相較于以前，現(xiàn)在，做生意、創(chuàng)業(yè)的邏輯已經(jīng)發(fā)生了一定改變，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代。那么，創(chuàng)業(yè)團隊可以如何找到合適的戰(zhàn)術(shù)工具？這篇文章里，作者介紹了增長飛輪，一起來看看創(chuàng)業(yè)團隊可以如何構(gòu)建自己的增長飛輪。

幫助創(chuàng)業(yè)團隊做產(chǎn)品第4篇 版本 v1.0。

“In a world of constant change, the spoils go to the adaptable.

在一個不斷變化的世界中，戰(zhàn)利品屬于適應力強的人?！?/p>

——吉姆·柯林斯
Jim Collins

這句話，就是飛輪理論的創(chuàng)造者說的。

上一篇我們聊的話題，是“最微小的閉環(huán)，是決定互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊生死的第一步”，講的是是創(chuàng)業(yè)團隊的閉環(huán)如何建立。

今天，我們講一講增長飛輪。

飛輪和閉環(huán)，本身就是硬幣的一體兩面。

一、什么是增長飛輪？是驅(qū)動閉環(huán)的力量

可能有人會意識到，人類做生意的樣子已經(jīng)回不去了。

生意的邏輯早已經(jīng)永久性的發(fā)生了改變，不再是駱駝隊或者是航海船。

駱駝隊是由商隊領(lǐng)導，航海船是由船長掌舵，他們把貨物從A運到B，獲取收益后再裝滿貨物折返。

這就是在人類歷史上綿延千年之久的生意方式，線性且直接。

但現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生了變化。

因為現(xiàn)在的物流、資金流、信息流，幾乎可以認為是“瞬時”的。

尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代。

把生意做大的方式已經(jīng)變成了依托某種架構(gòu)，而這種架構(gòu)必須具備有內(nèi)在增長的力量。

從一個小小的點出發(fā)，不斷蓬勃生長，直到成為一個龐大的商業(yè)帝國。

描述這種架構(gòu)方式的有許多個商業(yè)模型，增長飛輪也算是其中一種。

可能還是不太明白？

那么舉兩個例子看看就好了。

1. Amazon的增長飛輪

↑Amazon的增長飛輪有數(shù)個版本，我更喜歡這個

據(jù)說在Amazon在成功之前，創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）就在餐巾上畫了這張圖：

1. 更廣泛的產(chǎn)品選擇為顧客提供更好的顧客體驗；
2. 顧客體驗增加吸引了更多的賣家和更多的流量，因此成本更低；
3. 從而能為顧客提供價格更低。

貝佐斯認為，正是這個良性循環(huán)幫助亞馬遜獲得成功。

當然了，好像當下Temu直逼Amazon的成功也可以用這個飛輪來表達。

2. Uber的增長飛輪

↑Uber的增長飛輪的經(jīng)典版本

據(jù)說Uber的內(nèi)部曾很推崇Amazon的增長飛輪理念，這也是其達成共識后的總結(jié)：

1. 接單更快過程刺激了需求更多；
2. 因此可以讓司機更多；
3. 然后就能擴大服務覆蓋的區(qū)域，讓司機空車時間更短，也因此能向顧客提供價格更低的費用。

這個模型也讓Uber早期的擴張態(tài)勢無比迅猛。

乃至啟發(fā)了其在國內(nèi)的跟隨者們。

……

想要詳細了解更多的內(nèi)容，可以去參考《飛輪效應》這本書。

作者就是飛輪理論的創(chuàng)造者，知名管理專家——吉姆·柯林斯（Jim Collins）。

二、創(chuàng)業(yè)團隊更需要增長飛輪，務實且可操作

1. 增長飛輪對于大公司更務虛，而對于創(chuàng)業(yè)團隊更務實

增長飛輪對大公司來說只是戰(zhàn)略模型，而且可能有先射箭再畫靶子的嫌疑。

但對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，真的還是一種很好用的戰(zhàn)術(shù)工具。

還記得上期講過“最微小的閉環(huán)，是決定互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊生死的第一步”，講的是閉環(huán)。

我也說過，飛輪和閉環(huán)，本身是硬幣的一體兩面：

1. 閉環(huán)和飛輪具有同樣的方向，也就是因果鏈條的方向；
2. 閉環(huán)的建立是對商業(yè)不確定性的焦慮，飛輪的建立是對商業(yè)增長的渴望；
3. 閉環(huán)偏向管理，飛輪偏向于運營；
4. 飛輪實際上也就是閉環(huán)的推動力，促進閉環(huán)的一級級的變大。

還是拿“最微小的閉環(huán)，是決定互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊生死的第一步”中的“每周鮮花上門”來舉例。

該如何構(gòu)建增長飛輪呢？

對于這樣的訂閱類業(yè)務來說，核心要點應該是復購更多，這樣我們就得到了第一個構(gòu)件。

那么如何圍繞復購，創(chuàng)建其他構(gòu)件呢？

1. 對于此類業(yè)務來說，一般服務的都是高凈值客戶，所以促進復購的一般不是價格，而是花卉質(zhì)量更好和設(shè)計品位更好。
2. 然后在長期的復購中，可以促進客戶轉(zhuǎn)介紹更多，畢竟此類業(yè)務想通過大規(guī)模宣傳來獲得目標客戶，成本未免太高。
3. 最后，在更多的客戶帶動下，花卉采購和經(jīng)營成本更低，從而可以繼續(xù)帶動花卉的質(zhì)量和設(shè)計品味。

↑每周鮮花上門的增長飛輪

這就是一個在創(chuàng)業(yè)團隊初期的增長飛輪應用。

飛輪轉(zhuǎn)動起來之后，可以推動我前文“最微小的閉環(huán)，是決定互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊生死的第一步”所講過的閉環(huán)，一步步的擴大。

比如日后產(chǎn)研系統(tǒng)的搭建，也會圍繞著這個飛輪進行，假設(shè)功能為在線選花，就是為了能夠更好的展示設(shè)計品位，促進用戶的復購。

閉環(huán)和飛輪，會互相促進，互相更新。

當然以上都只是一個虛擬的舉例，因為朋友的“每周鮮花上門”項目，很可惜在疫情中沒有堅持下來。

但是，我相信每一個創(chuàng)業(yè)團隊都可以找到符合自己預期的增長飛輪。

這個并不難，難的是下面要談的內(nèi)容。

2. 增長飛輪對于創(chuàng)業(yè)團隊可操作性更高

同樣和大公司不一樣的是，增長飛輪，對于創(chuàng)業(yè)團隊來說完全可以做日常討論的基礎(chǔ)。

小公司最害怕的是什么？

有經(jīng)驗的朋友都知道，就是怕不聚焦。

很多事情都想做，到處是機會。

“是誰出的題這么的難，到處全都是正確答案?！?/p>

但實際上這是很危險的事情。

可如何聚焦？總得有一個討論基礎(chǔ)。

增長飛輪就可以起到這個作用，還拿“每周鮮花上門”來舉例：

A.如果團隊內(nèi)，某人覺得可以再節(jié)省一些成本，但卻忽視了花卉的質(zhì)量，那就是違背了這個飛輪，其他人就可以進行反對。

B.如果團隊內(nèi)，某人覺得可以給嘗試給新開業(yè)的店里面提供花籃，做這樣的事情可能就和這個飛輪完全無關(guān)，而分散了團隊的資源投入，那么其他人也可以進行反對。

在這樣的過程中，大家可以很好的減少溝通摩擦成本。

省下那么一點點錢，或那么一點點的時間，對于創(chuàng)業(yè)團隊都是極其寶貴的。

我說了這一部分可能會更難，因為學習工具并不難，難得是如何用好這個工具。

飛輪是共識工具，維持住共識本來就很難，有了共識工具就會好很多，事在人為。

三、創(chuàng)業(yè)團隊如何構(gòu)建增長飛輪？4個要點

具體的內(nèi)容，可以去參考《飛輪效應》這本書，里面列了7個要點，可以去看一下。

但這本書更多講的是已成功公司來構(gòu)建自己的增長飛輪，來做二次增長曲線。

適用于創(chuàng)業(yè)團隊的可能要有些不一樣的考慮，我建議為如下4個要點：

1. 列出在團隊共識中，可能覺得最大的成功機會，以及需要避開的坑。
2. 由團隊中以有經(jīng)驗的人來構(gòu)建飛輪，在創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)驗則代表了保障。
3. 飛輪應該包含4~6個構(gòu)件，過少可能遺漏了什么內(nèi)容，過多則需要合并簡化。
4. 去檢驗它，不斷的去挑戰(zhàn)它，然后優(yōu)化它，但不要頻繁更新。

這個方式幾乎可以適合于所有的創(chuàng)業(yè)團隊的啟動。

即便是以純投放為主的創(chuàng)業(yè)團隊，如何提升投放的ROI，帶動資金的迅速回籠，同樣也可以構(gòu)建出一個飛輪出來，試試看吧！