在追求商業(yè)成功的道路上，企業(yè)家和職場人常常面臨一個選擇：是追求規(guī)模的擴張，獲取更多的資源和市場，還是專注于提升現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，做到更好？

文章結(jié)合了作者保羅·賈維斯在《一人企業(yè)》里的理念，探討了在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中，如何找到增長與品質(zhì)之間的平衡點，以及如何在職場中培養(yǎng)"做好"而不僅僅是"完成"的工作態(tài)度，希望能幫到大家。

豆芽君最近在看這本《一人企業(yè)》的商業(yè)模式書。

看到第二章，作者（保羅.賈維斯）提到的一個觀點：把企業(yè)經(jīng)營的核心放在更好而不是更多，這和我之前在flomo中記錄下來想分享的：職場工作應(yīng)該是做好，而不是做完，基本如出一轍。那就借著這個機會，聊聊更多和更好這個話題

企業(yè)看重自己的增長還是對客戶更好？

作者在書中講了多數(shù)企業(yè)都是以不斷增長為目標(biāo)，這也帶來企業(yè)需要招聘更多的人，更多地向外融資，購買更多的固定資產(chǎn)等。

這似乎也成為多數(shù)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，但事實是很多的企業(yè)就死在擴張期，而其本身的產(chǎn)品或服務(wù)其實沒有什么問題。

這似乎有點反我們多數(shù)人的直覺，我們多數(shù)人只看到成功者，這會讓我們有很強的幸存者偏見。難道這些成功者不都是靠著增長，成為行業(yè)龍頭，所以我們更熟悉它們的品牌，對它們更信任嗎？

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但如果我們切換到經(jīng)營者的視角，增長是一種向外看，我們就要盯著競爭對手，我們甚至?xí)騼r格戰(zhàn)，哪怕虧本也要拿下市場。

這不是一種良性循環(huán)，哪怕真的打敗對手，明天我們也還是會向下游消費者漲價，或不斷擠壓上游供應(yīng)商的利潤空間。我們只是贏得了市場的份額，并沒有真正地贏得顧客的喜愛。

我們繼續(xù)說說作者推崇的經(jīng)營理念。作者提出了【一人企業(yè)】的經(jīng)營理念，經(jīng)營者先找到自己的第一個客戶，提供好的產(chǎn)品/服務(wù)給客戶，然后再繼續(xù)找下一個客戶。提倡服務(wù)好現(xiàn)有的客戶，讓他們成為我們的推銷員。但哪怕有越來越多的客戶，經(jīng)營者也要做好業(yè)績增長和由此帶來的麻煩之間的平衡。在作者眼里，它更看重生活和工作之間的平衡，所以他不會為了企業(yè)不斷增長，而一味擴張。

作者提出企業(yè)應(yīng)該朝著【更好】發(fā)展，這個【好】是對于自己的客戶而言。經(jīng)營者通過服務(wù)好客戶，具備盈利的能力，就可以不輕易拿外部的融資，從而擁有對企業(yè)的掌控權(quán)。他們可以只服務(wù)好有限范圍的客戶，而不必成為跨國公司，去服務(wù)遍布全球的客戶群。

接下來豆芽君想聊聊自己對作者這種商業(yè)思想的看法。

單從作者描述的這種商業(yè)模式選擇，豆芽君認(rèn)為這很像我們小時候看到的一些手工作坊類的經(jīng)營。經(jīng)營者們有自己獨特的手藝，街坊鄰居是他們的顧客，他們不輕易開所謂的連鎖店。

那么作者的這種商業(yè)思想是一種倒退嗎？或許是因為【不斷增長】成為大家對企業(yè)發(fā)展的普遍共識，所以我們會感到作者的【一人企業(yè)】像是一種倒退。

按照通用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)人均GDP達到1萬美元，算是中等發(fā)達國家；人均GDP超過8萬美元，算是高等發(fā)達國家。豆芽君查了下中國、美國、歐洲主要國家最近公布的人均GDP數(shù)據(jù)，中國人均1.25萬美元，美國人均8萬美元，歐洲主要國家均在4萬美元以上。

當(dāng)發(fā)展達到一定階段，發(fā)展速度必然會趨于緩慢，除非有新的科技的出現(xiàn)（我們每個人的收入增加，往往是因為享受科技發(fā)展的紅利）。我們要接受經(jīng)濟無法像以前一樣每年保持8%甚至10%以上的增長，但多數(shù)人在物質(zhì)上（比如之前房產(chǎn)泡沫帶來的債務(wù)）和心理上（比如以前年年漲工資就能經(jīng)常下館子，現(xiàn)在不升反降，甚至發(fā)不出工資的心理落差）還無法快速適應(yīng)這個變化。

在沒有新的機會出現(xiàn)之前，經(jīng)營者們好好地練內(nèi)功，服務(wù)好已有的客戶，相比瞎冒進來說，顯然是更合適的一種做法。

從當(dāng)前的經(jīng)濟形勢來看，豆芽君認(rèn)同作者的這種【更好】的經(jīng)營思維。

職場人的工作應(yīng)該是做完還是做好？

職場人和經(jīng)營者們有很大的不同。職場人只要完成公司布置的任務(wù)，就可以拿到工資。而經(jīng)營者們往往需要自己命題，他們得找客戶，得參與產(chǎn)品的研發(fā)，沒有人給他們布置具體的任務(wù)。

多數(shù)職場人在職場上工作，會習(xí)慣性【完成】就好。這里有職場人自己的問題（比如有的人把工作當(dāng)做只是換取收入），也有來自上級的任務(wù)布置的問題（比如上級并未說明成功標(biāo)準(zhǔn)，與其他更大目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性）。

不知道你在看到【完成】時，第一直覺會想到什么？豆芽君的第一直覺是機器。只有像機器這種由人創(chuàng)造出來的工具，它們才會內(nèi)置從開始到結(jié)束的每一步具體活動。當(dāng)沒有人按下停止按鍵的時候，機器默認(rèn)是一直往下執(zhí)行，直到完成任務(wù)為止?！就瓿伞克坪蹙褪撬鼈兣c生俱來的使命。

那么職場人為什么也會被按下啟動鍵，一心只想著完成呢？我們先拋下這個問題，接著繼續(xù)講講與之相對的是另一種工作理念【做好】。

關(guān)于【做好】，說實話也是比較主觀的說法，這個好更多是從執(zhí)行者本人做這件事時的意識來說。比如執(zhí)行者在做這件事時，是否有互聯(lián)網(wǎng)公司常說的owner（主人翁意識）。一旦有了這個主人翁意識，執(zhí)行者想到的、看到的就是更大的目標(biāo)（包括對公司更有利，對自己的崗位發(fā)展更有利），而不會只執(zhí)迷于他人交代的任務(wù)。

當(dāng)然，也不是所有工作都真的需要這個主人翁意識，對于一些常規(guī)性、事務(wù)性的工作，執(zhí)行者可以天天依葫蘆畫瓢，也不會有什么大的問題。而對于其他場景復(fù)雜、沒有標(biāo)準(zhǔn)做法的工作，確實就很需要執(zhí)行者的owner精神。這也是互聯(lián)網(wǎng)公司招人一直強調(diào)應(yīng)聘者要有owner精神的原因。

我們切換到執(zhí)行者的視角，要主動【做好】。這要么需從價值觀、意義這些比較虛的方面讓它們認(rèn)識到應(yīng)該做好工作，而不只是完成。要么就要做一些利益捆綁，比如說把一件件的任務(wù)一起打包成一個項目，按項目最后的成果來設(shè)定績效（我們今天這篇文章主要講觀念，不深入講操作，你有興趣可以留言，我們結(jié)合你的具體場景來探討）。也可以兩者一起上。

說實話，影響人的觀念、價值觀是比較難的，但經(jīng)濟利益對多數(shù)人都是顯而易見的。所以管理者通過利益捆綁的機制，有更大幾率讓執(zhí)行者主動去【做好】。

我們最后回到前面的問題：為什么職場人像是被按下啟動鍵，一心只想完成？這里面的因素有多個，有受管理者的管理偏好的影響（比如強勢的管理者，習(xí)慣事無巨細(xì)地安排）；也有受自身人性的弱點的影響。

但從執(zhí)行者未來要工作30-40年的角度考慮，有【做好】的心態(tài)，會讓它們感到更幸福點，更不像一臺“機器”。