產(chǎn)品經(jīng)理擁有廣泛的知識(shí)，能夠接觸到公司的不同部門和利益相關(guān)者。這使得他們處于一個(gè)理想的位置，可以圍繞預(yù)防和應(yīng)對(duì)技術(shù)債務(wù)創(chuàng)造一種工作文化。我們提供了一些有用的策略。

根據(jù)Gartner的2019年產(chǎn)品經(jīng)理調(diào)查，只有55%的產(chǎn)品發(fā)布如期進(jìn)行。這對(duì)于按時(shí)發(fā)布產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理來說意義重大，因?yàn)樗麄兏锌赡茉诎l(fā)布一年內(nèi)達(dá)到內(nèi)部目標(biāo)。在45%的延遲發(fā)布的產(chǎn)品中，平均有20%無法達(dá)到內(nèi)部目標(biāo)。

未能在計(jì)劃的時(shí)間范圍內(nèi)發(fā)布產(chǎn)品可歸因于許多因素，包括缺乏正規(guī)的發(fā)布流程、產(chǎn)品開發(fā)的延遲（錯(cuò)誤、故障、功能蔓延）、未能滿足客戶的要求、產(chǎn)品質(zhì)量，甚至供應(yīng)問題。另一個(gè)原因是技術(shù)債務(wù)。技術(shù)債務(wù)不僅讓開發(fā)人員感到沮喪，還會(huì)導(dǎo)致一系列相關(guān)問題：未修補(bǔ)的錯(cuò)誤意味著客戶不滿意。客戶留下負(fù)面的產(chǎn)品評(píng)論，給營銷團(tuán)隊(duì)帶來挑戰(zhàn)。不穩(wěn)定的架構(gòu)延遲了新特性的發(fā)布。銷售周期受到影響。高級(jí)管理層和投資者對(duì)此會(huì)提出質(zhì)疑。

產(chǎn)品經(jīng)理在促進(jìn)產(chǎn)品成功方面扮演著關(guān)鍵角色：愿景、特性、戰(zhàn)略、產(chǎn)品發(fā)布、市場(chǎng)定位、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及路線圖。產(chǎn)品經(jīng)理位于工程、銷售、支持和營銷互相交叉的十字路口，這意味著他們處于解決技術(shù)債務(wù)問題的獨(dú)特位置。這里有一些會(huì)起到幫助的可行策略。

一、建立同盟關(guān)系

產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)應(yīng)該包括與技術(shù)主管、首席技術(shù)官和其他部門主管建立牢固的關(guān)系。Gartner的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，78%的產(chǎn)品經(jīng)理將改善內(nèi)部協(xié)作視為他們的三大任務(wù)之一，他們的產(chǎn)品失敗率較低?；c(diǎn)時(shí)間定期與技術(shù)負(fù)責(zé)人交談，共同了解公司內(nèi)部技術(shù)債務(wù)的程度，并承諾予以解決。開發(fā)團(tuán)隊(duì)（不一定是管理層）中是否有任何擁護(hù)者愿意處理技術(shù)債務(wù)？避免讓人們覺得技術(shù)債務(wù)是罪魁禍?zhǔn)住?/p>

相反，把注意力集中在解決債務(wù)對(duì)你的產(chǎn)品、公司和客戶的積極意義上。鼓勵(lì)管理層為減少技術(shù)債務(wù)提供激勵(lì)措施，例如休息一天或外出娛樂活動(dòng)。

二、讓技術(shù)債務(wù)公開透明

技術(shù)債務(wù)無處不在，應(yīng)該成為每一次產(chǎn)品會(huì)議的一部分。

讓它成為一個(gè)可操作的項(xiàng)目，并尋求定期更新。

為了避免看起來僅僅像一個(gè)把關(guān)者，要努力讓開發(fā)人員參與解決問題，并為解決技術(shù)債務(wù)這項(xiàng)工作設(shè)定優(yōu)先級(jí)。

要清楚以下問題：

• 開發(fā)人員更喜歡在沖刺中還是專門的時(shí)間來解決技術(shù)債務(wù)？
• 哪個(gè)人負(fù)責(zé)哪塊工作？
• 每個(gè)人目前工作量是多少？
• 是否需要更多員工？

三、進(jìn)行必要的提問

產(chǎn)品經(jīng)理的工作是一場(chǎng)在任務(wù)和時(shí)間線之間不斷轉(zhuǎn)換語境的戰(zhàn)斗。產(chǎn)品經(jīng)理可能是整個(gè)組織中對(duì)此最為擅長(zhǎng)的人，他們對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的方方面面都有過人的眼光。解決技術(shù)債務(wù)意味著戰(zhàn)略和承諾，但首先需要確定問題的現(xiàn)實(shí)性。

以代碼錯(cuò)誤為例，它會(huì)延遲產(chǎn)品發(fā)布。理想情況是，組織正在跟蹤和監(jiān)控技術(shù)債務(wù)，并提供一個(gè)漸進(jìn)的行動(dòng)項(xiàng)目列表。

如果情況并非如此，提出開放性問題可以讓你對(duì)問題的嚴(yán)重程度、潛在后果有一個(gè)現(xiàn)實(shí)而清晰的理解，并就前景展開對(duì)話。

玩?zhèn)€游戲吧，任何回答“視情況而定”的人都需要往罐子里放一美元。

詢問內(nèi)容示例如下：

• 是否有戰(zhàn)略上的理由推遲解決方案（例如等待所使用的特定軟件的技術(shù)升級(jí)）？
• 是否存在不需要修復(fù)的技術(shù)債務(wù)（如過時(shí)的產(chǎn)品供應(yīng)）？
• 修復(fù)這段代碼需要多少工作？
• 我們能承諾以后會(huì)修復(fù)這個(gè)代碼嗎？
• 誰將負(fù)責(zé)任何修復(fù)，時(shí)間表是怎樣的？
• 此時(shí)間表是否與其他發(fā)布計(jì)劃、功能更新等相沖突？
• 不修復(fù)此代碼對(duì)當(dāng)前客戶和未來版本有何影響？
• 在我們致力于未來的返工或重構(gòu)之前需要做些什么？

四、將技術(shù)債務(wù)的補(bǔ)救列入路線圖中

將技術(shù)債務(wù)嵌入到路線圖時(shí)間表中。分配任務(wù)和時(shí)間來進(jìn)行Bug修復(fù)、代碼審查、維護(hù)，以及全面減少現(xiàn)有債務(wù)，以構(gòu)建更強(qiáng)大、更具彈性的產(chǎn)品。

讓路線圖盡可能地開放和可見，這樣開發(fā)團(tuán)隊(duì)和其他同事就會(huì)覺得他們是產(chǎn)品循環(huán)的一部分。路線圖應(yīng)該是靈活多變的，但也應(yīng)該包括一些應(yīng)對(duì)技術(shù)債務(wù)的硬性截止日期。

記住：不是所有的東西都需要重構(gòu)，你的目標(biāo)是確定你在這個(gè)Sprint、一個(gè)月或一個(gè)季度所要做的事情的交集，以及你的代碼庫中有技術(shù)債務(wù)的部分。

要在這些交集點(diǎn)解決技術(shù)債務(wù)，而不是在交集之外解決。

五、參考技術(shù)債務(wù)制定KPI

將消除技術(shù)債務(wù)作為跟蹤組織內(nèi)成功的方式。

圍繞具體參考技術(shù)債務(wù)的產(chǎn)品性能和開發(fā)速度創(chuàng)建KPI。

如果您的公司使用凈推薦值（NPS，可反映口碑）來衡量客戶忠誠度，這可能包括有關(guān)產(chǎn)品修復(fù)延遲、漏洞等的反饋。有時(shí)直接從終端用戶那里獲得反饋確實(shí)會(huì)看出問題。

六、考慮如何預(yù)防技術(shù)債務(wù)

與技術(shù)負(fù)責(zé)人探討什么樣的戰(zhàn)略可以納入項(xiàng)目過程，以減少技術(shù)債務(wù)。

這可能包括指導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)和結(jié)對(duì)編程，了解這些是否可以包含進(jìn)產(chǎn)品預(yù)算。找出將修復(fù)代碼的責(zé)任全部放在一個(gè)人肩上的技能差距。

七、細(xì)心對(duì)待文檔

一些開發(fā)團(tuán)隊(duì)努力創(chuàng)建一種機(jī)會(huì)主義重構(gòu)的文化，在這種文化中，無論何時(shí)何地，只要代碼需要清理，就會(huì)進(jìn)行代碼修復(fù)——不管是誰。

雖然這聽起來很理想，但在工作量大的高峰時(shí)期不太現(xiàn)實(shí)。確保你的公司記錄債務(wù)和清理債務(wù)的責(zé)任。

這應(yīng)該是一份經(jīng)常提及并付諸行動(dòng)的“活”的文件。在團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生變化的組織中，這一點(diǎn)尤為重要。