在剛剛結(jié)束的騰訊年會(huì)中，馬化騰點(diǎn)評(píng)了各大業(yè)務(wù)線。關(guān)于大廠ToB，他給出了幾大痛點(diǎn)，分析騰訊沒(méi)有 ToB 基因”的原因。

剛剛結(jié)束的騰訊年會(huì)上，馬化騰點(diǎn)評(píng)了各大業(yè)務(wù)線。

對(duì)于ToB業(yè)務(wù)，他說(shuō)：非常難、非常卷，我們還沒(méi)開始，各家都涌進(jìn)來(lái)了。

他還直言：

騰訊最近反舞弊抓到了很多CSIG（ToB事業(yè)部），很多都是在打單、招待。這種模式真的不太適合我們，效率低、不透明。所以我們還是聚焦做產(chǎn)品，我們做被集成，別人買我們的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品去賣，我們內(nèi)部管理清清楚楚、干干凈凈。

馬化騰2023年會(huì)發(fā)言

一直以來(lái)，很多朋友都在說(shuō)“騰訊沒(méi)有 ToB 基因”，我覺得這事要從兩個(gè)層面去看。

第一個(gè)層面是騰訊有沒(méi)有能力做 ToB？

我覺得這個(gè)問(wèn)題是不存在的，因?yàn)轵v訊這種大廠，完全可以找到最優(yōu)秀的人才來(lái)負(fù)責(zé) ToB 業(yè)務(wù)。還可以通過(guò)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的模式，避免老業(yè)務(wù)對(duì)新業(yè)務(wù)的干擾。

當(dāng)年阿里巴巴從 B2B 領(lǐng)域跨行到 B2C 領(lǐng)域就非常成功，根本不存在什么基因問(wèn)題。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，第二個(gè)層面也許更為關(guān)鍵，那就是：騰訊想怎么做 ToB？

ToC 互聯(lián)網(wǎng)有一個(gè)很大的特點(diǎn)，那就是在線化。

不管是社交、視頻還是游戲，本質(zhì)都是在線的，而且高度自動(dòng)化、智能化。

這就意味著只需要很少的人力，就可以服務(wù)海量客戶，而且管理也透明、簡(jiǎn)單、高效。

這也是 ToC 互聯(lián)網(wǎng)大廠的典型文化。

但是 ToB 業(yè)務(wù)就不一樣了，存在大量線下營(yíng)銷和服務(wù)環(huán)節(jié)。利潤(rùn)率低是一方面，更重要的是和大廠“透明、簡(jiǎn)單、高效”的文化形成了沖突。

所以，從某種角度來(lái)說(shuō)，不是騰訊沒(méi)有 ToB 基因，而是他們?cè)诿鎸?duì)兩種沖突的文化時(shí)，如何找到一個(gè)契合點(diǎn)。

而找到完美的契合點(diǎn)之前，這種沖突就會(huì)體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上，給人一種“騰訊不懂 ToB”的感覺。

在年會(huì)上，馬化騰還透露了一個(gè)重要的信息：企業(yè)微信盈利了。

對(duì)于這個(gè)消息，我相信很多人都不會(huì)感到驚訝。

畢竟相對(duì)于飛書和釘釘，企業(yè)微信在團(tuán)隊(duì)規(guī)模的控制上是非常嚴(yán)格的。

與此同時(shí)，他們2023年的商業(yè)化又非?！凹みM(jìn)”。

而企業(yè)微信的盈利思路，非常符合馬化騰的戰(zhàn)略思想：聚焦做產(chǎn)品——毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)微信的最大賣點(diǎn)，就是建立在“連接微信”基礎(chǔ)上的營(yíng)銷功能。

“聚焦做產(chǎn)品”，這個(gè)戰(zhàn)略符合騰訊的文化，但是卻并完全不適合 ToB。

在 ToB 領(lǐng)域，客戶需要的絕不只是一個(gè)產(chǎn)品，還有大量的服務(wù)。

比如，客戶計(jì)劃購(gòu)買一個(gè) CRM 軟件，SaaS廠商必須通過(guò)復(fù)雜的溝通工作給客戶說(shuō)明自家軟件與客戶業(yè)務(wù)的匹配度，才有可能在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出。

所以，好產(chǎn)品當(dāng)然重要，但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

“產(chǎn)品+服務(wù)”才能贏得客戶青睞。

“一個(gè)核心功能打天下”的企業(yè)微信，只是一個(gè)個(gè)例，看著很美，但是“臣妾做不到啊”。

那么，對(duì)于釘釘和飛書來(lái)說(shuō)，又該如何破解既要“既要重度服務(wù)，又要輕度管理”的沖突呢？

答案很簡(jiǎn)單，那就是把重度服務(wù)交給服務(wù)商，廠商投入較少資源輔助好服務(wù)商，從而保持自身的透明度和高效率。

釘釘在葉軍上臺(tái)后，就是采取了這種策略，所以我們可以看到，釘釘?shù)漠a(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜、商業(yè)化規(guī)模越來(lái)越大，但是團(tuán)隊(duì)規(guī)模一直控制在2000人以內(nèi)。

反觀某書，一直在親力親為的服務(wù)客戶，團(tuán)隊(duì)規(guī)模一度膨脹到8000人（含外包）。

團(tuán)隊(duì)規(guī)模的膨脹，帶來(lái)了很多問(wèn)題。

首先是人效。

去年某書宣稱2022年訂閱收入突破1億美金，這就意味著，某書的人效大概率在10萬(wàn)人民幣左右。

即便和很多傳統(tǒng)企業(yè)比，這個(gè)人效也實(shí)在是太低了！

其次是管理難度大增。

從發(fā)展階段來(lái)說(shuō)，某書仍然屬于創(chuàng)業(yè)公司。

創(chuàng)業(yè)公司的主要精力應(yīng)該放在創(chuàng)造客戶價(jià)值上，而不是管理內(nèi)耗上。

但是由于團(tuán)隊(duì)規(guī)模太大、管理層次太多，某書的“KPI文化”很盛行。很多l(xiāng)eader為了晉升或者保住位置，每天都在思考怎么給高層講故事。

這可能說(shuō)明某書的團(tuán)隊(duì)規(guī)模太大了，已經(jīng)超出了正常的業(yè)務(wù)需要。

最后就是文化沖突。

和騰訊一樣，某書也有很濃厚的“產(chǎn)品文化”，據(jù)說(shuō)高層會(huì)為了一個(gè)體驗(yàn)細(xì)節(jié)，和團(tuán)隊(duì)討論半個(gè)小時(shí)。

這本來(lái)沒(méi)有錯(cuò)，但是由于某書自身也承擔(dān)了很重的 ToB 營(yíng)銷、服務(wù)責(zé)任，這就導(dǎo)致兩種文化在企業(yè)內(nèi)部形成了沖突。

所以大家會(huì)看到，很多資深 ToB 人士到了某書以后，都“存活”不下來(lái)。

因?yàn)樗麄冇X得某書真的不懂 ToB。

我可以斷言：某書如果不解決組織臃腫的問(wèn)題，就不可能實(shí)現(xiàn)盈利。

而如果宇宙廠不愿意再承擔(dān)它的虧損，那么我認(rèn)為：某書的大調(diào)整，怕是不遠(yuǎn)了。

調(diào)整的思路，其實(shí)就是收縮邊界：把營(yíng)銷、服務(wù)等工作交給服務(wù)商，自己專注于透明、高效的產(chǎn)品工作，從而保持縮減團(tuán)隊(duì)規(guī)模，降低管理難度。

從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，飛書和釘釘?shù)母?jìng)爭(zhēng)，未來(lái)不僅會(huì)出現(xiàn)在“爭(zhēng)奪客戶資源”上，恐怕也會(huì)出現(xiàn)在“爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)服務(wù)商資源”上。

當(dāng)然了，篩選和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)商是一項(xiàng)非常艱苦的工作，大廠肯定也會(huì)投入大量的資源和政策。

也許，在如今的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，對(duì)于那些沒(méi)有職場(chǎng)安全感的資深人士來(lái)說(shuō)，選擇成為大廠的服務(wù)商，也是一種值得嘗試的創(chuàng)業(yè)思路。