中國(guó)SaaS行業(yè)正面臨“過(guò)度研發(fā)綜合癥”的挑戰(zhàn)，這不僅消耗了大量的資本，也未能有效轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品力。文章深入分析了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因，并探討了如何通過(guò)精細(xì)化管理需求、提升專(zhuān)業(yè)認(rèn)知和注重投資回報(bào)率來(lái)矯正這一問(wèn)題。一起來(lái)看。

中國(guó) SaaS，包括 To B 行業(yè)，為啥越做越難？

這一靈魂拷問(wèn)，戳中了當(dāng)下 To B 行業(yè)的痛處?！斑^(guò)度研發(fā)”，對(duì)于國(guó)內(nèi)許多 SaaS 企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是過(guò)往一個(gè)非常昂貴的代價(jià)，也是如今“越做越難”的一個(gè)深層原因。

資本助推、認(rèn)知不足、市場(chǎng)差異，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)許多 SaaS 企業(yè)在成長(zhǎng)中，患上了“過(guò)度研發(fā)綜合癥”：資本大都燒在了產(chǎn)研規(guī)模的擴(kuò)張上，并沒(méi)有很好地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品力。

當(dāng)資本故事無(wú)以為繼，面對(duì)低客單價(jià)、內(nèi)卷的嚴(yán)酷生存環(huán)境，SaaS 產(chǎn)研投入也要告別過(guò)去的“大手筆”，走向“精細(xì)化”。

01 “過(guò)度研發(fā)綜合癥”

搞“All in one”，盲目加功能，多產(chǎn)品線，開(kāi)放性差……

提到國(guó)內(nèi) SaaS 產(chǎn)研存在的主要問(wèn)題，魔學(xué)院創(chuàng)始人兼 CEO 熊軍列舉了以上幾種現(xiàn)象，將之歸結(jié)為貪多求大，缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略。

國(guó)內(nèi) SaaS 的“邊界感”模糊，生態(tài)合作意識(shí)缺乏，抄襲、堆功能、重復(fù)造輪子的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。愛(ài)贏銷(xiāo)創(chuàng)始人兼 CEO 張玉認(rèn)為，這是認(rèn)知不足導(dǎo)致的“過(guò)度研發(fā)綜合癥”。主要表現(xiàn)：一是產(chǎn)品的抽象能力、創(chuàng)新能力太差；二是對(duì)客戶(hù)定制的無(wú)底線接受；三是多元化產(chǎn)品線的沖動(dòng)。

在中國(guó) SaaS 的發(fā)展過(guò)程中，是什么導(dǎo)致了“過(guò)度研發(fā)綜合癥”的出現(xiàn)？

1. 資本驅(qū)動(dòng)。

創(chuàng)始人拿到融資后，如果沒(méi)有戰(zhàn)略定力，很容易欲望膨脹，失掉邊界感：什么都想要，什么都想做，于是產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜、臃腫；資本驅(qū)動(dòng)下， SaaS 廠商過(guò)于追求高增長(zhǎng)和高估值，也沒(méi)有耐心在產(chǎn)品或者方案上深耕。

2. 戰(zhàn)略模糊。

CEO、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人缺乏清晰的戰(zhàn)略定位，沒(méi)有明確的客戶(hù)畫(huà)像和產(chǎn)品路線圖，銷(xiāo)售為了完成 KPI，就會(huì)把許多不合適的客戶(hù)和需求放進(jìn)來(lái)。于是，產(chǎn)研就在銷(xiāo)售的驅(qū)動(dòng)下四面出擊，疲于奔命。

3. 不看 ROI。

由于缺乏投資邏輯，許多早期拿到過(guò)多融資的 SaaS 廠商，普遍都存在產(chǎn)研過(guò)度投入的問(wèn)題。

創(chuàng)客貼創(chuàng)始人、CEO 王寶臣提到，以往在一些企業(yè)客戶(hù)的需求驅(qū)動(dòng)下，曾經(jīng)想過(guò)往更長(zhǎng)的鏈條上做，現(xiàn)在慢慢調(diào)整過(guò)來(lái)。“基于用戶(hù)需求規(guī)劃產(chǎn)研投入可能不太準(zhǔn)確，還是應(yīng)當(dāng)回歸商業(yè)邏輯，把產(chǎn)研投在客戶(hù)可能買(mǎi)單的地方：比如提高了客戶(hù)黏性，或者讓客單價(jià)更高了。如果看不到這些指標(biāo)的變化，或者沒(méi)有邏輯支持這些變化，很可能解決的就是一個(gè)偽需求?！?/p>

4. 認(rèn)知成本。

“許多人不懂行業(yè)，按自己的認(rèn)知干。出現(xiàn)問(wèn)題后，被動(dòng)、盲目地‘消防員式’地投入產(chǎn)研。當(dāng)產(chǎn)品推向市場(chǎng)后，發(fā)現(xiàn)客戶(hù)用不好，2.0、3.0又不斷推倒重來(lái)……產(chǎn)研反復(fù)投入，客戶(hù)卻享受不到這么高投入的價(jià)值”。才到云創(chuàng)始人尹武提到上述現(xiàn)象時(shí)稱(chēng)，創(chuàng)始人的認(rèn)知缺失，產(chǎn)生了許多產(chǎn)研浪費(fèi)。

認(rèn)知成本，是 SaaS 行業(yè)發(fā)展的一種無(wú)形的成本和制約。

比如，一些 SaaS 廠商的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，以往是傳統(tǒng)軟件廠商的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人；不少產(chǎn)品經(jīng)理，是從互聯(lián)網(wǎng)、C 端跨界來(lái)的，他們對(duì)業(yè)務(wù)的理解，對(duì) SaaS 產(chǎn)品的研發(fā)和管理經(jīng)驗(yàn)是不足的。

深圳齊啦信息科技有限公司研發(fā)總監(jiān)黎亮，在談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)說(shuō)，關(guān)鍵是要專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，要找到一個(gè)能與業(yè)務(wù)對(duì)話的產(chǎn)品經(jīng)理或者接口人，將產(chǎn)研規(guī)劃、產(chǎn)品理解傳遞給業(yè)務(wù)，同時(shí)又能把業(yè)務(wù)承接到產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)，讓產(chǎn)品落地。否則產(chǎn)品做出來(lái)，很可能不是客戶(hù)想要的，最終老板對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)度不滿(mǎn)意，產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)很委屈，業(yè)務(wù)老大也很委屈，大家都做得很委屈。

“產(chǎn)品和業(yè)務(wù)兩張皮”，是許多 SaaS 產(chǎn)研之痛。解決不了客戶(hù)痛點(diǎn)，自己就會(huì)很痛。對(duì)此，百家云集團(tuán)董事長(zhǎng)馬義有個(gè)很形象的說(shuō)法，國(guó)內(nèi) SaaS 在產(chǎn)研上，容易出現(xiàn)“潔癖”和“過(guò)度投入”兩種比較典型的誤區(qū)：“潔癖”，是完全按自己想法來(lái)（閉門(mén)造車(chē)）；過(guò)度投入，則是甲方說(shuō)啥是啥。這兩種方式都有失偏頗，“需求決定市場(chǎng)容量，當(dāng)資本故事無(wú)以為繼，SaaS 產(chǎn)品也應(yīng)該以需定產(chǎn)，活下去尋找機(jī)會(huì)是持久之道?！?/p>

無(wú)論是以需定產(chǎn)，還是提升專(zhuān)業(yè)認(rèn)知、注重 ROI，管好需求都是核心，也是矯正“過(guò)度研發(fā)綜合癥”的第一步。

02 管好需求

“別人有的，我也要有。在這上面，再做出特色”。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)比較卷，被這樣的想法“裹挾”的 SaaS 廠商并不少，它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)和客戶(hù)需求的壓力下，更容易失去產(chǎn)品邊界，比如什么客戶(hù)、什么需求都接。甄云在發(fā)展早期，也面臨過(guò)類(lèi)似抉擇，不過(guò)內(nèi)部很快統(tǒng)一了思想，在發(fā)掘第二曲線之前，堅(jiān)守了產(chǎn)品邊界。所以雖然也存在少量不合適的客戶(hù)和需求進(jìn)來(lái)之后，對(duì) SaaS 產(chǎn)品和公司運(yùn)營(yíng)造成了一些沖擊，但影響有限。

甄云聯(lián)合創(chuàng)始人、產(chǎn)研中心負(fù)責(zé)人吳堅(jiān)介紹，目前甄云有“規(guī)避需求清單”（類(lèi)似“黑白名單”）、研發(fā)課題管理制度、需求評(píng)審委員會(huì)等一整套“需求準(zhǔn)入”的管理工具，避免需求不受管控進(jìn)入開(kāi)發(fā)池。同時(shí)在公司層設(shè)立了產(chǎn)研管理部，保證上述機(jī)制正常運(yùn)行。

是否有必要管得這么細(xì)？意識(shí)到產(chǎn)品基線是 SaaS 公司的生命線，甄云最終還是沒(méi)有將這部分權(quán)力下放。這樣也會(huì)產(chǎn)生一個(gè)好處：無(wú)論答應(yīng)或是拒絕一個(gè)需求，都代表公司意志，決定后就能夠上下一致去執(zhí)行。

當(dāng) SaaS 廠商的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的復(fù)雜性需求，通常會(huì)迫使 SaaS 廠商研發(fā)更多產(chǎn)品，或提供定制化服務(wù)，容易出現(xiàn)過(guò)度研發(fā)。作為一個(gè)產(chǎn)品決策人，是堅(jiān)持自己的最佳實(shí)踐，還是向客戶(hù)妥協(xié)？

在 SaaS 業(yè)務(wù)的初期階段，甄云通常會(huì)通過(guò)“一客一策”來(lái)應(yīng)對(duì)。SaaS 的一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于每做完一個(gè)客戶(hù)，方案都會(huì)沉淀到系統(tǒng)里。隨著客戶(hù)案例的積累，從最初的一套標(biāo)準(zhǔn)方案，到“1+N”的層次化解決方案，甄云的這種困擾也逐漸消失了。

PMF（Product Market Fit，產(chǎn)品市場(chǎng)適合度）是需求管理的核心指標(biāo)，貫穿了 SaaS 的全生命周期。市場(chǎng)和客戶(hù)需求優(yōu)先級(jí)的變化，也導(dǎo)致許多SaaS廠商遭遇 PMF 變化，甚至是產(chǎn)品重構(gòu)的挑戰(zhàn)。

張玉認(rèn)為，基于 M 的變化來(lái)調(diào)整 P，是一個(gè)不變的原則。“雖然叫 PMF，但 M 永遠(yuǎn)是在 P 前面。M 中有三個(gè)關(guān)鍵變量：目標(biāo)客戶(hù)群是誰(shuí)？未被滿(mǎn)足的需求是什么？產(chǎn)品的價(jià)值定位和差異是什么？任何一個(gè)變量變化，就需要調(diào)整 P；在 PMF 調(diào)整中，SaaS 廠商要堅(jiān)持先搞清楚 M（客戶(hù)&問(wèn)題），再去做 P（產(chǎn)品&解決方案），時(shí)刻洞察 M 的三個(gè)變量，根據(jù)變化迭代、調(diào)整產(chǎn)品?！?/p>

以 KA 客戶(hù)為例，它們的優(yōu)勢(shì)是付費(fèi)能力強(qiáng)，但決策流程復(fù)雜，有時(shí)也梳理不清自己的需求，經(jīng)常會(huì)讓廠商先做出來(lái)看。這時(shí)同樣應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持 PMF 先行：即先搞清 M（客戶(hù)問(wèn)題），然后再提供 P（產(chǎn)品方案）。搞不清 PMF，邊做邊看，很多產(chǎn)研浪費(fèi)就是這樣產(chǎn)生的。

此外，很多 SaaS 公司，還會(huì)把 PMF 壓到產(chǎn)品部門(mén)。這樣做會(huì)讓產(chǎn)品在走向市場(chǎng)時(shí)出現(xiàn)“水土不服”的情況。提到這一現(xiàn)象時(shí)，黎亮說(shuō)，“PMF 不只是產(chǎn)研部門(mén)的事，而是全公司的事。MVP(Minimum Viable Product，最小化可行產(chǎn)品)做出來(lái)之后，在不同區(qū)域市場(chǎng)，接受程度可能不同，需要拉通公司銷(xiāo)售、客成、渠道、市場(chǎng)等部門(mén)，先共同摸索出一套成熟的、可復(fù)制的方案，然后才可能快速推廣?！?/p>

國(guó)內(nèi) SaaS 在面對(duì)大客戶(hù)時(shí)，通常要面臨更大的定制化開(kāi)發(fā)壓力。特別是面對(duì)一些行業(yè)內(nèi)“不得不做”的客戶(hù)時(shí)，老板也會(huì)要求產(chǎn)研配合銷(xiāo)售拿下客戶(hù)。此時(shí)產(chǎn)研的糾結(jié)在于：做太多定制化，可能“攻擊”標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品形態(tài)，甚至變成一個(gè)項(xiàng)目型公司；完全不做定制化，又可能會(huì)丟失一些重要客戶(hù)。

談到這一矛盾，吳堅(jiān)說(shuō)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境下，SaaS 公司需要做一些對(duì)產(chǎn)品“無(wú)傷”的定制化，這點(diǎn)主要依賴(lài)于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的擴(kuò)展性和低代碼平臺(tái)能力去支撐。另外，假如一個(gè)客戶(hù)提了一個(gè)重要的需求，沒(méi)有超出產(chǎn)品邊界，又能讓產(chǎn)品能力更深化、更健壯，甄云通常會(huì)把這類(lèi)需求放在季度版本的標(biāo)準(zhǔn)化迭代中解決。一個(gè)底線是，定制化不能影響到產(chǎn)品核心理念和基本架構(gòu)?！叭绻ㄟ^(guò)修改自己的基本架構(gòu)或者底層邏輯，去適配一個(gè)客戶(hù)的定制化，那這個(gè)客戶(hù)是不適用于 SaaS 服務(wù)模式的。”

專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)話語(yǔ)權(quán)不夠，通常會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品經(jīng)理在面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和客戶(hù)需求時(shí)，失去獨(dú)立思考能力，被業(yè)務(wù)或市場(chǎng)的想法左右。因此，產(chǎn)品經(jīng)理還應(yīng)當(dāng)具備專(zhuān)業(yè)判斷和獨(dú)立思考能力，能夠基于客戶(hù)洞察，提出有效的產(chǎn)品解決方案。如果不能幫客戶(hù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值，只是一味順應(yīng)客戶(hù)，最終客戶(hù)仍然可能離開(kāi)。

需求管理，是為了守住邊界。不在邊界內(nèi)的能力，要敢于“沒(méi)有”；而在邊界內(nèi)的重要需求，要敢下“重注”。什么都要有，什么都想做，不做取舍，沒(méi)有側(cè)重，只會(huì)讓自己丟掉邊界，失去特色。

03?算好“經(jīng)濟(jì)賬”

不看 ROI，導(dǎo)致 SaaS 產(chǎn)研出現(xiàn)了許多浪費(fèi)。燒錢(qián)時(shí)代落幕，SaaS 產(chǎn)研也要走向“精細(xì)化”，算好“經(jīng)濟(jì)賬”。

衡石科技 CEO 劉誠(chéng)忠提到，由于認(rèn)知原因，SaaS 創(chuàng)業(yè)者通常容易低估一個(gè)成熟企業(yè)級(jí)軟件所需的產(chǎn)研投入，掉入“過(guò)度研發(fā)”的深坑?！爱a(chǎn)品管理是一門(mén)經(jīng)濟(jì)學(xué)。企業(yè)軟件的生命周期很長(zhǎng)，主要成本不在于前期開(kāi)發(fā)，而是后期成長(zhǎng)的迭代投入，以及運(yùn)營(yíng)、服務(wù)、管理等衍生成本。因此，一個(gè)錯(cuò)誤的需求到了客戶(hù)服務(wù)階段，通常會(huì)放大十倍甚至更多；產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力，體現(xiàn)在對(duì)于哪些需求 Say No，以及精選了哪些核心需求，并把它們做到最好?！?/p>

除了產(chǎn)研投入，SaaS 產(chǎn)品價(jià)值落地，還面臨一個(gè)巨大鴻溝，是 SaaS 做產(chǎn)研決策時(shí)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的。這個(gè)鴻溝，有一些是因?yàn)榭蛻?hù)數(shù)字化素養(yǎng)（數(shù)據(jù)孤島）缺失造成的，也有一些是因?yàn)樾袠I(yè)生態(tài)不成熟產(chǎn)生的。其中有很多“臟活累活”，一般廠商不愿觸碰，或者找不到“很經(jīng)濟(jì)”的解決方式。這個(gè)鴻溝跨越不了，也可能讓一個(gè)原本很好的 SaaS 方案（或生態(tài)合作方案）擱淺。

這意味著，SaaS 在產(chǎn)研規(guī)劃時(shí)，不僅要考慮 SaaS 產(chǎn)品，還要考慮到如何解決產(chǎn)品價(jià)值落地的每一個(gè)卡點(diǎn)：如果找不到比較經(jīng)濟(jì)的方法解決這些問(wèn)題，也不能輕易啟動(dòng)一個(gè)產(chǎn)品。以實(shí)施為例。國(guó)內(nèi) SaaS 的客單價(jià)普遍不高，如果解決不了伙伴盈利的問(wèn)題，SaaS 廠商也很難補(bǔ)貼伙伴去做實(shí)施和交付。這里面技術(shù)（PaaS 平臺(tái)）不是瓶頸，經(jīng)濟(jì)賬也不難算，但真正落地很難，只能等待市場(chǎng)恢復(fù)理性，生態(tài)成熟，才能找到更經(jīng)濟(jì)的解決方式。

算好產(chǎn)研的經(jīng)濟(jì)賬，還要把握好產(chǎn)研投入的節(jié)點(diǎn)。持續(xù)迭代是 SaaS 的優(yōu)勢(shì)，但SaaS產(chǎn)研同樣遵循邊際效益遞減的原理，即隨著產(chǎn)研投入的增加，收益會(huì)逐漸降低，趨近于零。

王寶臣表示，“To B 產(chǎn)品當(dāng)產(chǎn)研投入到一定程度后（如產(chǎn)品成熟期），在一定時(shí)間段內(nèi)，除了運(yùn)營(yíng)維護(hù)之外，是不需要投入太多研發(fā)的。這時(shí)的額外投入，只會(huì)讓產(chǎn)品變得更精致，而不能有效提升產(chǎn)品力，產(chǎn)研的投資收益也會(huì)變得很低?！边@里容易踩的坑，是沒(méi)有及時(shí)調(diào)整產(chǎn)研投入。比如，更多是為了給研發(fā)團(tuán)隊(duì)找活干，就想當(dāng)然地投入。如果沒(méi)有找到新的、正確的業(yè)務(wù)方向，很容易就把公司正常的利潤(rùn)也投進(jìn)去了。

產(chǎn)研精細(xì)化，團(tuán)隊(duì)也要“精兵簡(jiǎn)政”，找到“核心角色”，并圍繞“核心角色”，做好人員搭配。這里的“核心角色”，包括產(chǎn)研帶頭人、核心產(chǎn)品經(jīng)理等。優(yōu)秀的軟件人才，會(huì)產(chǎn)生巨大的“杠桿效應(yīng)”。發(fā)揮“核心角色”的“杠桿效應(yīng)”，控制好產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)比例，建立一支精干的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)，是 SaaS 公司打造盈利模型的一個(gè)關(guān)鍵。當(dāng)“核心角色”缺失時(shí)，堆產(chǎn)研很容易造成浪費(fèi)，這個(gè)時(shí)候快就是慢。

04 結(jié)語(yǔ)

在資本驅(qū)動(dòng)、需求變化、認(rèn)知不足等內(nèi)外部因素的作用下，國(guó)內(nèi)許多 SaaS 廠商，在過(guò)去幾年出現(xiàn)了“過(guò)度研發(fā)綜合癥”：這既是過(guò)往一個(gè)非常昂貴的代價(jià)，也是如今“越做越難”的一個(gè)深層原因。

當(dāng)資本故事無(wú)以為繼，中國(guó) SaaS 在產(chǎn)研上也應(yīng)當(dāng)告別以往的“大手筆”，走向精細(xì)化。管好需求，守住邊界，算好賬。產(chǎn)品做對(duì)了，組織、銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)、實(shí)施、客戶(hù)成功等，也會(huì)更加簡(jiǎn)單高效，一切都對(duì)了。