關于運營崗位，其實還有許多內(nèi)容和問題等待我們?nèi)ネ诰?，這篇文章里，作者就分享了他關于運營的一些觀點，一起來看看，或許可以幫你更好地理清企業(yè)與運營、運營與產(chǎn)品經(jīng)理之間的關系。

今天接著給大家分享一些關于運營的觀點，希望對大家有一些幫助。

一、企業(yè)為什么會設立運營崗？

企業(yè)是否會存在運營的崗位往往跟企業(yè)的業(yè)務流程是否存在問題有關。只有業(yè)務崗位的能力模型無法滿足業(yè)務的繼續(xù)發(fā)展（業(yè)務運轉中某個問題突出）才會產(chǎn)生運營崗位。所以運營崗往往產(chǎn)生于業(yè)務模糊地帶。

比如我們看toC的用戶運營，主要是通過各種方法和策略去提升客戶在拉新，活躍，流程，付費，轉換等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)。

在傳統(tǒng)的業(yè)務中拉新和轉化其實是由銷售人員進行的，但是銷售人員的能力往往集中在對對單個客戶的突破上。對于如何成交大批量客戶無論是能力要求還是方法策略都有所欠缺，所以C端在用戶側才會產(chǎn)生運營崗位，希望能通過運營的方法解決大規(guī)模用戶拉新和轉化的問題。所以如果一個公司的業(yè)務進行的非常順利和流暢的時候公司往往不會招聘運營。

二、為什么B端運營還需要擁有產(chǎn)品優(yōu)化的能力要求？

這個其實是因為toB 和toC業(yè)務的不同導致的；C端的用戶是個人，所以雖然用戶畫像不盡相同，但是需求和人性是一致的，用戶共性大于個性，所以C端業(yè)務往往可以通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)用戶間的某種規(guī)律，從而進行產(chǎn)品優(yōu)化；

而B端的用戶是企業(yè)，需要能解決企業(yè)的業(yè)務問題客戶才會付費；不同企業(yè)存在的問題不盡相同，所以用戶個性大于共性，往往無法簡單的通過數(shù)據(jù)分析進行產(chǎn)品優(yōu)化；同時B端客戶的客單價往往較大，所以也值得投入運營人員進行產(chǎn)品優(yōu)化。

三、B端產(chǎn)品運營和產(chǎn)品經(jīng)理的工作范疇有沖突嗎？

這其實是沒有的，B端產(chǎn)品運營往往是對產(chǎn)品經(jīng)理的補充；由于業(yè)務的復雜性，B端產(chǎn)品往往設計比較復雜，B端產(chǎn)品經(jīng)理如果和C端產(chǎn)品經(jīng)理一樣除了設計產(chǎn)品外還負責產(chǎn)品的文檔介紹，用戶培訓及客戶問題處理及用戶調(diào)研等工作的話是忙不過來的，所以往往由B端運營負責這些工作，包括產(chǎn)品工具包的輸出，用戶的培訓及問題處理，以及深入業(yè)務了解客戶使用場景等；通過二者的合作去一起讓產(chǎn)品更好，所以產(chǎn)品生孩子，運營養(yǎng)孩子在B端比C端更適合。

四、為什么需要B端運營對業(yè)務部門進行賦能而C端不需要？

這是因為C端業(yè)務流程比較簡單，往往產(chǎn)品上線后通過運營的方式即可促進用戶成交，而B端客戶決策流程復雜，需要市場，銷售，實施等多部門配合才能促進客戶的成交和再次轉化。

B端究竟需要什么样的产品经理？

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所以一方面需要將產(chǎn)品的情況能夠及時準確的傳遞給各個部門，另一方面對于多部門的配合及協(xié)作上要求也比較高；所以就需要運營進行產(chǎn)品培訓，銷售工具包的制作及多部門之間協(xié)作流程的梳理和優(yōu)化；

五、為什么B端運營和C端運營差別這么大？

一方面是目標客戶的組成不一樣，大家都了解就不再說了，最核心的其實是B端業(yè)務的互聯(lián)網(wǎng)程度還比較低，許多內(nèi)容無法像C端一樣規(guī)則化和數(shù)據(jù)化，所以在B端產(chǎn)品運營的工作就很重；所以國家現(xiàn)在也在建議企業(yè)數(shù)據(jù)上云，實現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)字化轉型，從而提升toB的整體效率

六、運營的盡頭是沒有運營嗎？

很多人都抱怨過，做了幾年運營很悲觀，覺得干到最后就沒有運營存在的必要了；從一方面來看確實是這樣的，畢竟運營就是因為有問題存在才設立的崗位，如果問題解決了這個崗位也就沒有意義了；但是換個角度來說理想和現(xiàn)實的差距還是非常大的，無需運營的理想狀態(tài)可能永遠不會實現(xiàn)，而且運營的盡頭不是某個具體的執(zhí)行崗位，他更多的其實是一種理念和思路，對企業(yè)的整體運營是運營人員的追求。

最后，說一下我自己的觀點：萬物皆可被運營。

以B端業(yè)務舉例，每一個B端的企業(yè)往往都會有這幾個部門，產(chǎn)研，市場，銷售，執(zhí)行（實施），客服及其他支持類部門（如財務，人力）等，各個部門分工明確，各司其職。

產(chǎn)研部門主要負責產(chǎn)品研發(fā)和設計，在結合業(yè)務實際情況和老板的需求下進行產(chǎn)品設計；設計完成后技術開發(fā)上線；上線由其他部門負責產(chǎn)品推廣；客戶使用期間不斷接收各類需求，經(jīng)過評判后進行產(chǎn)品迭代。

市場部門負責客戶信息的獲取，整理和分配；往往在線上線下渠道通過活動和內(nèi)容的形式進行客戶線索的獲取并促進銷售轉化

銷售部門負責客戶的轉化工作，通過市場部門提供的客戶線索或者自己尋找資源等方式對目標客戶進行產(chǎn)品介紹，促進客戶成交。

執(zhí)行部門負責客戶簽約后具體的平臺配置和使用，負責客戶的使用效果；如果是SaaS產(chǎn)品往往會單獨成立客戶成功部門，負責客戶使用期間的客戶溝通工作。

在以上各個環(huán)節(jié)都有可能存在問題，當問題比較明顯或者突出的時候就會產(chǎn)生崗位需求-運營；

如產(chǎn)研內(nèi)部產(chǎn)品設計能力不足，產(chǎn)品功能比較復雜，和其他部門協(xié)作難度大等一系列問題，都會催生產(chǎn)品運營崗位——協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理進行產(chǎn)品功能優(yōu)化，處理相關問題，負責和外部的溝通工作

當市場部門成效較差，線索較少或線索轉化率低，產(chǎn)品功能無法高效轉化為市場行為的時候，就會催生產(chǎn)品市場運營崗位——負責產(chǎn)品到市場的轉化和運營

當銷售部門工作量大，工作流程不規(guī)范等問題頻繁的時候相對應的也會產(chǎn)生銷售運營崗位——負責梳理銷流程，形成相關SOP促進銷售業(yè)務的正規(guī)化和系統(tǒng)化

當執(zhí)行部門產(chǎn)品使用不佳或用戶反饋較差的時候，也會相對于的產(chǎn)生實施運營的角色，或者由產(chǎn)品團隊安排運營人員提供支持；而SaaS產(chǎn)品的客戶成功何嘗不是另類的產(chǎn)品運營。

所以大家可以看到運營真的無處不在，重要的不是運營這個崗位，而是運營的思維；在不同的業(yè)務場景中無論是哪個崗位都可以做到游刃有余，這才是真正的運營，希望大家都可以成為全棧運營專家。