管理者在職業(yè)發(fā)展中常面臨身份轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，如何從個(gè)人貢獻(xiàn)者成長(zhǎng)為團(tuán)隊(duì)的引領(lǐng)者，是每位管理者必須逾越的難關(guān)。本文深入探討了管理者在身份躍升過(guò)程中的自我認(rèn)知、溝通技巧以及全局效率的提升，指出了管理者在心理上從"小我"到"大我"的必要轉(zhuǎn)變，并提供了實(shí)現(xiàn)有效溝通和團(tuán)隊(duì)管理的具體策略。

作為管理者，總會(huì)面臨這樣的疑惑：總覺(jué)得自己親自動(dòng)手比指揮別人去做效率更高，可控性更強(qiáng)。擔(dān)心自己的決策被質(zhì)疑，或者下屬的能力與影響力超越自己。有些員工的責(zé)任心和表現(xiàn)不盡如人意，卻又不得不依賴(lài)他們。

之所以有這些疑惑，本質(zhì)是因?yàn)槟氵€沒(méi)有做好身份的轉(zhuǎn)變，心智還停留在自我世界。

而從個(gè)人貢獻(xiàn)者到團(tuán)隊(duì)管理者，是職業(yè)生涯中的關(guān)鍵一躍。只有躍升過(guò)去，從自己拿結(jié)果到靠團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，你才能在管理時(shí)游刃有余。

一、自我躍升：從小我滿(mǎn)足，到大我成就

你和老板討論一個(gè)問(wèn)題。本來(lái)聊得好好的，但當(dāng)你提出了一個(gè)不同的觀點(diǎn)，老板突然間臉色變得難看。

一款产品无到有，产品经理需要做些什么？

在一个产品从无到有的过程中，要做好产品经理这个角色实在是不容易，除了大家都知道的写需求、写需求、写需求，要做的事多着呢。产品经理不是你眼中的只会找你麻烦，提要求..

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他本來(lái)是非常友善的人，有時(shí)會(huì)跟下屬開(kāi)點(diǎn)小玩笑，這時(shí)卻想盡一切辦法壓制你，說(shuō)你不知道全局，然后想方設(shè)法來(lái)證明自己是對(duì)的。

你覺(jué)得很奇怪，老板怎么變得這么固執(zhí)，是你的觀點(diǎn)錯(cuò)得離譜嗎？不是，你的觀點(diǎn)可能是有道理的，他甚至可能是同意的。

但他不會(huì)表現(xiàn)出自己是同意的，因?yàn)樗麤](méi)有辦法在下屬面前，承認(rèn)自己是錯(cuò)的。

我把這叫：瞬間頑固癥。證明他是對(duì)的這件事，比這件事本身是對(duì)還是錯(cuò)更重要。

有的時(shí)候我們不是為了贏，而是為了贏得辯論。為什么會(huì)這樣？因?yàn)樗闹械膃go（也就是自我），邊界太小，卻太強(qiáng)大了。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題你身上也有。

1.理解自我邊界

什么是自我？

傅盛對(duì)自我有過(guò)一個(gè)定義：ego是非常感情化的東西，它會(huì)給你建立一種心理防御機(jī)制。

因?yàn)槟悴幌矚g犯錯(cuò)誤的感覺(jué)，你的本能就是總想強(qiáng)行辯駁，別人一批評(píng)你，你就怒了；因?yàn)槟愫ε旅鎸?duì)復(fù)雜的東西，你就總是希望把問(wèn)題簡(jiǎn)單化。

你的出發(fā)點(diǎn)不是為了面對(duì)現(xiàn)實(shí)，而是充滿(mǎn)了“我我我我”——這就是ego的障礙。

孩子一開(kāi)始沒(méi)有自我的概念，他以為自己與世界是共生的，媽媽也是自己的一部分，因此媽媽一離開(kāi)就覺(jué)得難受想哭。

照鏡子后，初步有了自我的概念。長(zhǎng)大后，獨(dú)立了，自我就很明確。我的，你的，分得很清楚。可是做了父母之后，自我的范圍就會(huì)擴(kuò)大，孩子變成自我的延伸。

你的同事做得比你好，你會(huì)有點(diǎn)嫉妒，因?yàn)橥略谀愕淖晕疫吔缰狻?/p>

但是你孩子做得比你好，你會(huì)嫉妒嗎？你不會(huì)。你甚至?xí)驗(yàn)楹⒆颖茸约鹤龅煤?，而更加高興，因?yàn)楹⒆舆M(jìn)入了自我的邊界，他做得好，就是你的更大的自我做得好。

一個(gè)人的成長(zhǎng)，就是從沒(méi)有自我邊界，到形成自我邊界，再到延展自我邊界的過(guò)程。自我的邊界越大的人，越能做大事。

一個(gè)人剛進(jìn)入職場(chǎng)的時(shí)候，還很年輕，也沒(méi)接受過(guò)訓(xùn)練，他的自我邊界會(huì)很小，局限在狹小的個(gè)人范圍之內(nèi)。

自我邊界很小卻很強(qiáng)大，為什么？因?yàn)樽晕乙坏┱J(rèn)知不協(xié)調(diào)，人就會(huì)有心理的創(chuàng)傷，所以他必須有很強(qiáng)大的自我，來(lái)保護(hù)自己不受傷。當(dāng)你是員工的時(shí)候，有自我是OK的。

但是從員工到經(jīng)理的時(shí)候，就有問(wèn)題了，你會(huì)不斷面臨關(guān)于自我的挑戰(zhàn)，會(huì)產(chǎn)生三個(gè)重要的害怕：

• 怕自己被證明是錯(cuò)的；
• 怕下屬的領(lǐng)導(dǎo)力超過(guò)自己；
• 怕下屬的影響力超過(guò)自己。

為什么會(huì)這么害怕？你心中的自我，需要安全感、歸屬感、成就感和自我實(shí)現(xiàn)感。

下屬一旦證明你是錯(cuò)的，證明他超過(guò)了你，證明他影響力大于你，你自我的這些需求都會(huì)被損害。

所以，一旦從員工成為經(jīng)理，如果你的自我還局限在自己一個(gè)人的范圍內(nèi)，我們稱(chēng)之為“小我”，你就很難面對(duì)跟員工的關(guān)系。

這個(gè)時(shí)候，你必須作出一次重大的躍升，否則，就很難帶兵。你要把自我的邊界擴(kuò)大，包含進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。這是一次非常難，但是極端重要的躍升。

2.延展自我邊界

關(guān)于這個(gè)躍升，給大家講一個(gè)我寫(xiě)《商業(yè)洞察力 30 講》的故事。

當(dāng)時(shí)我已經(jīng)完成了兩季《劉潤(rùn)·5分鐘商學(xué)院》共600 多講的內(nèi)容。從篇數(shù)上來(lái)看，20 倍于《商業(yè)洞察力》，應(yīng)該說(shuō)是經(jīng)驗(yàn)豐富的寫(xiě)作者了。

而且，我對(duì)自己的文字，要求非常高。我在案例、起承轉(zhuǎn)合、情緒、長(zhǎng)短句搭配、標(biāo)點(diǎn)符號(hào)、分段、層層推進(jìn)、甚至用“推”還是用“敲”上都花了大心思。

所以，我寫(xiě)東西非常慢。寫(xiě)完之后再刪，刪完之后再改。4000 多字的初稿，精磨成 2000 多字的文章，交給編輯。

然后，得到編輯團(tuán)隊(duì)給了我反饋：“這篇文章太棒了，非常完美，但如果一定要我雞蛋挑骨頭的話，如下99點(diǎn)，請(qǐng)修改?！?/p>

如果是 30 歲之前，我立馬就怒了：你看懂我埋設(shè)的伏筆了嗎？你知道我這么措辭的情緒拿捏了嗎？你知道我在 5 條邏輯線中間取舍后選擇這條的 30 個(gè)原因嗎？30 歲之前的我，會(huì)回復(fù)說(shuō)：“請(qǐng)不要?jiǎng)游业奈淖?。?/p>

可是，我這么回復(fù)，真的是因?yàn)橛X(jué)得這樣的表達(dá)是完美的嗎？其實(shí)不是。至少不全是。我?guī)е榫w這么說(shuō)，現(xiàn)在想來(lái)，那是因?yàn)樾闹械摹癊go”（自我）。

我不接受別人說(shuō)我錯(cuò)了。我更不會(huì)接受自己認(rèn)為自己錯(cuò)了。我更更不接受花了那么多時(shí)間寫(xiě)的東西，還是被認(rèn)為是錯(cuò)的。這是懷疑我的智商，懷疑我的能力。你是誰(shuí)？你憑什么？

但是，現(xiàn)在，我真的，完完全全沒(méi)有這個(gè)情緒。我似乎可以飄在空中，看著一個(gè)叫做“劉潤(rùn)”的人在讀編輯的建議?？罩械奈彝耆珱](méi)有情緒。

劉潤(rùn)在我心中是“他”，而不是“我”。我心平氣和地理解編輯的建議，推測(cè)提建議時(shí)他的思考路徑，他們?cè)跁?huì)議室里討論時(shí)熱火朝天的場(chǎng)景，甚至?xí)滩蛔⌒Τ鰜?lái)。

然后，作為旁觀者，我告訴“劉潤(rùn)”：這些建議中，有些是非常有道理的，可以立刻改；有些只是編輯的個(gè)人習(xí)慣，不改可以，改了也可以。

劉潤(rùn)問(wèn)：那改不改？我會(huì)微笑著告訴“劉潤(rùn)”：改吧，改吧。就算改不改都可以，只是習(xí)慣問(wèn)題，但是你改了，就能激勵(lì)編輯，讓他覺(jué)得自己的建議有價(jià)值、被接納了。

雖然你花了更多的時(shí)間，但是你會(huì)收到更多的好建議，把課程變得更好。

從2018年 10 月份開(kāi)始，到2019年 5 月，非常勤奮的我，利用一切不出差的時(shí)間死磕自己，花了七八個(gè)月，把30 節(jié)課程寫(xiě)了5遍。比 5 商半年 150 節(jié)課花的時(shí)間都長(zhǎng)。

最后我翻看“劉潤(rùn)”他的文字，第 5 版比第 1 版，確實(shí)有天壤之別。你看，這時(shí)候，我不是“我”，我是“他”。

我的小伙伴們幫我整理公眾號(hào)文章時(shí)，我也有這樣的感受。小伙伴們整理的文字，最后可能要被修改才能發(fā)布。

有的小伙伴立刻就不干了，情緒很大；有的小伙伴冷靜地闡述為什么不能改，然后靜靜地改回去。這些“不愿改”背后，當(dāng)然有自己的道理，但其實(shí)很多僅僅是因?yàn)椤癊go”的情緒：改我的文字，觸犯到我心中那個(gè)“自我”了。

分享這些感悟給你。這種“不住在自己心里”，我不是“我”我是“他”，心中沒(méi)有自己、只有目標(biāo)的狀態(tài)，是很難修煉的。

這是為什么古人說(shuō)“ 60而耳順”。為什么到60歲才能耳順，不跳起來(lái)？因?yàn)槟阈枰然?20年建立“自我”，再花 40年戰(zhàn)勝“自我”。

祝愿大家都能早日戰(zhàn)勝自我，“旁觀自己”，不用等到 60歲才耳順。

3.提升全局效率

那怎么擴(kuò)大自我的邊界，完成這個(gè)最難的躍升呢？經(jīng)理人要懂得關(guān)注全局效率，全局效率就是把眼睛放在更大的格局上面。

第一步，從個(gè)人級(jí)別的自我，走向父母級(jí)別的自我。

你把那些員工當(dāng)成你的孩子，你會(huì)看著他們的成長(zhǎng)，希望他們超過(guò)自己。父母的成就感來(lái)自于孩子成就的大小，所以經(jīng)理要用父母的心態(tài)來(lái)訓(xùn)練自己。

第二步，從父母級(jí)別的自我，走向君王級(jí)別的自我。

君王心態(tài)是民富所以國(guó)強(qiáng)，安邦才能富國(guó)。有一天你從一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者變成一個(gè)真正的企業(yè)家的時(shí)候，就需要一種君王心態(tài)。

父母心態(tài)和君王心態(tài)是什么？是整個(gè)團(tuán)隊(duì)所有人都做得特別優(yōu)秀的時(shí)候，我是在所有人背后的那個(gè)人。

我們以前說(shuō)“家國(guó)天下”，從個(gè)人走向父母，就變成齊家的胸懷；從父母走向君王，就變成治國(guó)平天下的胸懷。

我們說(shuō)一個(gè)人的格局、胸懷、氣度，指的就是這個(gè)人的自我擴(kuò)進(jìn)了多少東西，如果擴(kuò)進(jìn)了整個(gè)國(guó)家，整個(gè)地球，甚至整個(gè)宇宙，他的格局就完全不一樣。

經(jīng)理人要靠團(tuán)隊(duì)的成功才能成功，這時(shí)至少要走出第一步，把自我的邊界往外擴(kuò)一層，把下屬全都劃進(jìn)來(lái)。

他們的成功，就是你的成功；他們的快樂(lè)，就是你的快樂(lè)。這時(shí)你才是真正能成大事的人，你才為未來(lái)成長(zhǎng)為CEO做了更好的準(zhǔn)備。

自我是非常感情化的東西，它會(huì)給你建立一種心理防御機(jī)制。

很多員工升級(jí)為經(jīng)理，遇到的一個(gè)重要問(wèn)題是，他們心中的自我是“小我”，就像一顆松子，外殼很硬但是很小，只容得下自己。

成為經(jīng)理之后，你必須成為更大的容器，能包容所有的下屬，否則你無(wú)法關(guān)注全局效率。

怎么提高？找兩個(gè)榜樣，父母和君王。經(jīng)理要向他們學(xué)習(xí)，從追求小我的滿(mǎn)足，變成追求大我——團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的成就。

二、溝通躍升：從用自己的手，到用別人的腦

當(dāng)我們擴(kuò)大自我邊界后，還需要與團(tuán)隊(duì)成員一起拿結(jié)果。

但是，當(dāng)我們與員工溝通任務(wù)時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)這樣的場(chǎng)景：

管理者問(wèn)：

-聽(tīng)到了嗎？

-聽(tīng)到了。

過(guò)了幾天管理者問(wèn)：

-做了嗎？

-沒(méi)做。

-那你趕緊做?。?/p>

-我不知道怎么做。

-那你怎么不問(wèn)的？

員工問(wèn)了幾句就開(kāi)始做。做完了之后，管理者發(fā)現(xiàn)員工做的不是自己想象中的樣子。就問(wèn)道：

-你當(dāng)時(shí)聽(tīng)明白了嗎？

-聽(tīng)明白了。

-那你說(shuō)說(shuō)看聽(tīng)明白什么了？

結(jié)果小張發(fā)現(xiàn)他并不太理解自己的意圖。

這時(shí)，管理者就會(huì)有種一拳打在棉花上的強(qiáng)大無(wú)力感，員工并不按照他的意圖做事，任務(wù)時(shí)間到了卻沒(méi)有他想要的結(jié)果。

就像莫文蔚的歌：你講也講不聽(tīng)，聽(tīng)又聽(tīng)不懂，懂也不會(huì)做，你做又做不好。

他覺(jué)得自己對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)是失控的，隨之而來(lái)的焦慮感讓他抓狂，他強(qiáng)烈地渴望把控制權(quán)牢牢地掌握在自己的手上。

升任經(jīng)理之后，溝通之所以重要，是因?yàn)槲覀冋趶摹盁o(wú)損溝通”，走向“有損溝通”。

過(guò)去你自己能完成的任務(wù)，現(xiàn)在要讓員工來(lái)完成，溝通機(jī)制發(fā)生了變化，這是一次重大的躍升。

1.從“無(wú)損溝通”到“有損溝通”

要理解什么是“有損溝通”，我們首先要理解什么叫“無(wú)損溝通”。

在我們還是員工的時(shí)候，我們是自己跟自己溝通，自己的大腦和自己的雙手的溝通，心到、眼到、手到，一氣呵成，想到就能做到。這叫“無(wú)損溝通”，為什么？

請(qǐng)你想象一個(gè)場(chǎng)景：你自己去拿一杯咖啡是怎么回事？

你產(chǎn)生一個(gè)念頭，我要喝咖啡，然后用手拿起一個(gè)咖啡杯，把杯子放到嘴邊，隨后喝上一口，整個(gè)過(guò)程如同行云流水，簡(jiǎn)單自然。

如果認(rèn)真分解，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這里邊有大量的溝通。核心的溝通步驟有兩個(gè)，想法和行為。

一是你的腦想讓你的手去拿咖啡，你的想法是無(wú)損的信息傳遞，完整度是百分之百；二是你的手接收到信息后，馬上付諸行動(dòng)，大腦如果想喝溫的，它會(huì)等咖啡涼一涼再送到嘴邊，手對(duì)大腦指令的接受度是百分之百。

你既是決策者，也是執(zhí)行者，因此想法傳遞有著百分百的完整度，行為是百分百的接受度。

這個(gè)溝通效率是極高的，只不過(guò)你以前沒(méi)有意識(shí)到。

但現(xiàn)在情況不同了，成為團(tuán)隊(duì)管理者之后，你是決策者，員工是執(zhí)行者，決策和執(zhí)行分離，就出問(wèn)題了。

我們要知道，從自己的大腦指揮自己的雙手，變成自己的大腦指揮別人的雙手，溝通過(guò)程中多了兩個(gè)中介。

第一個(gè)中介是你的嘴，大腦里的信息要通過(guò)你的嘴傳遞出去。第二個(gè)中介是員工的大腦，它要接受信息，再把信息傳遞給雙手。

兩個(gè)中介造成了兩個(gè)問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題是，你的嘴傳遞信息的時(shí)候，造成了信息的損耗，完整度不是百分之百。

第二個(gè)問(wèn)題是，員工的腦接收信息之后，是否真正認(rèn)同你的指令，現(xiàn)實(shí)中往往會(huì)有接受度的損耗，也不是百分之百。

管理者的嘴和員工的腦，這兩個(gè)溝通中介造成了巨大的損耗，這是團(tuán)隊(duì)管理者出現(xiàn)溝通困境的根本原因。

管理者的嘴和員工的腦，這兩個(gè)溝通中介造成了巨大的損耗，這是團(tuán)隊(duì)管理者出現(xiàn)溝通困境的根本原因。

所以，從員工到經(jīng)理，第二個(gè)躍升就是：從“無(wú)損溝通”的無(wú)需技巧，變?yōu)椤坝袚p溝通”的高超技巧。

那怎么做呢？

2.高手的四個(gè)溝通話術(shù)

第一，不要說(shuō)“這不行”，而是說(shuō)“如果…就…”。

我以前有個(gè)老板，他是微軟大中華區(qū)的副總裁，也是兩位合伙人之一，是可以分大中華區(qū)的利潤(rùn)的。

我特別尊敬他，他也很欣賞我，所以我們經(jīng)常一起聊天。有一次他跟我講了“如果…就…”這個(gè)話術(shù)。

他說(shuō)他以前的老板，是惠普全球的CEO，還競(jìng)選過(guò)美國(guó)總統(tǒng)。他每次跟老板談事的時(shí)候，老板從來(lái)不說(shuō)，你這不對(duì)。老板會(huì)說(shuō)，哎呀，太好了，“如果”你能再加上這個(gè)東西，這事兒“就”更有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)了。

他的老板不否定別人，而是站在建設(shè)的角度跟人溝通，你缺塊磚我給你加塊磚，缺根木頭就給你加根木頭。“如果…就…”，”如果“的后面，就是他加上去的東西。

第二，不要說(shuō)“but”（但是），要說(shuō)“yes……and……”（是的……同時(shí)……）。

不要說(shuō)“但是”，而是說(shuō)“你是對(duì)的，同時(shí)再怎么樣會(huì)更好”。和“如果…就…”一樣，你從來(lái)不否定員工，同時(shí)增加更好的建議。

有一次，我們幾個(gè)領(lǐng)教工坊的領(lǐng)教，去參加世界頂級(jí)CEO教練戈德史密斯（Goldsmith）的工作坊，學(xué)到了這個(gè)話術(shù)。

他說(shuō)，今天我們放一個(gè)盒子在前面，任何人都不準(zhǔn)說(shuō)一個(gè)字“but”，一旦說(shuō)“but”，就要往盒子里放十美元。

在隨后的溝通過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)說(shuō)“你的觀點(diǎn)我很同意，但是……”一聽(tīng)到這句話，戈德史密斯就請(qǐng)他給十美元。大家后來(lái)非常注意，但還是時(shí)不時(shí)會(huì)說(shuō)出“但是”，不斷掏出十美元。

這讓大家非常地震驚，自己是很注意溝通的人，還是有無(wú)數(shù)的“但是”。

戈德史密斯說(shuō)，為什么不能說(shuō)“但是”？你一說(shuō)“但是”，就和對(duì)方站在了對(duì)立面。你和對(duì)方站在同一面的時(shí)候，更加有助于達(dá)成共識(shí)和溝通。

所以，在語(yǔ)言里盡量減少“但是”和“不過(guò)”，而是說(shuō)“同時(shí)”、“以及”。

比如對(duì)方的觀點(diǎn)你并不同意，你有自己的觀點(diǎn)，你可以說(shuō)，“是的，你是這么認(rèn)為的，同時(shí)我的看法是這樣的“。你沒(méi)有說(shuō)說(shuō)“but”，你說(shuō)的是 “yes……and……”

第三，“你是不是這么覺(jué)得的？”

這個(gè)話術(shù)是羅振宇老師教我的。羅振宇曾在央視工作，經(jīng)常要采訪很多人，被采訪的人，大多沒(méi)有經(jīng)過(guò)表達(dá)的訓(xùn)練，往往一口氣說(shuō)很多。

羅振宇不能說(shuō)人家啰嗦，他會(huì)在聽(tīng)完之后說(shuō)，我?guī)湍憧偨Y(jié)一下，你是不是這么覺(jué)得的？然后他說(shuō)出第一點(diǎn)，第二點(diǎn)，第三點(diǎn)。

他的總結(jié)通常會(huì)更加清晰，對(duì)方聽(tīng)完確實(shí)是自己的意思，說(shuō)，對(duì)對(duì)對(duì)，我就這么覺(jué)得的。那太好了，我就按照這三點(diǎn)來(lái)整理文字了。

“你是不是這么覺(jué)得的？”這個(gè)時(shí)候，這個(gè)人就會(huì)把這些你整理過(guò)內(nèi)容當(dāng)成自己的觀點(diǎn)，接受度得到極大提升。

第四，“我知道你是出于善意?！?/p>

這個(gè)話術(shù)是我自己總結(jié)的方法。你跟下屬在溝通的時(shí)候，有時(shí)他是抵觸的，有時(shí)他就是想讓你難堪，有時(shí)他就是要證明自己能力強(qiáng)，跟你觀點(diǎn)不一樣。

這時(shí)你千萬(wàn)不要跟他當(dāng)面對(duì)質(zhì)，說(shuō)我對(duì)你這么好，你為什么要傷害我？這樣你們會(huì)吵起來(lái)。這么做，可能當(dāng)下能制止他對(duì)你的不利和傷害，但你也多了一個(gè)敵人。

因?yàn)闆](méi)有人會(huì)認(rèn)為自己是那個(gè)“壞人”，就算他做了壞事，也一定為自己找好了理由。你戳穿他，他也一定本能地從內(nèi)心認(rèn)知協(xié)調(diào)出發(fā)，維護(hù)自己的動(dòng)機(jī)，他就會(huì)開(kāi)始記仇。

因此不能攻擊對(duì)方的“動(dòng)機(jī)”，我們可以這么溝通：

我注意到你最近做了件什么事（描述行為），我知道你是出于善意（肯定動(dòng)機(jī)），我看出來(lái)了，你還瞞著我，我非常感激，謝謝。雖然這份好意，沒(méi)有真的起作用，甚至對(duì)我有些不好的影響，但是我還是很感激（表達(dá)善意）。如果你能那么做，就更好了（給出建議）。

你一直堅(jiān)持說(shuō)，對(duì)方也會(huì)以為：自己做這件事，就是出于善意，自己是好人（這很重要）。他的認(rèn)知已經(jīng)改過(guò)來(lái)了，然后，同樣出于認(rèn)知協(xié)調(diào)的原因，他會(huì)修改自己的行為，讓自己做的事情符合善意這個(gè)動(dòng)機(jī)。

三、結(jié)語(yǔ)

無(wú)論是從員工到管理者，還是從管理者到CEO，任何身份的轉(zhuǎn)變，必然要經(jīng)歷一次關(guān)鍵躍升。

唯有通過(guò)全方位地躍升，才能真正脫胎換骨，從容不迫。