在產(chǎn)品規(guī)劃中,如何做好成本控制和營收利潤

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從去年開始,降本增效的要求就在各個(gè)公司盛行。原本按照自己意愿開發(fā)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品,也會(huì)被要求控制成本,增加利潤。這種情況下,如何做好產(chǎn)品規(guī)劃?

從去年開始,公司對(duì)營收、成本、利潤這些更加重視起來,并且希望通過一系列量化的方式來統(tǒng)計(jì)、分析,從而對(duì)來年的規(guī)劃做出合理的預(yù)算和控制。

在這過程中,我的直屬上級(jí)也會(huì)時(shí)不時(shí)來追問產(chǎn)研資源投入的細(xì)節(jié)情況。例如9月份我們的產(chǎn)研成本投入了多少人?這些合理嗎?這些投入是否都在控制之中?這些投入是否都是必須的?

說實(shí)話,最開始對(duì)這塊其實(shí)并沒有太多的關(guān)注,但隨著被追問的次數(shù)多了,逐步也關(guān)注起這塊的內(nèi)容。

目前我們分多條業(yè)務(wù)線,各業(yè)務(wù)線自負(fù)盈虧,年底結(jié)算。所以在2024年的時(shí)候,需要更加在意整體的利潤情況。

于是,在做24年全年規(guī)劃的時(shí)候,成本控制、營收利潤這幾個(gè)詞牢牢地懸在我們腦袋上空。

一、計(jì)算邏輯

簡單分享一下目前我們?cè)诓捎玫囊恍┻壿嫞?/p>

“利潤=營收-成本”

營收好算,屬于我們業(yè)務(wù)的收入是多少就是多少;但是成本涉及到人員較多,特別是產(chǎn)研部分,因?yàn)槟壳暗漠a(chǎn)研資源都是共享的,看每個(gè)月的優(yōu)先級(jí)情況拿資源,且每個(gè)人同一時(shí)期有可能承擔(dān)不同業(yè)務(wù)線的需求,所以比較難計(jì)算。

去年我們引進(jìn)pingcode系統(tǒng)后,把產(chǎn)研這塊的成本拆解成兩大部分:

“產(chǎn)研=研發(fā)/測試+產(chǎn)品/運(yùn)營/設(shè)計(jì)”

1、研發(fā)和測試同學(xué)的人力投入情況直接用pingcode系統(tǒng)上的工單工時(shí)做統(tǒng)計(jì)計(jì)算(因?yàn)槲覀兯械男枨蟮紩?huì)建pingcode需求單,并拆解任務(wù)填寫任務(wù)工時(shí),所有的需求都要有跡可循,不填的話研發(fā)會(huì)打黑工,他們也不認(rèn));

2、而產(chǎn)品/運(yùn)營/設(shè)計(jì)同學(xué)則需要每個(gè)月由各組組長統(tǒng)一填寫各個(gè)同學(xué)在各個(gè)業(yè)務(wù)線所花費(fèi)的精力占比。例如一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理同時(shí)服務(wù)3條業(yè)務(wù)線,在1月份的投入可以寫30%在業(yè)務(wù)線A,30%在業(yè)務(wù)線B,40%在業(yè)務(wù)線B(當(dāng)然這只是舉例子,實(shí)際上我們會(huì)更加細(xì)致,會(huì)分配到例如在A業(yè)務(wù)線什么環(huán)節(jié)-產(chǎn)品規(guī)劃?商業(yè)化?流量?還是其他什么)。

由此可以把每個(gè)月各個(gè)業(yè)務(wù)線的產(chǎn)研投入情況給算出來,然后再根據(jù)每個(gè)人的占比以及每個(gè)人的薪酬待遇情況,財(cái)務(wù)給出統(tǒng)計(jì)的成本結(jié)果,我們就可以知道每個(gè)月的實(shí)際投入人力資源情況和成本數(shù)據(jù)。

二、想清楚什么是真正要做的

由此其實(shí)反向?qū)τ诋a(chǎn)品規(guī)劃上的要求更高了,在今年制定的利潤目標(biāo)下,一方面要在營收增長上下功夫,另一方面也要嚴(yán)控成本。說人話就是:

產(chǎn)研資源極度有限的情況下,非必要不迭代,想清楚哪些是一定要做的需求。哪些需求做了是可以帶來營收的?哪些需求做了是可以優(yōu)化成本的?如果沒想清楚的情況下是不是可以不做迭代?

對(duì)于做企業(yè)SaaS業(yè)務(wù)來說,營收來自于三大塊:續(xù)費(fèi)+增購+新簽。

這三大塊的難度依次遞增。目前我們最核心的商業(yè)化模式是通過售賣年度的會(huì)員來收費(fèi),根據(jù)賬號(hào)數(shù)量的多少?zèng)Q定最終客戶的成交價(jià)格。

  1. 續(xù)費(fèi):哪些需求是客戶的核心卡點(diǎn)?我們搭建了一套客戶健康度監(jiān)測體系,定義了四個(gè)核心指標(biāo),當(dāng)這些指標(biāo)異常的情況下需要更多去關(guān)注這個(gè)客戶的使用情況。是否是由于產(chǎn)品的原因用不起來?到期后是否會(huì)續(xù)費(fèi)?不續(xù)費(fèi)的話核心的卡點(diǎn)是什么?能否通過關(guān)鍵的產(chǎn)品迭代來實(shí)現(xiàn)滿足?
  2. 增購:是否有增購賬號(hào)的可能性?由于前面所說的商業(yè)化模式所限,目前最可行的增購在于拓展客戶的使用人數(shù)。我們是給企業(yè)提供營銷內(nèi)容設(shè)計(jì)的工具型解決方案,KA客戶在訂購的時(shí)候往往只是先內(nèi)部一個(gè)部門發(fā)起的采購,先給一部分人用,那么這部分人用好了之后,是否有拓展推給公司其他部門來使用的可能性呢?歷史是有過類似成功的案例,一方面客觀因素中隨著客戶自身業(yè)務(wù)發(fā)展,作圖需求日益增長,本身該部門的人員增長帶來該部門的使用人數(shù)增加增購;另一方面是該部門的成功案例成功推廣到公司其他部門,吸引更多的人來使用。而如何把這類的增購模式復(fù)制到其他更多客戶中目前也還是我們正在思考的一個(gè)問題。因?yàn)閺摹缚蛻粼械挠嗁徲脩粲玫煤谩沟健缚蛻艟蜁?huì)推廣開更多賬號(hào)來用」這之間的因果關(guān)系無法一步到位承接,還缺少了什么關(guān)鍵的因素是我們還沒找到的?
  3. 新簽:是什么阻礙了我們的新簽成單?目前來看整體的KA新簽成單周期較長,客單價(jià)無法達(dá)到相應(yīng)的合理區(qū)間,會(huì)導(dǎo)致新簽這條路愈發(fā)艱難?;蛟S產(chǎn)品層面我們是領(lǐng)先于競品,但目前該賽道的整體市場情況,新簽周期和客單價(jià)似乎都處于一個(gè)非常惡劣的環(huán)境。甚至近年來還有后來者以更低的價(jià)格去啃市場的一角,無疑是雪上加霜。甚至讓我開始質(zhì)疑這是否是一個(gè)好的賽道?我們銷售層面的打法是否還要堅(jiān)持這樣的KA獲客方式?公司在銷售側(cè)目前有電銷、直銷為主;但過去兩年時(shí)間,電銷逐步成熟摸出套路,也能在很短時(shí)間成交客單價(jià)比直銷還高的客戶訂單。成單周期更短,客單價(jià)更高,這無疑是對(duì)KA直銷團(tuán)隊(duì)的沉重打擊。仍記得之前在易訂貨的時(shí)候,基本沒有直銷團(tuán)隊(duì),都是以電銷+渠道為主,且銥云建立了全國非常完善的渠道體系。馮頡對(duì)渠道的重視度非常之高,曾經(jīng)有一年我們的口號(hào)是“產(chǎn)品領(lǐng)先,渠道致勝”,每年也會(huì)定期跟渠道伙伴保持強(qiáng)聯(lián)絡(luò)。而現(xiàn)在,我們?cè)谄髽I(yè)業(yè)務(wù)這塊的出路又在哪里呢?

回到產(chǎn)品規(guī)劃上來,俞軍產(chǎn)品方法論中其實(shí)也有講到,產(chǎn)品做到最后,你會(huì)發(fā)現(xiàn),要有「交易模型」的思維去考慮產(chǎn)品規(guī)劃。即你做的所有產(chǎn)品需求,都要能帶來交易的價(jià)值。這倒逼我們不斷反思,我做的這個(gè)需求真的可以為營收、利潤帶來貢獻(xiàn)嗎?不能,就最好想清楚,是不是可以不做?

產(chǎn)品做加法真的很簡單,編一堆自我認(rèn)同的用戶故事,不斷累加功能;但難的是做減法,體現(xiàn)在你在規(guī)劃需求的時(shí)候可以很堅(jiān)定地砍掉某些需求不做。因?yàn)槟闱宄附灰啄P汀怪?,這樣的需求并不能帶來更多的價(jià)值,不必去為了追求「完美」而去做某些需求。B端相比C端來說,更更看重價(jià)值的兌現(xiàn)和降本增效。

三、減法思維

這一次次的營收、利潤、成本的概念不斷在你腦中響起,雕刻在你意識(shí)里,只有當(dāng)把這些概念都習(xí)慣性地融入到每一次的產(chǎn)品規(guī)劃中,才能更進(jìn)一步篩選出高價(jià)值場景和需求。

認(rèn)清價(jià)值,多做減法!

本文由 @勤奮向上的零先森 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash,基于CC0協(xié)議

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