在剛剛結(jié)束的騰訊年會中，馬化騰點評了各大業(yè)務(wù)線。關(guān)于大廠ToB，他給出了幾大痛點，分析騰訊沒有 ToB 基因”的原因。

剛剛結(jié)束的騰訊年會上，馬化騰點評了各大業(yè)務(wù)線。

對于ToB業(yè)務(wù)，他說：非常難、非常卷，我們還沒開始，各家都涌進來了。

他還直言：

騰訊最近反舞弊抓到了很多CSIG（ToB事業(yè)部），很多都是在打單、招待。這種模式真的不太適合我們，效率低、不透明。所以我們還是聚焦做產(chǎn)品，我們做被集成，別人買我們的標準產(chǎn)品去賣，我們內(nèi)部管理清清楚楚、干干凈凈。

馬化騰2023年會發(fā)言

一直以來，很多朋友都在說“騰訊沒有 ToB 基因”，我覺得這事要從兩個層面去看。

第一個層面是騰訊有沒有能力做 ToB？

我覺得這個問題是不存在的，因為騰訊這種大廠，完全可以找到最優(yōu)秀的人才來負責(zé) ToB 業(yè)務(wù)。還可以通過獨立運營的模式，避免老業(yè)務(wù)對新業(yè)務(wù)的干擾。

當年阿里巴巴從 B2B 領(lǐng)域跨行到 B2C 領(lǐng)域就非常成功，根本不存在什么基因問題。

相對來說，第二個層面也許更為關(guān)鍵，那就是：騰訊想怎么做 ToB？

ToC 互聯(lián)網(wǎng)有一個很大的特點，那就是在線化。

不管是社交、視頻還是游戲，本質(zhì)都是在線的，而且高度自動化、智能化。

這就意味著只需要很少的人力，就可以服務(wù)海量客戶，而且管理也透明、簡單、高效。

這也是 ToC 互聯(lián)網(wǎng)大廠的典型文化。

但是 ToB 業(yè)務(wù)就不一樣了，存在大量線下營銷和服務(wù)環(huán)節(jié)。利潤率低是一方面，更重要的是和大廠“透明、簡單、高效”的文化形成了沖突。

所以，從某種角度來說，不是騰訊沒有 ToB 基因，而是他們在面對兩種沖突的文化時，如何找到一個契合點。

而找到完美的契合點之前，這種沖突就會體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上，給人一種“騰訊不懂 ToB”的感覺。

在年會上，馬化騰還透露了一個重要的信息：企業(yè)微信盈利了。

對于這個消息，我相信很多人都不會感到驚訝。

畢竟相對于飛書和釘釘，企業(yè)微信在團隊規(guī)模的控制上是非常嚴格的。

與此同時，他們2023年的商業(yè)化又非?！凹みM”。

而企業(yè)微信的盈利思路，非常符合馬化騰的戰(zhàn)略思想：聚焦做產(chǎn)品——毫無疑問，企業(yè)微信的最大賣點，就是建立在“連接微信”基礎(chǔ)上的營銷功能。

“聚焦做產(chǎn)品”，這個戰(zhàn)略符合騰訊的文化，但是卻并完全不適合 ToB。

在 ToB 領(lǐng)域，客戶需要的絕不只是一個產(chǎn)品，還有大量的服務(wù)。

比如，客戶計劃購買一個 CRM 軟件，SaaS廠商必須通過復(fù)雜的溝通工作給客戶說明自家軟件與客戶業(yè)務(wù)的匹配度，才有可能在眾多競爭者中脫穎而出。

所以，好產(chǎn)品當然重要，但是還遠遠不夠。

“產(chǎn)品+服務(wù)”才能贏得客戶青睞。

“一個核心功能打天下”的企業(yè)微信，只是一個個例，看著很美，但是“臣妾做不到啊”。

那么，對于釘釘和飛書來說，又該如何破解既要“既要重度服務(wù)，又要輕度管理”的沖突呢？

答案很簡單，那就是把重度服務(wù)交給服務(wù)商，廠商投入較少資源輔助好服務(wù)商，從而保持自身的透明度和高效率。

釘釘在葉軍上臺后，就是采取了這種策略，所以我們可以看到，釘釘?shù)漠a(chǎn)品越來越復(fù)雜、商業(yè)化規(guī)模越來越大，但是團隊規(guī)模一直控制在2000人以內(nèi)。

反觀某書，一直在親力親為的服務(wù)客戶，團隊規(guī)模一度膨脹到8000人（含外包）。

團隊規(guī)模的膨脹，帶來了很多問題。

首先是人效。

去年某書宣稱2022年訂閱收入突破1億美金，這就意味著，某書的人效大概率在10萬人民幣左右。

即便和很多傳統(tǒng)企業(yè)比，這個人效也實在是太低了！

其次是管理難度大增。

從發(fā)展階段來說，某書仍然屬于創(chuàng)業(yè)公司。

創(chuàng)業(yè)公司的主要精力應(yīng)該放在創(chuàng)造客戶價值上，而不是管理內(nèi)耗上。

但是由于團隊規(guī)模太大、管理層次太多，某書的“KPI文化”很盛行。很多l(xiāng)eader為了晉升或者保住位置，每天都在思考怎么給高層講故事。

這可能說明某書的團隊規(guī)模太大了，已經(jīng)超出了正常的業(yè)務(wù)需要。

最后就是文化沖突。

和騰訊一樣，某書也有很濃厚的“產(chǎn)品文化”，據(jù)說高層會為了一個體驗細節(jié)，和團隊討論半個小時。

這本來沒有錯，但是由于某書自身也承擔(dān)了很重的 ToB 營銷、服務(wù)責(zé)任，這就導(dǎo)致兩種文化在企業(yè)內(nèi)部形成了沖突。

所以大家會看到，很多資深 ToB 人士到了某書以后，都“存活”不下來。

因為他們覺得某書真的不懂 ToB。

我可以斷言：某書如果不解決組織臃腫的問題，就不可能實現(xiàn)盈利。

而如果宇宙廠不愿意再承擔(dān)它的虧損，那么我認為：某書的大調(diào)整，怕是不遠了。

調(diào)整的思路，其實就是收縮邊界：把營銷、服務(wù)等工作交給服務(wù)商，自己專注于透明、高效的產(chǎn)品工作，從而保持縮減團隊規(guī)模，降低管理難度。

從這個角度來說，飛書和釘釘?shù)母偁帲磥聿粌H會出現(xiàn)在“爭奪客戶資源”上，恐怕也會出現(xiàn)在“爭奪優(yōu)質(zhì)服務(wù)商資源”上。

當然了，篩選和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)商是一項非常艱苦的工作，大廠肯定也會投入大量的資源和政策。

也許，在如今的經(jīng)濟大環(huán)境下，對于那些沒有職場安全感的資深人士來說，選擇成為大廠的服務(wù)商，也是一種值得嘗試的創(chuàng)業(yè)思路。