員工穩(wěn)定，員工滿意度的關鍵。定向培養(yǎng)機制，助力員工更好的提升與發(fā)展；?????

二、業(yè)務線下體驗設計團隊體驗管理

1. 特征

這類組織多為對外的C端，或者付費能盈利的B端，對于使用者洞見要求比較深入，對于業(yè)務了解要求比較深刻，垂直業(yè)務領域，深挖業(yè)務場景，做業(yè)務精深，與業(yè)務強綁定，自負盈虧。

不用太強調(diào)設計價值及設計邊界不太清晰，對于設計全流程有訴求，會將體驗設計伴隨整個項目；明確的設計指標，會對于設計指標負責；跨部門上下游高效協(xié)同；?????????????????

2. 短板

專注業(yè)務，與業(yè)務的強綁定是優(yōu)勢也是劣勢，對于行業(yè)不景氣的情況下向其它業(yè)務拓展較為困難；

3. 市場需求

這是目前需求比較旺盛的，包括在未來意識形態(tài)下的也是，上下游崗位復合性較高；在3種形態(tài)中，該組織形態(tài)下的是相對比較中間的，也是大部分企業(yè)，一線互聯(lián)網(wǎng)的選擇；????

4. 機制

針對業(yè)務線屬性不同的，多人共同完成一個體驗項目，更多表現(xiàn)為項目牽頭及其余輸出管理。?

1）設計精深?

深入各個業(yè)務進行服務體驗設計，制定交付標準；

2）設計賦能

梳理上下游銜接的關鍵能力，賦能到相關崗位；???

同崗位的高階能力賦能；

3）設計驅(qū)動

制定體驗設計驅(qū)動業(yè)務增量/體驗的方法論及落地項目，形成經(jīng)典案例并復制；

四、去中心化無體驗設計團隊體驗管理

1. 特征

這類組織多在大企業(yè)創(chuàng)新團隊，或者中小企業(yè)，由項目經(jīng)理/負責人進行不同職能工種管理，在整個項目流程中，體驗設計很容易具備項目管理的能力，橫向拓展的能力很容易精進，整體更敏捷，信息更透明；綜合能力的提升比較明顯；但對于體驗能力精進需要自身摸索；不用強調(diào)設計價值，更多體現(xiàn)在完整/順利設計交付上；更偏整體管理，重在項目上的經(jīng)驗積累；???????????????????????????

2. 短板

1）缺乏專業(yè)精深成長指導：體驗設計精深，專業(yè)建設全靠自己摸索與行業(yè)交流；?

2）缺乏專門的人員培養(yǎng)：更偏綜合能力提升，基本不存在體驗管理發(fā)展機會，對于體驗管理認知比較薄弱；

3. 市場需求

相對旺盛，管理扁平，屬于大企業(yè)中的小團隊，創(chuàng)新項目，中小企業(yè)，未來也會更適宜；任何創(chuàng)新被替代的可能性少，基礎/可復用的均被AI替代；?????????????

4. 機制

協(xié)同共創(chuàng)的精益組織：任何項目/任務拉齊所有的利益相關者，共創(chuàng)。信息對等，思路共享，節(jié)點同步；

五、寫在最后

各種組織形態(tài)下的團隊均有優(yōu)劣勢，取決于組織架構，市場訴求等，為此我們都需要將優(yōu)勢放大，把劣勢規(guī)避或者多提升。盡可能多的為體驗設計崗位/團隊/行業(yè)盡一份力。????????????