本文僅從財(cái)務(wù)視角闡述企業(yè)財(cái)務(wù)部門如何通過“業(yè)財(cái)融合”與“IT 系統(tǒng)”的結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)控與財(cái)務(wù)報(bào)告合規(guī)建設(shè)，并促進(jìn)企業(yè)增長(zhǎng)與經(jīng)營(yíng)效率和效益的持續(xù)提升。

隨著我國(guó)多層次資本市場(chǎng)體系建設(shè)的推進(jìn)以及注冊(cè)制的實(shí)施，越來(lái)越多的企業(yè)有機(jī)會(huì)進(jìn)入資本市場(chǎng)獲得更豐富的發(fā)展資源和更加廣闊的發(fā)展空間。但是，無(wú)論是已上市公司還是走在 IPO 路上的擬上市公司，持續(xù)合規(guī)化運(yùn)行和運(yùn)營(yíng)效率與效益的持續(xù)提升永遠(yuǎn)是擺在管理者面前緊迫且重要的兩大課題。這兩項(xiàng)課題都是復(fù)雜體系并受到多因素影響，例如前者既包括業(yè)務(wù)本身的合法合規(guī)，也包括內(nèi)控合規(guī)、財(cái)務(wù)報(bào)告合規(guī)以及數(shù)據(jù)合規(guī)；后者既受到市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)政策等外部因素的影響，也受到管理模式、 流程、數(shù)字化等內(nèi)部因素的影響。

一、合規(guī)與效率兼顧的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)

1. 內(nèi)控與報(bào)告合規(guī)建設(shè)中的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)

內(nèi)控與報(bào)告合規(guī)是社會(huì)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)上市公司或公眾公司最基本的要求，以保障企業(yè)合法經(jīng)營(yíng)與內(nèi)部治理規(guī)范， 防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與不正當(dāng)利益，保護(hù)投資者利益，特別對(duì)擬上市企業(yè)，是通向資本市場(chǎng)必過的關(guān)卡。內(nèi)控合規(guī)主要是遵循各項(xiàng)內(nèi)控指引，報(bào)告合規(guī)主要是遵循會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。前者需要企業(yè)制定內(nèi)部控制制度并有效執(zhí)行，后者則需要規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)核算方法。

B 端产品经理如何快速成长？

产品与业务架构主要是将整个业务工作流进行分层，梳理，然后抽象出一个个需求，将业务需求与产品合情合理的映射起来，最终使业务数据在产品中流动，执行，记录，使用。

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企業(yè)合規(guī)運(yùn)行包括三個(gè)階段：一是識(shí)別不合規(guī)事項(xiàng)；二是制訂合規(guī)方案并整改；三是持續(xù)化合規(guī)運(yùn)行。其中制訂合規(guī)方案并整改是最具挑戰(zhàn)和難度的一環(huán)，其難點(diǎn)在于 ：

合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)的適度性以及與業(yè)務(wù)側(cè)的共識(shí)

內(nèi)控指引通常為原則和指導(dǎo)性規(guī)范，規(guī)定企業(yè)需要建立哪些內(nèi)控制度以及設(shè)置哪些控制點(diǎn)，但在控制流程長(zhǎng)短、控制節(jié)點(diǎn)多少、授權(quán)的范圍和尺度、審批的并行或串行以及線上或線下、 控制記錄的形式等方面并未做出過細(xì)規(guī)定，而是給了企業(yè)自主權(quán)，因此，如何把握合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)的尺度和適度性，不形式化和過度化，既能達(dá)到合規(guī)要求又不影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率，真正發(fā)揮內(nèi)控的風(fēng)險(xiǎn)防范價(jià)值，平衡好合規(guī)要求與流程效率的關(guān)系，是一項(xiàng)既需要極強(qiáng)專業(yè)判斷又需要極高管理藝術(shù)的任務(wù)。

與此同時(shí)，內(nèi)控制度和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的執(zhí)行覆蓋企業(yè)全部業(yè)務(wù)活動(dòng)，需要業(yè)務(wù)側(cè)的配合與協(xié)作， 因此就合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)側(cè)形成理解與共識(shí)，實(shí)現(xiàn)剛性要求與自主執(zhí)行相結(jié)合，避免強(qiáng)推強(qiáng)壓，對(duì)內(nèi)控執(zhí)行的效果和可持續(xù)性都具有極大作用。

合規(guī)方案落地的信息化支撐

合規(guī)方案通常是流程和工作方法的結(jié)合，其落地執(zhí)行一是需要建立制度保障 ；二是需要 IT 系統(tǒng)的強(qiáng)力支撐。隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型觀念的普及，IT 系統(tǒng)已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，普遍將內(nèi)控融入流程，并將流程嵌入 IT系統(tǒng)中固定下來(lái)。但是，像收入確認(rèn)、合同資產(chǎn)確認(rèn)、項(xiàng)目費(fèi)用核算與分?jǐn)?、研發(fā)費(fèi)用歸集等場(chǎng)景，仍然缺少成熟的市場(chǎng)化的 IT 系統(tǒng)支撐。這些場(chǎng)景貌似是財(cái)務(wù)事項(xiàng)，但實(shí)際上都基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)計(jì)算出每期入賬數(shù)據(jù)，再傳遞到賬務(wù)系統(tǒng)生成憑證的過程。有些行業(yè)的計(jì)算復(fù)雜度非常高，但當(dāng)前 CRM、ERP或其他系統(tǒng)基本都沒有成熟的功能可以使用，只能通過自行開發(fā)或委托開發(fā)的方式解決，成為合規(guī)路上的一個(gè)障礙。

歷史業(yè)務(wù)的合規(guī)整改

歷史業(yè)務(wù)的合規(guī)整改是 IPO 企業(yè)普遍遇到的難題， 報(bào)告期內(nèi)的大量業(yè)務(wù)需要追溯， 特別是“合同 – 訂單 – 發(fā)票 – 收入 – 收款”等銷售與收款循環(huán)的審計(jì)驗(yàn)證，需要大量數(shù)據(jù)和檔案的檢查與核對(duì)。對(duì)于規(guī)范管理和信息化薄弱的企業(yè)，需要補(bǔ)簽各種內(nèi)控單據(jù)和記錄，甚至需要客戶、供應(yīng)商等外部單位的協(xié)助，其難度可想而知。這種情況之所以普遍，是因?yàn)楹苌儆衅髽I(yè)能夠未雨綢繆，各部門能夠在內(nèi)控合規(guī)的要求上形成共識(shí)并下定決心，前期管理薄弱欠下的賬終究要還。

2. 財(cái)務(wù)部門在促進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率持續(xù)提升過程中的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)

隨著財(cái)務(wù)價(jià)值理念的發(fā)展，財(cái)務(wù)職能從傳統(tǒng)的核算與監(jiān)督轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略推動(dòng)、價(jià)值整合與風(fēng)險(xiǎn)管控， 其目的是促進(jìn)企業(yè)持續(xù)改善經(jīng)營(yíng)管理、降本增效、提升運(yùn)營(yíng)效率，這一價(jià)值轉(zhuǎn)向?qū)τ谏鲜泄竞蛿M上市公司更為重要。

但在當(dāng)前企業(yè)實(shí)踐中，財(cái)務(wù)部門的價(jià)值轉(zhuǎn)型大多還處于探索階段，受到專業(yè)能力、影響力、企業(yè)文化等多重因素的影響，往往出現(xiàn)財(cái)務(wù)部門自認(rèn)為高價(jià)值的工作但業(yè)務(wù)側(cè)價(jià)值感知并不明顯。以財(cái)務(wù)分析為例，財(cái)務(wù)部門通常會(huì)輸出大量的數(shù)據(jù)和分析報(bào)告， 指出企業(yè)存在的問題， 但其中很多問題并不會(huì)因?yàn)檫@些分析報(bào)告而得到很好的快速解決。一方面是財(cái)務(wù)部門的價(jià)值自賞；另一方面則是業(yè)務(wù)側(cè)認(rèn)為的指手畫腳、花拳繡腿。

二、走向業(yè)財(cái)融合：以BP為路徑，以IT系統(tǒng)為支撐

面對(duì)如上難題與挑戰(zhàn)如何破局，考驗(yàn)著每位財(cái)務(wù)管理者。無(wú)論是實(shí)現(xiàn)內(nèi)控與報(bào)告合規(guī)還是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效益，發(fā)揮財(cái)務(wù)的更高價(jià)值，除了提升財(cái)務(wù)組織的專業(yè)能力之外，將“業(yè)財(cái)融合”與“IT 系統(tǒng)”相結(jié)合就是非常有效的途徑。

1. 業(yè)財(cái)融合的三個(gè)層次

業(yè)財(cái)一體化

業(yè)財(cái)一體化是最基礎(chǔ)的業(yè)財(cái)融合，即實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù) IT 系統(tǒng)與財(cái)務(wù) IT 系統(tǒng)在流程、 數(shù)據(jù)上的全面集成與貫通。早期的業(yè)務(wù)一體化是進(jìn)銷存系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的打通，后期逐步實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、 辦公系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的打通， 這也是 ERP 的基本理念和框架。再后來(lái)，隨著 CRM 的發(fā)展與普及，CRM 成為更專業(yè)的營(yíng)銷、銷售、服務(wù)數(shù)字化平臺(tái)，與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的打通更加擴(kuò)展了業(yè)財(cái)一體化的范圍和深度。

業(yè)財(cái)一體化無(wú)疑為內(nèi)控與報(bào)告合規(guī)提供了強(qiáng)力的保障，無(wú)論是 ERP 還是 CRM、SCM、OA 抑或其他專業(yè)化信息系統(tǒng)，內(nèi)部控制與流程管控都是基本設(shè)計(jì)理念，可以保障企業(yè)各大業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制要求。

以 CRM 為例，CRM 核心解決 LTC（Leads To Cash）流程中的全面數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)“線索 – 商機(jī) – 報(bào)價(jià) – 合同 – 訂單 – 發(fā)票 – 收款”各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程控制與貫通，各環(huán)節(jié)單據(jù)互相依存可追溯，與賬務(wù)系統(tǒng)集成后可有效保障賬務(wù)數(shù)據(jù)的完整性、存在性、準(zhǔn)確性以及可追溯性，且可支持報(bào)價(jià)、合同、發(fā)票等原始單據(jù)的電子化存檔，既提高了銷售與收款循環(huán)內(nèi)部控制與報(bào)告合規(guī)的質(zhì)量，又為專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行內(nèi)控測(cè)試和審計(jì)驗(yàn)證提供了可信賴的依據(jù)。

但隨著內(nèi)控與會(huì)計(jì)準(zhǔn)則執(zhí)行要求的趨嚴(yán)、 企業(yè)自身精細(xì)化管理的加強(qiáng)以及新行業(yè)新業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，即便是市面上最成熟的 ERP、CRM 等信息系統(tǒng)也會(huì)出現(xiàn)管理覆蓋的盲區(qū)。

仍以之前提及的收入確認(rèn)為例， 由于新收入準(zhǔn)則的實(shí)施， 需要在識(shí)別合同與履約義務(wù)、確定和分?jǐn)偨灰變r(jià)格的基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步判斷在某時(shí)點(diǎn)或某時(shí)段確認(rèn)收入。

有些行業(yè)需要根據(jù)項(xiàng)目投入進(jìn)度確認(rèn)收入，有些行業(yè)則需要對(duì)預(yù)收款在服務(wù)周期內(nèi)分?jǐn)偞_認(rèn)收入，這無(wú)疑對(duì)收入、合同資產(chǎn)、合同負(fù)債、應(yīng)收賬款等相關(guān)業(yè)務(wù)的核算提出了更復(fù)雜的要求，完全依靠電子表格手工處理難以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可信賴性，更加需要信息系統(tǒng)的介入和支撐，但現(xiàn)有的各類信息系統(tǒng)幾乎沒有標(biāo)準(zhǔn)功能滿足這些復(fù)雜核算的要求，大多通過委托開發(fā)或自行開發(fā)系統(tǒng)的方式解決該類問題， 缺點(diǎn)是業(yè)務(wù)一旦發(fā)生變化或調(diào)整，便需要再次開發(fā)，靈活性和拓展性不好。

針對(duì)這些問題， 大型 ERP 和 CRM 廠商都推出了 PaaS 開發(fā)平臺(tái)，能以可視化的方式快捷地開發(fā)個(gè)性化的應(yīng)用，降低了自行開發(fā)門檻、提高開發(fā)效率，同時(shí)能與自身的 ERP、CRM 等其他系統(tǒng)進(jìn)行緊密集成融合，成為解決內(nèi)控與報(bào)告合規(guī)信息化盲區(qū)的關(guān)鍵方式。

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化

< 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)價(jià)值目標(biāo) >

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化即大家通常所說的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)部門在豐富專業(yè)知識(shí)的基礎(chǔ)上，了解所屬行業(yè)和業(yè)務(wù)，通過對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的專業(yè)分析與判斷，識(shí)別經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與異常，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理的改進(jìn)，提升運(yùn)營(yíng)效率與效益。但如前所述，大多企業(yè)處于探索和構(gòu)建方法論的階段， 突出問題表現(xiàn)為財(cái)務(wù)側(cè)的高價(jià)值工作仍表現(xiàn)為識(shí)別與建議層面，即可以發(fā)現(xiàn)問題并提出建議， 但問題的真正糾正和改善卻非常艱難。其核心原因是缺少 “財(cái)務(wù)推動(dòng)”的環(huán)節(jié)，這又與財(cái)務(wù)工作的觀念有關(guān)，諸多財(cái)務(wù)工作者會(huì)把業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的工作邊界定位在提供數(shù)據(jù)、 發(fā)現(xiàn)問題和提供建議上，認(rèn)為問題的解決是業(yè)務(wù)管理者的職責(zé)。

但實(shí)際上，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的目標(biāo)和工作邊界不應(yīng)止步于提供數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)問題和提出建議， 而是推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)問題的真正解決。確實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)問題的解決要依賴于業(yè)務(wù)側(cè)的認(rèn)知、共識(shí)和行動(dòng)，而推動(dòng)業(yè)務(wù)側(cè)對(duì)經(jīng)營(yíng)問題形成理解、共識(shí)和行動(dòng)恰恰是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的更高境界和最終目的，這就需要財(cái)務(wù)部門補(bǔ)齊 “財(cái)務(wù)推動(dòng)力”的關(guān)鍵一環(huán)?；诖耍覀冎匦聦徱晿I(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，并進(jìn)一步分析財(cái)務(wù)推動(dòng)力。如下圖所示 ：

< 財(cái)務(wù)分析體系框架 >

我們以典型的財(cái)務(wù)分析為例，財(cái)務(wù)分析的起點(diǎn)是數(shù)據(jù)，但輸出財(cái)務(wù)分析報(bào)告、 發(fā)現(xiàn)問題并提出管理建議， 并不是財(cái)務(wù)分析的終點(diǎn)，真正的終點(diǎn)是推動(dòng)財(cái)務(wù)主張和管理建議落地， 并真正促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成以及運(yùn)營(yíng)效率與效益的提升。從數(shù)據(jù)到價(jià)值變現(xiàn)經(jīng)過了流程層、監(jiān)控層、洞察層、推動(dòng)層、目標(biāo)層五個(gè)層次，每達(dá)到一個(gè)層次，作用與價(jià)值就增加一個(gè)層次。這其中真正的難點(diǎn)與價(jià)值作用力在于推動(dòng)層，即在財(cái)務(wù)通過專業(yè)分析與洞察，發(fā)現(xiàn)問題并提出觀點(diǎn)或管理主張后， 還要通過“財(cái)務(wù)推動(dòng)力”進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)務(wù)側(cè)也意識(shí)到這些問題，并推動(dòng)共識(shí)目標(biāo)，推動(dòng)制訂措施，推動(dòng)措施落地，并持續(xù)跟進(jìn)改進(jìn)效果。只有經(jīng)過這一系列過程，才能真正發(fā)揮財(cái)務(wù)分析的真正價(jià)值，實(shí)現(xiàn)從“紙上談兵”到“戰(zhàn)場(chǎng)勝利”的實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)。

我們?cè)龠M(jìn)一步討論下至關(guān)重要的財(cái)務(wù)推動(dòng)層，如下圖 ：

當(dāng)我們通過監(jiān)控層識(shí)別洞察出風(fēng)險(xiǎn)或異常后，通常需要經(jīng)過以下過程 ：

1. 同步信息 ：與業(yè)務(wù)側(cè)同步發(fā)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)問題或異常，在此過程中有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)理解或判斷有誤。
2. 引起關(guān)注 ：就相關(guān)問題或異常引起業(yè)務(wù)側(cè)的關(guān)注或重視。
3. 采取本職行動(dòng) ：對(duì)于財(cái)務(wù)側(cè)自身采取措施就可以解決的問題，財(cái)務(wù)側(cè)及時(shí)采取行動(dòng)糾正問題。
4. 達(dá)成管理共識(shí) ：對(duì)于財(cái)務(wù)側(cè)無(wú)法獨(dú)立解決的問題，與業(yè)務(wù)側(cè)充分溝通，促使業(yè)務(wù)側(cè)理解問題，并對(duì)管理目標(biāo)形成共識(shí)。
5. 提出管理建議 ：就相關(guān)問題向業(yè)務(wù)側(cè)提出管理建議或管理主張。
6. 推動(dòng)建立管理機(jī)制 ：就共識(shí)后的管理目標(biāo)或管理建議與業(yè)務(wù)側(cè)商討解決方案，并推動(dòng)形成管理機(jī)制。
7. 推進(jìn)效果跟進(jìn) ：跟蹤解決方案的落地情況，持續(xù)跟進(jìn)執(zhí)行結(jié)果。
8. 管理層溝通 ：對(duì)于與業(yè)務(wù)側(cè)無(wú)法形成共識(shí)但必要的事項(xiàng)，進(jìn)行更高層級(jí)的溝通，進(jìn)行高層決策。

由上，財(cái)務(wù)推動(dòng)是個(gè)復(fù)雜的過程，財(cái)務(wù)人員除了需要具有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)，還需要具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力和推動(dòng)能力，甚至是極強(qiáng)的心力，其核心不是制定簡(jiǎn)單粗暴的財(cái)務(wù)規(guī)定，而是與業(yè)務(wù)部門充分的共識(shí)共建，是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)最具挑戰(zhàn)的環(huán)節(jié)，但也是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)發(fā)揮真正價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

推而廣之，全面預(yù)算、成本管理、項(xiàng)目管理、應(yīng)收管理等諸多財(cái)務(wù)工作的邏輯亦是如此，都包括流程層、監(jiān)控層、洞察層、推動(dòng)層、目標(biāo)層五個(gè)層級(jí)，構(gòu)成了新的財(cái)務(wù)管理體系。但無(wú)論哪個(gè)財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，發(fā)揮財(cái)務(wù)推動(dòng)力，將財(cái)務(wù)管理建議和主張落地，發(fā)揮真正價(jià)值，都是各財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的價(jià)值重點(diǎn)。如下圖所示 ：

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化是指業(yè)務(wù)管理者要具備一定的財(cái)務(wù)知識(shí)和財(cái)務(wù)思維，做到理性決策、科學(xué)經(jīng)營(yíng)。這是最高層次的業(yè)財(cái)融合，是財(cái)務(wù)側(cè)與業(yè)務(wù)側(cè)在科學(xué)經(jīng)營(yíng)道路上的雙向奔赴。

業(yè)務(wù)管理者，特別是一線業(yè)務(wù)管理者通常有著較強(qiáng)的營(yíng)銷或技術(shù)背景， 有著豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)敏銳度，但由于專業(yè)背景和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)壓力等原因，在日常的經(jīng)營(yíng)互動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)理性決策、科學(xué)經(jīng)營(yíng)往往有一定挑戰(zhàn)?；诖?，讓業(yè)務(wù)管理者具有一定的財(cái)務(wù)知識(shí)和財(cái)務(wù)思維，可以幫助業(yè)務(wù)管理者更加全面理性地理解經(jīng)營(yíng)，洞察經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)和邏輯，實(shí)現(xiàn)理性決策和科學(xué)經(jīng)營(yíng)。

稻盛和夫曾多次提及管理者需要具有財(cái)務(wù)思維，他提出 ：

• “經(jīng)營(yíng)者必須懂會(huì)計(jì)，不能充分理解儀表盤上數(shù)字的意義，就不能說是一個(gè)真正的經(jīng)營(yíng)者?！?/li>
• “如果說法律是政治的語(yǔ)言，那么財(cái)務(wù)就是商業(yè)的語(yǔ)言。理解了財(cái)務(wù)，你才能透徹理解很多商業(yè)的基本邏輯。”
• “財(cái)務(wù)就像透視戰(zhàn)略的 X 光，懂財(cái)務(wù)的管理者和企業(yè)家能從財(cái)務(wù)報(bào)表上看清企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和成長(zhǎng)性?！?/li>

華為的財(cái)務(wù)體系、財(cái)務(wù)價(jià)值具有理論界和實(shí)踐界都公認(rèn)的領(lǐng)先水平， 形成了非常成熟且行之有效的業(yè)財(cái)融合理念和方法論， 其底層仍然是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的雙向奔赴。任正非曾提出，各級(jí)干部要互相知曉，財(cái)務(wù)干部要懂些業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)干部應(yīng)知曉財(cái)務(wù)管理。有序開展財(cái)經(jīng)和業(yè)務(wù)的干部互換及通融，財(cái)務(wù)要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要懂財(cái)務(wù)，只有形成混凝土結(jié)構(gòu)的作戰(zhàn)組織，才能高效、及時(shí)、穩(wěn)健地抓住機(jī)會(huì)點(diǎn)， 在積極進(jìn)攻中實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)， 使公司推行的 LTC、 IFS 能真正發(fā)揮作用。這在財(cái)務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，也強(qiáng)調(diào)了業(yè)務(wù)人員要懂財(cái)務(wù)，雙向奔赴，只有這樣才能補(bǔ)齊不同角色管理者各自的短板，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的邏輯和短板更好地進(jìn)行洞察發(fā)現(xiàn)，形成合力高效共建，讓決策更合理、經(jīng)營(yíng)更科學(xué)。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化的核心是讓業(yè)務(wù)管理者具備一定財(cái)務(wù)知識(shí)和財(cái)務(wù)思維， 而財(cái)務(wù)思維則是運(yùn)用財(cái)務(wù)學(xué)理論和知識(shí)進(jìn)行科學(xué)思維的一種思想活動(dòng)。財(cái)務(wù)思維有很多，在這里列舉了與業(yè)務(wù)管理者相關(guān)度較高的幾點(diǎn)，供大家參考。如下圖 ：

需要說明的是，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化的核心是讓業(yè)務(wù)管理者具有一定財(cái)務(wù)知識(shí)和財(cái)務(wù)思維加持，能夠更加全面、理性地看清經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象，合理決策、科學(xué)經(jīng)營(yíng)，而并非是讓業(yè)務(wù)管理者完全按照財(cái)務(wù)思維去經(jīng)營(yíng)，那樣會(huì)阻礙經(jīng)營(yíng)管理者的敏銳性、 機(jī)會(huì)感和決斷力的發(fā)揮，所以度的把握和集體討論決策至關(guān)重要。同理，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化亦是如此，財(cái)務(wù)人員要具有業(yè)務(wù)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)，懂業(yè)務(wù)、分析判斷、溝通協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)控制仍然是核心，而非無(wú)原則地遷就和遵循業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化是最高層次的業(yè)財(cái)融合，更有利于業(yè)財(cái)融合的落地和價(jià)值發(fā)揮。但由于管理者之間的角色差異、局部立場(chǎng)差異、認(rèn)知差異等原因，實(shí)現(xiàn)起來(lái)最具挑戰(zhàn)，也更需要依托開放協(xié)作的企業(yè)文化。但是，財(cái)務(wù)管理者對(duì)于業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化的觀念引導(dǎo)、堅(jiān)持不懈的知識(shí)分享和賦能仍是行之有效的策略和路徑。如下圖 ：

三、財(cái)務(wù)BP體系建設(shè)

財(cái)務(wù) BP 體系是業(yè)財(cái)融合落地的關(guān)鍵路徑， 特別是“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化”和“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化”兩個(gè)維度的落地， 如果沒有財(cái)務(wù) BP 體系的保障幾乎沒有落地的可能。

財(cái)務(wù) BP 體系的核心是建立財(cái)務(wù) BP 組織、 明確定位與工作目標(biāo)、制訂工作內(nèi)容、 設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)、建立工作方法論。其中明確財(cái)務(wù) BP 組織的定位與目標(biāo)至關(guān)重要， 這也是工作內(nèi)容、績(jī)效評(píng)價(jià)、工作方法論的前提， 并且也是需要與業(yè)務(wù)側(cè)高度共識(shí)的頂層設(shè)計(jì)，否則就會(huì)形成財(cái)務(wù) BP 工作中財(cái)務(wù)要求與業(yè)務(wù)期待的不一致，造成“擰巴”的尷尬狀況。

BP 組織的定位和工作目標(biāo)由企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)決定，但總體看一般包括三個(gè)方面 ：

第一， 助力 BP 所在經(jīng)營(yíng)組織達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ；

第二，在所在經(jīng)營(yíng)組織內(nèi)落地各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理體系 ；

第三，促進(jìn)所在經(jīng)營(yíng)組織經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)效率的提升。

以下為筆者所在公司某年度財(cái)務(wù) BP 體系的工作框架，供大家參考 ：

四、IT系統(tǒng)的建設(shè)

通過以上闡述，不難看出 IT 系統(tǒng)在內(nèi)控和報(bào)告合規(guī)、 業(yè)財(cái)融合過程中的重大支撐作用，甚至關(guān)系到合規(guī)和業(yè)務(wù)融合落地的可行性。隨著 ERP、CRM 等專業(yè) IT 系統(tǒng)設(shè)計(jì)理念和云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、AI 等 IT 技術(shù)的發(fā)展，IT 系統(tǒng)已經(jīng)不再是流程執(zhí)行和業(yè)務(wù)信息化的工具，而是演變成經(jīng)營(yíng)管理思想落地甚至戰(zhàn)略和商業(yè)模式落地的支撐。

以應(yīng)收賬款管理 IT 系統(tǒng)為例，傳統(tǒng)的應(yīng)收賬款管理僅是對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行核算以及賬齡分析，即是一個(gè)流程型和核算型的系統(tǒng)。而現(xiàn)在的應(yīng)收賬款系統(tǒng)則應(yīng)在流程、應(yīng)收核算的基礎(chǔ)上，形成銷售、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)協(xié)同管理的信息化平臺(tái)，為各角色提供管理界面和工作臺(tái)，支持應(yīng)收賬款的逾期穿透、收款預(yù)測(cè)、分類推動(dòng)、債權(quán)保護(hù)等核心場(chǎng)景，使系統(tǒng)具備運(yùn)營(yíng)管理的能力，不但覆蓋數(shù)據(jù)管理，還覆蓋行為管理，讓應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)性地獲得 IT 系統(tǒng)的支持，真正發(fā)揮在提高收款效率上的價(jià)值。

如下圖所示 ：

推而廣之，新一代的IT系統(tǒng)不但是流程和內(nèi)控執(zhí)行、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化的系統(tǒng)，更應(yīng)該以支撐體系化管理機(jī)制為導(dǎo)向，讓IT系統(tǒng)不但具備流程、內(nèi)控、數(shù)據(jù)化的能力，還要進(jìn)行支撐、穿透、推動(dòng)等行為管理，成為支撐運(yùn)營(yíng)管理和協(xié)同管理的工作臺(tái)，甚至成為支撐戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式落地的平臺(tái)。如下圖所示：

五、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)管理者在企業(yè)內(nèi)控與報(bào)告合規(guī)、促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效率與效益提升方面大有可為，在IT系統(tǒng)的支撐下，建立業(yè)財(cái)融合體系，發(fā)揮財(cái)務(wù)專業(yè)洞察力和推動(dòng)力，是達(dá)成以上目標(biāo)、為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮專業(yè)價(jià)值的重要途徑。本文意在從相關(guān)方面給財(cái)務(wù)管理者提供一些思路的參考，因水平所限難免有不足之處，歡迎廣大同行交流指正。

本文選自紛享銷客最新?？?strong>《上市公司如何打好合規(guī)與增長(zhǎng)雙贏之戰(zhàn)》。