職場(chǎng)人大都需要修煉一些軟技能，比如學(xué)會(huì)向上管理。這篇文章里，作者就對(duì)向上管理這件事做了一定的解讀與分析，一起來(lái)看看吧。

向上管理不是須溜拍馬屁，而是管理好自己的預(yù)期與老板的預(yù)期。產(chǎn)品經(jīng)理周旋于各個(gè)項(xiàng)目、部門(mén)之間，同上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的溝通尤為重要，這間接決定了項(xiàng)目能夠給到的資源或者順利推進(jìn)的決定性因素。

我之前寫(xiě)過(guò)一篇文章《向上管理為何難》，經(jīng)過(guò)一年的沉淀，又對(duì)這個(gè)話題有了一些更深入的了解（這里主要還是組織內(nèi)部的向上管理）。

我自詡是個(gè)職場(chǎng)i人，自以為喜歡“悶聲做大事”，但結(jié)果通常是“大化小、小化了”，是角落里看不到的光。

這樣雖然并非完全是壞處，比如經(jīng)常可以進(jìn)入到深度思考，不會(huì)輕易被周邊環(huán)境所打擾到，對(duì)于早期的我足夠了。

隨著時(shí)間的推移，弊端顯現(xiàn)，如同事在說(shuō)說(shuō)笑笑的時(shí)候，我“無(wú)心搭理”時(shí)，也就可能不太好的融入團(tuán)隊(duì)氛圍；話題發(fā)出者坐的離我較遠(yuǎn)，我也會(huì)懶得參與了，久而久之會(huì)營(yíng)造出一種“獨(dú)來(lái)獨(dú)往”的現(xiàn)象；

工作模式和環(huán)境總是剝離不開(kāi)的，所以“過(guò)分”的獨(dú)處在工作中就會(huì)有一些溝通不順暢的情況，在領(lǐng)導(dǎo)的印象中分?jǐn)?shù)也會(huì)打折扣。

繼而也會(huì)影響到正常業(yè)務(wù)的處理，需求溝通中容易被駁回或無(wú)法恰當(dāng)?shù)恼页龈鞣N理由來(lái)支撐自己的觀點(diǎn)而演變成公開(kāi)處刑，我也因此不斷在復(fù)盤(pán)整理，提升話術(shù)以及修煉需求處理的軟技能。

討論的場(chǎng)合多了，也會(huì)出現(xiàn)職場(chǎng)PUA，通常是“這觀點(diǎn)你說(shuō)的不對(duì)”、“你的想法有問(wèn)題”、“智商低”等。起初沒(méi)太在意，后來(lái)意識(shí)到是PUA是源于表達(dá)者習(xí)慣于傳達(dá)no no no的想法易使得人陷入自我貶低的情況，而這種否定是毫無(wú)根據(jù)的或者充滿了個(gè)人主義的。

我找了大量的資料補(bǔ)充以及到各類(lèi)產(chǎn)品論壇以尋求可能更為客觀的解答，我最終獲得了一條重要的信息便是：“你可能從一個(gè)極端走到了另一個(gè)極端”，方案的太完美以及場(chǎng)景里的吹毛求疵都是過(guò)于極端的例子。

所以向上管理的第一條法則是 “防守”。如果能夠肯定或有材料佐證自己的想法，則心里最好有80%的把握來(lái)堅(jiān)定自己的論點(diǎn)，這樣被PUA的概率就會(huì)大大降低，可以部分認(rèn)同上級(jí)傳輸?shù)膬?nèi)容，能達(dá)成共識(shí)最好。

達(dá)不成的話就事論事再做判斷，但不要因?yàn)槭虑榈牟豁樌勁卸鴮?duì)自我進(jìn)行懷疑，有時(shí)候PUA者表達(dá)的詞匯導(dǎo)致的影響他們并不自知，所以要加以區(qū)分且不要輕信。

有人說(shuō)過(guò)，“人的本性在成年之后就已經(jīng)定性好的了，之后所有的否定都只能是漸漸調(diào)整，而否定他人的人通常是會(huì)被厭惡的，只會(huì)讓事情變得更糟糕”。

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也就是人不會(huì)輕易承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，所以PUA是日積月累的，防備也是一點(diǎn)點(diǎn)卸下的。意識(shí)到這一點(diǎn)在辯駁時(shí)可以多加思索，是真的在解決問(wèn)題，還是上升到了人身攻擊。

其二，明白向上管理的結(jié)果并非是順心順意、升職加薪，而是在一種特殊的相處模式中找到適合自己的方式。

古人云，伴君如伴虎，公司內(nèi)部可能沒(méi)有古人云里頂尖的關(guān)系復(fù)雜，而簡(jiǎn)單的工作關(guān)系，也存在競(jìng)爭(zhēng)與合作、計(jì)較與攀比。

一天24小時(shí)，10個(gè)小時(shí)都不得不面對(duì)的人多少是相對(duì)特殊一點(diǎn)的，上級(jí)則是有一定的權(quán)限決定自己的物質(zhì)收入的微漲、工作內(nèi)容的復(fù)雜度的。只要有一份“所求”（高薪、價(jià)值實(shí)現(xiàn)、物質(zhì)保障等），多多少少是要受到束縛的。

不同的管理者有不同的風(fēng)格，隨著管理素質(zhì)與被管理者的素質(zhì)的不斷提高，拍馬屁這類(lèi)操作越來(lái)越不受待見(jiàn)，但不可否認(rèn)的是，場(chǎng)面話還是要接得住。

通常定義能力的標(biāo)準(zhǔn)也是“人定”的，而我們也通常會(huì)高估自己的能力而感嘆伯樂(lè)難遇，所以被評(píng)判能力的時(shí)候，與上級(jí)的相處方式是表達(dá)自我必不可少的一個(gè)途徑。

與其相處，必須先了解自己的所得、所求，然后捕捉到他期望你如何做，相處時(shí)合適采用直接明了還是旁敲側(cè)擊的方式，在傳達(dá)任務(wù)時(shí)與自己沖突時(shí)-自己可退讓的程度以及完成事項(xiàng)時(shí)所需要的資源請(qǐng)求是什么。

盡可能的了解領(lǐng)導(dǎo)的能力邊界，比如他可調(diào)動(dòng)的資源、他在其他部門(mén)或團(tuán)隊(duì)眼里的評(píng)價(jià)、他面對(duì)的難點(diǎn)是哪些、他可控的下級(jí)權(quán)限、他有多少話語(yǔ)權(quán)、他的處事風(fēng)格、對(duì)應(yīng)項(xiàng)目上對(duì)于他個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果等，梳理好這些關(guān)系，自己做起事情來(lái)有數(shù)。

（此處不是說(shuō)踩高捧低、見(jiàn)風(fēng)使舵，而是讓事情的走向利于自己更加可控，找尋合適自己的相處模式）。

雖然不一定能升職加薪，但是也絕不會(huì)內(nèi)耗自己，得過(guò)且過(guò)。

其三，適當(dāng)暴露問(wèn)題，主動(dòng)拋出不同利弊的方案，決策讓上級(jí)定。

不管大小項(xiàng)目都需要定時(shí)的匯報(bào)內(nèi)容，以前簡(jiǎn)單問(wèn)題如果能解決肯定都順帶解決了，做好了、做完了覺(jué)得是份內(nèi)之事、不值一提，沒(méi)有及時(shí)匯報(bào)導(dǎo)致他們反而來(lái)主動(dòng)詢問(wèn)。

這樣不太好的點(diǎn)是做過(guò)的事情容易被忽略，造成沒(méi)有做什么事情的印象，沒(méi)有貢獻(xiàn)自然而然沒(méi)有所對(duì)應(yīng)的“獎(jiǎng)勵(lì)”。

這幾年，PPT做得好反而成為主流嘲諷忽悠上級(jí)的對(duì)象，但是是否忘了PPT的初衷是濃縮典型輸出，而不是僅僅格式優(yōu)化、擺弄文字，去PPT化（不限格式、以PPT舉例）的，如果將自己所做的事情都總結(jié)或描述不清楚，那么具體事項(xiàng)的執(zhí)行是否可以理解為瑣碎以及無(wú)重點(diǎn)。

遇到難題，不是屁顛屁顛去問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)答案，方法需要自己想，想出來(lái)后是讓上級(jí)定奪才是大部分請(qǐng)人來(lái)干活的原因，想不出來(lái)的時(shí)候可以告知領(lǐng)導(dǎo)尋求集思廣益的資源。

當(dāng)然，并不是我們提出來(lái)的方案領(lǐng)導(dǎo)就一定會(huì)接受的，否了之后推薦了更糟糕的方式或者讓我們重新回去想想非常常見(jiàn)，要不就是他自己也沒(méi)有辦法，要不就是他有了辦法但是覺(jué)得還可以“鍛煉”你、讓你“成長(zhǎng)”。

大部分領(lǐng)導(dǎo)是缺乏“引導(dǎo)性”的，他們也需要學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)的上面還有老板、老板的上面還有股東，股東上面也會(huì)有或大或小的組織壓力，這并沒(méi)有什么可怕的。

或許基層的流動(dòng)是正常的，對(duì)于我們是一份工作的取舍，對(duì)于他們是事業(yè)的轉(zhuǎn)折，以平常心去看待上下級(jí)關(guān)系，不要陷入盲目崇拜與患得患失的境地里，才能更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。