在工作中，我們經(jīng)常會(huì)和崗位不同的同學(xué)組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，特別是在阿米巴模式中更是頻繁。那么，這種團(tuán)隊(duì)需要注意那些問題？將會(huì)面臨怎樣的挑戰(zhàn)？我們來看看作者的分析。

在傳統(tǒng)組織中有多個(gè)部門，它們專門負(fù)責(zé)特定職能——營銷、財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營等。很多時(shí)候，這些部門各自為政，只有在涉及多個(gè)部門時(shí)才會(huì)共享信息。不過，構(gòu)建和交付軟件的現(xiàn)代需求需要能夠高速解決大量問題。隨之而來的是需要有一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)來反映提供解決方案的各種專業(yè)知識(shí)，這就是跨職能團(tuán)隊(duì)的用武之地。

一、什么是跨職能團(tuán)隊(duì)？

跨職能團(tuán)隊(duì)是一群來自不同領(lǐng)域的人聚在一起，用他們各自獨(dú)有的能力來實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)。跨職能團(tuán)隊(duì)不僅是橫向的各種職能專業(yè)知識(shí)的碰撞，也是縱向的自上而下的結(jié)構(gòu)比對(duì)。

由團(tuán)隊(duì)成員和主要決策者組成的跨職能團(tuán)隊(duì)并不少見。跨職能團(tuán)隊(duì)對(duì)于實(shí)踐 DevOps 方法的組織尤其有用。其價(jià)值可以通過多種方式體現(xiàn)出來：

• 跨職能團(tuán)隊(duì)有助于減少關(guān)鍵決策的官僚作風(fēng)。這里的目標(biāo)是在需要快速做出決策時(shí)有必要的表示。這使得跨職能團(tuán)隊(duì)非常適合 DevOps，其中敏捷思維是實(shí)現(xiàn)更快迭代和提高結(jié)果質(zhì)量的關(guān)鍵。
• 跨職能團(tuán)隊(duì)還可以提高解決問題的能力。在DevOps方法中，質(zhì)量和總體客戶價(jià)值非常重要，因此出現(xiàn)的任何問題都需要有最佳的解決方案?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)擁有跨職能專業(yè)知識(shí)的各種人員，每個(gè)成員都可以提出不同的想法。例如，當(dāng)討論如何展示產(chǎn)品服務(wù)，獲得有效的客戶反饋時(shí)，營銷專家的意見比較有參考性。他們更知道客戶與產(chǎn)品互動(dòng)的正確條件，并提供有價(jià)值的反饋。
• 跨職能團(tuán)隊(duì)提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。可以鼓勵(lì)不同部門的人協(xié)作，使之更多地了解他們之間的差異（主要是在工作中）。這有助于拉近他們的距離并建立關(guān)系，這在協(xié)作時(shí)會(huì)派上用場。這樣一來，，群體思維和單一的回聲室就會(huì)消失，發(fā)表非主流的或者與眾不同的意見的人會(huì)更自在。

二、跨職能團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)

雖然跨職能團(tuán)隊(duì)的想法聽起來很妙，在實(shí)踐中也相當(dāng)簡單，但高達(dá)75%的跨職能團(tuán)隊(duì)并不成功?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)受到工作習(xí)慣和亞文化差異的困擾。來自組織不同部門的每個(gè)成員都有自己習(xí)慣的工作方式。

這就使得適應(yīng)新的工作方式有點(diǎn)困難。記住，如果每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有自己的偏好，也可能并不習(xí)慣這種工作方式?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)面臨的其他挑戰(zhàn)有：目標(biāo)不一致、溝通不暢、誤解角色和指揮鏈、工具不同及方法沖突。

1. 目標(biāo)不一致

每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都可以為整個(gè)項(xiàng)目做出貢獻(xiàn)。但很容易忘記他們的工作與其他團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系。這是很常見的問題，尤其對(duì)于臨時(shí)來調(diào)整產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)成員來說。

但它經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致人們對(duì)某些問題產(chǎn)生誤解，比如某個(gè)特定成員的任務(wù)何時(shí)應(yīng)該進(jìn)入周期。成員們?cè)谕瓿扇蝿?wù)時(shí)，可能也只會(huì)做最低限度的工作。這些沖突會(huì)延伸到更小的細(xì)節(jié)，如數(shù)據(jù)存儲(chǔ)格式和其他方面。結(jié)果是交付質(zhì)量參差不齊，需要重新審查產(chǎn)品，這會(huì)拖慢團(tuán)隊(duì)的速度。

2. 溝通不暢

跨職能的團(tuán)隊(duì)成員往往難以進(jìn)入良好的溝通節(jié)奏。首先，它們可能用于不同的通道，這可能導(dǎo)致信息不同步。其次，通信頻率可能存在差異。一些團(tuán)隊(duì)成員可能喜歡頻繁發(fā)送通知，告知他們所做的每一個(gè)更改。但其他人可能只想接收更重要的里程碑和重大變化的消息。有些人可能更喜歡書面總結(jié)和簡短的語音記錄，而另一些人則想要時(shí)間更長的面對(duì)面會(huì)議來剖析計(jì)劃、發(fā)現(xiàn)、分析等。

未能及時(shí)、一致地接收關(guān)鍵信息可能會(huì)導(dǎo)致失誤和結(jié)果延遲。

3. 誤解角色和指揮鏈

在許多跨職能團(tuán)隊(duì)中，一個(gè)部門的成員可能會(huì)提出建議，而這些建議必須由另一個(gè)人實(shí)施。例如，商務(wù)人員可能會(huì)建議開發(fā)一種功能來跟蹤有關(guān)用戶行為的特定指標(biāo)。開發(fā)人員和 UI 設(shè)計(jì)師可能僅僅將其視為建議，直到上級(jí)有人簽字再落實(shí)行動(dòng)。但項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可能已經(jīng)將其視為不需要任何額外許可的項(xiàng)目。

從本質(zhì)上講，團(tuán)隊(duì)成員可能對(duì)他們每個(gè)人的工作有所了解，但并不了解團(tuán)隊(duì)最終目標(biāo)的全部內(nèi)容。有時(shí)，工作只需要對(duì)接一兩個(gè)其他成員的人甚至可能不知道其他成員到底在做什么。

4. 工具不統(tǒng)一

在許多傳統(tǒng)組織中，?數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不全面，如云計(jì)算這樣的技術(shù)可能還沒有滲透到整個(gè)組織中。

此外，在日常任務(wù)中，很多部門可能會(huì)使用不同的工具。無論是自動(dòng)化測試還是關(guān)于軟件開發(fā)生命周期進(jìn)度的交流，擁有太多不同的工具都會(huì)讓人頭疼。

一旦團(tuán)隊(duì)成員開始合作，那將所有相關(guān)數(shù)據(jù)集中在一個(gè)地方并且實(shí)現(xiàn)完全可見就極富挑戰(zhàn)性。

5. 方法沖突

在一個(gè)部門中，相當(dāng)于測試和質(zhì)量保證的部分一般放在最后。而另一個(gè)部門可能會(huì)采用敏捷方法來完成項(xiàng)目。當(dāng)來自這些不同方法背景的成員會(huì)面時(shí)，他們完成項(xiàng)目的方法可能會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度不同步。

三、建立成功的跨職能團(tuán)隊(duì)的注意事項(xiàng)

要建立一個(gè)成功的跨職能團(tuán)隊(duì)，有許多方面需要注意。

• 具體的領(lǐng)導(dǎo)：除了每個(gè)職能都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)之外，整個(gè)團(tuán)隊(duì)需要有一個(gè)端到端的領(lǐng)導(dǎo)者。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員還應(yīng)該知道由哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出具體的指令。
• 明確的目標(biāo)和計(jì)劃：必須從一開始就為團(tuán)隊(duì)制定一個(gè)主要目標(biāo)，并制定詳細(xì)的計(jì)劃/路線圖，并在時(shí)間表上繪制里程碑。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的能力都應(yīng)該體現(xiàn)在它如何實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。除了提及專業(yè)知識(shí)之外，還要談?wù)撛撊藛T將要完成的任務(wù)。
• 頻繁評(píng)估：為團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)職能起草評(píng)估系統(tǒng)，以確保他們不會(huì)使用錯(cuò)誤的方法進(jìn)行評(píng)分。此外，跟蹤總體目標(biāo)進(jìn)度并分析數(shù)據(jù)以確定問題是總體團(tuán)隊(duì)凝聚力還是特定功能。
• 有效溝通：確保每個(gè)人都知道他們會(huì)花最多時(shí)間與誰交談以及他們將談?wù)撌裁?。讓他們?cè)诠ぞ?、消息的性質(zhì)/組成、頻率和其他實(shí)踐方面保持一致。
• 靈活性：以這樣一種方式構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，無論貢獻(xiàn)者的實(shí)際位置在哪里，你都可以接收輸入。為突然擴(kuò)張留出空間，成員更容易找到替代者。這可以通過始終保存文檔來完成，以便新進(jìn)入者可以快速上手。在成員中培養(yǎng)敏捷的心態(tài)，以便他們以預(yù)測任何曲線球并能夠相應(yīng)調(diào)整的方式工作。
• 聯(lián)系和信任：進(jìn)行有助于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系的練習(xí)，這樣成員就不會(huì)害怕提出意見，不會(huì)害怕承認(rèn)失敗。

建立和維護(hù)一個(gè)持續(xù)成功的跨職能團(tuán)隊(duì)，要避免以下錯(cuò)誤：

• 不合理的優(yōu)先排序：避免只支持一項(xiàng)功能而忽略其他功能。這可能被視為偏袒，使其他團(tuán)隊(duì)成員士氣低落。在提供資源和滿足其他需求時(shí)盡量取得平衡。當(dāng)資源不夠充裕時(shí)，以最小的付出給集體最大的利益。
• 無序的等級(jí)制度：不要造成這樣的情況：一個(gè)成員總是跑到不同的成員身邊，要求他們同意繼續(xù)執(zhí)行某項(xiàng)操作。明確哪些行為是低風(fēng)險(xiǎn)的，由成員自行決定，哪些需要上級(jí)同意。
• 微觀管理：盡量減少與重要公告和進(jìn)度檢查無關(guān)的會(huì)議數(shù)量。在需要?jiǎng)?chuàng)造力的地方，給團(tuán)隊(duì)成員留出空間，讓他們自己想出最好的解決方案來進(jìn)行協(xié)作。如果這種文化不被鼓勵(lì)，團(tuán)隊(duì)成員將應(yīng)對(duì)不斷升級(jí)的微小挑戰(zhàn)，而向領(lǐng)導(dǎo)者尋求無法獲得的解決方案。
• 責(zé)備：避免在出現(xiàn)問題或未達(dá)到目標(biāo)時(shí)進(jìn)行指責(zé)的習(xí)慣。在許多跨職能團(tuán)隊(duì)中，失敗通常是由多個(gè)不同職能的人處理失當(dāng)造成的。由于許多任務(wù)依賴于他人，所以這并不總是一個(gè)人的錯(cuò)。重點(diǎn)是要從成功的職能中吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，尤其是那些也可以應(yīng)用于其他領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。