本文將深入探討全渠道轉(zhuǎn)型的必要性和實踐路徑，通過分析美的集團(tuán)和沃爾瑪中國的全渠道轉(zhuǎn)型案例，為企業(yè)提供轉(zhuǎn)型升級的借鑒和啟示。

到今天，還有不少企業(yè)、不少行業(yè)朋友，對為什么要搞全渠道？要不要搞全渠道？怎么才能搞好全渠道？還在懷疑、猶豫、徘徊、迷茫、、、、、、

甚至也不排除還有人在極力抵觸、反對全渠道，還在秉持“互聯(lián)網(wǎng)搞亂了實體經(jīng)濟(jì)”的觀點，甚至?xí)腥嗽凇盎孟搿蹦骋惶?，線上渠道消失，市場恢復(fù)以前的單一線下渠道格局。

可能嗎？？？

人類社會在不斷發(fā)展進(jìn)步，從農(nóng)業(yè)社會、到工業(yè)社會、再到目前的互聯(lián)網(wǎng)社會，這是人類社會發(fā)展的重大進(jìn)步。人類社會的發(fā)展不可能出現(xiàn)倒退。所以，未來的社會運行方式只會是更加的互聯(lián)網(wǎng)化，或者是出現(xiàn)更高級的互聯(lián)網(wǎng)方式，不可能發(fā)生倒退。

互聯(lián)網(wǎng)對于人類社會的貢獻(xiàn)，可以從兩個方面去認(rèn)識：

一是作為新的技術(shù)手段，互聯(lián)網(wǎng)帶來了更高效率的人類生活方式改變和社會運行方式的改變；

二是技術(shù)推動商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新迭代，互聯(lián)網(wǎng)在不斷快速推動基于互聯(lián)技術(shù)支撐的新的商業(yè)模式的創(chuàng)新發(fā)展。

全渠道就是在這兩個重大貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的新商業(yè)世界。

• 全渠道滿足了人們在互聯(lián)網(wǎng)社會產(chǎn)生的各種更高效率的新需求；
• 全渠道就是基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的一種新商業(yè)模式。

關(guān)于全渠道的現(xiàn)狀、發(fā)展速度、未來的市場格局，以下一組數(shù)據(jù)，可以幫助我們來更好的認(rèn)清與定位。

2024年1-4月份，我國社會消費品零售總額156026億元，同比增長4.1%。全國網(wǎng)上零售額44110億元，同比增長11.5%。其中，實物商品網(wǎng)上零售額37356億元，增長11.1%，占社會消費品零售總額的比重為23.9%。

尼爾森的調(diào)研數(shù)據(jù)：在我國快速消費品市場，線上與線下的市場占比已經(jīng)達(dá)到了42:58的結(jié)構(gòu)。

尼爾森的調(diào)研數(shù)據(jù)：2024年1–5月，我國快消市場全渠道增長4.3%，其中線上渠道增長18%，線下渠道下跌2.3%。

數(shù)據(jù)顯示，2015-2019年，即時零售市場從0發(fā)展到750億，用了5年；2020-2022年，即時零售市場從750億發(fā)展到5000億，只用了3年。

從宏觀數(shù)據(jù)看，我國的消費品市場已經(jīng)有近四分之一轉(zhuǎn)移到了線上；尼爾森調(diào)研的快消品行業(yè)數(shù)據(jù)表明，我國的市場基本形成線下線上各占半壁江山的局面；尼爾森今年的調(diào)研數(shù)據(jù)更是顯示，線下市場在不斷下滑萎縮，線上市場繼續(xù)保持較快增長。

這些數(shù)據(jù)充分說明：現(xiàn)在的中國消費品市場已經(jīng)是一個全渠道市場；未來的中國消費品市場一定更是一個全渠道市場；未來的中國消費品市場營銷模式，一定是一個全渠道融合的營銷模式；未來的市場主要增長空間將來自于線上。

我們現(xiàn)在很多的企業(yè)老板、行業(yè)人士是“兩面人”：

一方面在充分享受著互聯(lián)網(wǎng)帶來的高效率生活方式，卻不去好好的系統(tǒng)深入研究企業(yè)的全面互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型；

一方面老板想自己去當(dāng)網(wǎng)紅，去直播帶貨，卻不能靜下心來好好研究一下企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型；

一方面是業(yè)績壓力大，一方面卻不能去好好研究一下全渠道、新渠道；

把互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、全渠道轉(zhuǎn)型簡單化。以為每天要求團(tuán)隊網(wǎng)上打卡、定位管理就是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型；把京東開店、抖音開店、美團(tuán)開店、做直播帶貨、搞618大促就是全渠道轉(zhuǎn)型；把搞一個開瓶掃碼抽獎當(dāng)成了營銷互聯(lián)網(wǎng)化的全部。

模仿、照搬、跟隨他人的“指揮”，很少能靜下心來去深度理清互聯(lián)網(wǎng)及全渠道的本質(zhì)是要去搞好那些轉(zhuǎn)型；很少能靜下心來去結(jié)合企業(yè)實際，創(chuàng)新探索適應(yīng)未來互聯(lián)網(wǎng)、全渠道發(fā)展的全面轉(zhuǎn)型與模式重構(gòu)。

兩個公司的全面轉(zhuǎn)型探索實踐案例值得企業(yè)學(xué)習(xí)研究：

一、美的企業(yè)的全面互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

美的公司在2014年以前，和我們目前大多企業(yè)一樣，也進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的瓶頸期。企業(yè)增長乏力，運行成本居高不下，傳統(tǒng)組織模式、企業(yè)運行體制下各事業(yè)部各自為戰(zhàn)的模式處處暴漏出各種各樣的問題。

面對問題，企業(yè)不是等待與照搬，也不是簡單的轉(zhuǎn)型思維，而是基于企業(yè)對未來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢及未來全渠道發(fā)展格局的深度研究，推動了企業(yè)的全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

整個轉(zhuǎn)型，不是基于現(xiàn)行的體制、模式去導(dǎo)入數(shù)字化技術(shù)的轉(zhuǎn)型思維，而是基于對未來的發(fā)展變化有充分認(rèn)識與清醒判斷基礎(chǔ)上，對企業(yè)整體的生產(chǎn)模式、營銷模式、組織模式、市場發(fā)展模式進(jìn)行了徹底的互聯(lián)網(wǎng)化的模式重構(gòu)。

生產(chǎn)模式：重構(gòu)了T+3的定制化柔性生產(chǎn)模式；

營銷模式：重構(gòu)了用戶直達(dá)+一盤貨新的新營銷體系；

組織模式：打破了傳統(tǒng)的組織模式，重構(gòu)了基于數(shù)字化的新組織模式，建立起了“一個美的、一個標(biāo)準(zhǔn)、一套體系”新的組織管理模式；

市場發(fā)展模式：建立了1+3+N新的市場發(fā)展模式。

新的基于互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化的全面企業(yè)模式改造，推動企業(yè)完成了“脫胎換骨”的變革。企業(yè)營收、利潤快速增長，企業(yè)整體的營銷效率、組織運行效率大幅提升。

從2015–2019年，企業(yè)營業(yè)收入由1393.5億元增長到2793.8億元，企業(yè)利潤由136.2億元增長到252.8億元。

美的集團(tuán)從2014年開始推動用戶直達(dá)+一盤貨的營銷模式變革，經(jīng)過5年的時間，取得了重要成果。

到2019年，集團(tuán)倉庫數(shù)量由2244個減少到140個，減少了94%；倉庫面積由552萬㎡減少到166萬㎡，減少了70%；

整體訂單周期由45天下降到12天，下降了56%；

庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)由51天下降到35天，下降了31%；存貨資金占比由17.6%下降到11.2%，下降了6.4個百分點。

從美的轉(zhuǎn)型的成功實踐看：企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、全渠道的轉(zhuǎn)型，是企業(yè)的一次全面轉(zhuǎn)型，是企業(yè)整體生產(chǎn)模式、營銷模式、組織模式的一次全面變革重構(gòu)。是一次“傷筋動骨”的全面變革。

二、沃爾瑪中國的全渠道轉(zhuǎn)型探索

沃爾瑪作為全球最大的零售企業(yè)，這幾年，基于互聯(lián)網(wǎng)、全渠道的轉(zhuǎn)型實踐也一直在不斷探索中。特別是沃爾瑪中國，其全渠道轉(zhuǎn)型實踐，其已經(jīng)跑通的前置倉模式非常值得行業(yè)企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。

沃爾瑪中國在其一號店傳統(tǒng)平臺電商模式探索停止后，一直沒有停止對全渠道轉(zhuǎn)型的的探索。

結(jié)合當(dāng)前的中國全渠道零售市場環(huán)境，選擇了以山姆會員店為新的依托，重點做了兩個方面的探索：

一是與京東聯(lián)合的電商模式；

二是前置倉模式。

目前看，這兩個模式都取得了不錯的創(chuàng)新效果。特別是前置倉模式，跑出了具有中國特色的全渠道零售模式。

這幾年，很多企業(yè)也在探索全渠道的轉(zhuǎn)型。但是，大多企業(yè)沒有取得成功，有的做的比較艱難。

從沃爾瑪山姆的全渠道轉(zhuǎn)型探索實踐看，三個方面值得借鑒：

一是找準(zhǔn)模式切入點。山姆選擇了當(dāng)前市場機(jī)會相對比較大的前置倉模式，以前置倉作為全渠道轉(zhuǎn)型的切入點；

二是自建交易系統(tǒng)。對比其他企業(yè)選擇借助第三方的方式，山姆的前置倉模式采取了自建交易體系的方式。這種模式，也是需要其他企業(yè)要好好思考的。全渠道轉(zhuǎn)型，一定需要建立企業(yè)自己的全渠道體系，借助其他交易平臺不能屬于完整的全渠道轉(zhuǎn)型模式。因為這樣的體系是企業(yè)不可控的。對于第三方平臺而言，企業(yè)就是一個商戶。

三是建立差異化的商品體系。這幾年，一些企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型，盲目跟隨傳統(tǒng)電商的價格戰(zhàn)、價格補(bǔ)貼模式，不在商品的差異化上去下功夫，只會采取價格戰(zhàn)模式，導(dǎo)致企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型做的比較艱難。

也有的品牌企業(yè)只是簡單的把現(xiàn)有的產(chǎn)品體系搬倒線上，缺乏針對全渠道體系的渠道特征做出必要的產(chǎn)品體系調(diào)整創(chuàng)新。

山姆的前置倉模式是依托山姆已經(jīng)形成的強(qiáng)大品牌優(yōu)勢、強(qiáng)大會員優(yōu)勢，特別是山姆的強(qiáng)大供應(yīng)鏈優(yōu)勢、商品差異化優(yōu)勢，滿足了會員顧客的到家需求，形成了到店+到家的綜合零售模式融合。

目前，沃爾瑪中國營收線上占比已經(jīng)超過一半；其前置倉現(xiàn)在主要布局上海市場，數(shù)量達(dá)到80家左右；全渠道推動了沃爾瑪中國實現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。

從這兩個企業(yè)的轉(zhuǎn)型實踐看，企業(yè)必須要盡快抓住全渠道轉(zhuǎn)型的機(jī)遇。全渠道轉(zhuǎn)型不能是“被逼無奈”的選擇，而應(yīng)該是企業(yè)要好好抓住的機(jī)遇。

全渠道轉(zhuǎn)型，不能是簡單思維、短期思維、照搬思維；全渠道轉(zhuǎn)型，必須要結(jié)合企業(yè)實際，對企業(yè)整體模式做出全面變革重構(gòu)。

這兩家企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)充分說明：沒有十年前的全面轉(zhuǎn)型，就可能沒有今天的美的；沒有全渠道轉(zhuǎn)型，沃爾瑪中國可能就會和家樂福、麥德龍、大潤發(fā)一樣，或者選擇退出中國市場，或者陷于嚴(yán)重虧損境地。